СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МАРКЕТИНГЕ Стратегия – это

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МАРКЕТИНГЕ

Стратегия – это позиция, по отношению к другим (position in respect to others) Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Маркетинговые стратегии являются как бы связующим звеном между целями организации и существующими проблемами, а маркетинговое планирование призвано формализовать процедуру достижения целей, привлечь все необходимые ресурсы с учетом требований внешней среды.

СТРАТЕГИЯ - это w комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых рынках П. Дойль

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ СТРАТЕГИИ Смысл определения С Задает направление Достоинства Показывает надежный путь развития Координирует Min потери от усилия несогласованн ых действий Характеризует Выявляет отл. организацию особенности Обеспечивает Устраняет нео логику пределенность Недостатки «Шоры» , скрывающие опасность Утрата периферийного зрения Упрощенное представление Ограничивает творчество

Генеральное стратегическое направление деятельности предприятия, с которым должны увязываться практически все аспекты разрабатываемого плана маркетинга;

ØМаркетинговая стратегия – это: Ø средства достижения цели; Ø генеральное стратегическое направление деятельности Øпредприятия, с которым должны увязываться все аспекты Øмаркетингового плана; Ø совокупность решений организации относительно выбора

целевого рынка и продукта для рынка; оптимальное управление продуктом и оптимальное распределение ресурсов; сочетание ресурсов и навыков организации, с одной стороны, и возможностей риска, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, при котором достигаются основные цели.

Можно сказать, что стратегический маркетинг представляет собой определенный образ мышления. Формирование стратегии имеет ряд существенных отличий от оперативного управления, но для достижения эффективности стратегического планирования и этот процесс тоже должен быть непрерывным, что связано с целым рядом конкретных

особенностей процесса разработки стратегии: Øпроцесс выработки стратегии обычно завершается не каким-то немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса; Øпри формировании стратегии приходится пользоваться значительно более неполной информацией, чем при выборе оперативных управленческих решений;

- в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены. Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения; - важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений. Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок.

Эволюция систем планирования Финансовое Перспектив ное Стратегичес кое кий менеджмент Задачи Бюджет и управление Предвидени Реакция на е изменений перемены Использ-ние стратегичес ких окон Предполо жения Долгосроч. ста Сохранение Прогнозиру бильность тенденций емость новых тенденций Непредсказу емость многих изменений Цели Исполнение бюджета Прогнозиро Стратегич-е Использ-ние вание буд-го мышление изменений Горизонт плана Годовое На 5 -ти летний период Ежегодные В режиме корректиров реального ки времени Период Конец 50 -х 1960 -е г. г. 1970 -е г. г. Начало 80 -х

Основные направления стратегий маркетинга представлены на рисунках

Матрица Ансоффа (матрица товар— рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке. Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

Характеристика матрицы БКГ • Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров". • Дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.

• Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) — низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать. • Собаки (Хромые утки, мертвый груз) — низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

В Н Е Ш Н Я Я С Р Е Д А В Н У Т Р Е Н Н Я Я С Р Е Д ВОЗМОЖНОСТИ "O" — OPPORTUNITIES 1. Новые виды продукции 2. Новые технологии 3. Новые потребности, мода, в т. ч. потребности неосознанные 4. Захват смежных сегментов — изучение ситуаций переключений потребителей УГРОЗЫ "T" — THREATS 1. Продукты-заменители 2. Новые игроки на рынке 3. Слабость поставщиков 4. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) на спаде 5. Смена тенденций спроса / моды ПРЕИМУЩЕСТВА "S" — STRENGTH 1. Большой опыт 2. Высокое качество продукции 3. Высокая известность компании 4. Высокие продажи 5. Лидерство в отрасли / сегменте 6. Инновационные технологии, патенты 7. Низкая себестоимость НЕДОСТАТКИ "W" — WEAKNESS 1. Мало оборотных средств 2. Слабый имидж продукции 3. Низкая репутация компании 4. Слабая дистрибуция, продвижение 5. Слабый маркетинг

5 конкурентных сил Майкла Портера – достаточно старая и известная модель определения привлекательности текущей отрасли для компании. С ее помощью можно определить потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться компании.

Кроме того, модель Портера может помочь найти конкурентное преимущество, позволяющее компании занять более выгодную позицию. Правда, стоит делать ряд поправок – это всего лишь модель, послужившая основой для будущих разработок. Итак, профессор Майкл Портер выделил 5 сил, которые влияют на компанию в отрасли (на ее прибыль): - новые конкуренты - новые игроки на рынке; - существующие конкуренты; - «конкуренты» , предлагающие продуктызаменители; - власть поставщиков; - власть покупателей;

Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS). Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания – относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов.

Критерии эффективной стратегии w соответствие внешней среде w ясность и четкость, внутренняя согласованность w эффективность организационной структуры w обеспеченность ресурсами w степень риска w соответствие личностным ценностям ключевых действующих фигур w временные горизонты w применяемость

4 ключевых идеи стратегического управления и планирования w 1. Стратегическое видение банка w 2. Управление бизнес-центрами как инвестиционным портфелем. w 3. Планирование прибыли каждого подразделения с учетом темпа роста рынка и положения на нем банка. w 4. Планирование стратегической деятельности каждого отдельного подразделения.