Стратегический менеджмент Тема 2 3 Стратегический анализ внутренней

Стратегический менеджмент Тема 2 3. Стратегический анализ внутренней и внешней сред организации

План лекции 1. Понятие внешней и внутренней среды организации. 2. Стратегический анализ организационной среды. Методы PEST и STEP анализа. 3. Анализ конкурентных сил ( «Пять сил Портера» ). 4. Стратегический анализ внутренней среды организации. 5. Подходы к определению структуры управленческого анализа. Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» М. Портера. 6. Ключевые факторы успеха компаний (КФУ). 7. Ресурсный подход к конкурентному преимуществу (ресурсная модель Гранта). 8. SWOT анализ как обобщающий метод стратегического анализа.

1. Понятие внешней и внутренней среды организации Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Стратегический менеджмент опирается на пять процессов: анализ внешней и внутренней среды; определение миссии и стратегических целей; анализ и выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к фирме факторы с целью предвидеть возможный риск и вновь открывающиеся возможности. Необходимость такого подхода со всей очевидностью проявилась в середине 70 х годов, когда последовала цепь непредсказуемых событий, которые позволили П. Друкеру определить современную эпоху как «эпоху без закономерностей» . Западноевропейские ученые называют данный феномен турбулентным рынком.

Стратегический менеджмент рассматривает окружение организации как совокупность внешней и внутренней среды. Внутренняя среда является, с одной стороны, источником жизненной силы организации, с другой стороны, она может источником проблем и даже гибели организации.

Внутренняя среда является источником, питающим организацию необходимыми ресурсами. Она находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, что обеспечивает ей возможность выживания. Задача стратегического менеджмента состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочном периоде.

При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешняя для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые должна учитывать организация при определении своих целей и при их достижении.

Анализ факторов внешней среды Внешняя среда, в самом общем смысле, это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в постоянном движении, постоянно подвержена изменениям. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха и способности выжить. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Внешняя среда (окружение) состоит из двух частей: микросреда (отраслевое или ближнее окружение); макросреда (отдаленное окружение). «Ближнее» окружение (микросреда) непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются воздействовать на ее параметры, управлять ближним окружением с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

"Дальнее" окружение - включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие, на организацию, но не прямое, а опосредованное. Воздействие этих факторов на организацию труднее определять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на "ближнее" организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами дальнего окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Сегменты макросреды Обычно (или для облегчения анализа) выделяют шесть сегментов макросреды (внешней среды косвенного воздействия): политический; экономический; социальный; природный технологический; экологический.

Политическая среда Политический сегмент это, возможно, самый турбулентный сегмент макросреды, потому что можно назвать очень не много отраслей, которые политические изменения не действуют. Политическую среду можно разделить на две большие системы: формальная система включает в себя избирательный процесс, институты власти (исполнительную, законодательную и юридическую ветви; агентства, занимающиеся регулированием); неформальная система (группы местных сообществ и медийные средства).

Экономическая среда - это обобщенный набор экономических условий, в которых действуют все отрасли; агрегирование всех рынков, где товары и услуги предоставляются за плату. Экономическая среда отражает сущность и направленность экономики, в которой действует вид бизнеса. Виды изменений экономической среды: структурные перемены; изменения циклического характера.

Социальная среда Анализ социального сегмента учитывает изменения в структуре и мобильности населения, изменение стилей жизни и трансформацию социальных ценностей. Изменения в социальной среде непосредственно влияют на общий потенциал рынка в отношении большого числа продуктов, особенно потребительского назначения. Социальная среда состоит из демографических аспектов, стилей жизни и общественных ценностей.

Демографические характеристики размер популяции (число людей, проживающих в конкретной географической зоне); возрастная структура (число людей, входящих в разные возрастные группы); географическое распределение (темпы роста численности населения в пределах отдельных географических регионов и их изменения); этнический набор (состав этнических групп, их размер и темпы роста числа людей, входящих в эти группы); уровни дохода (величина дохода и темпы их роста в разных демографических группах или группах, различающихся по стилю жизни, а также в типах семей, возрастных группах или среди людей, проживающих в разных географических регионах).

Стили жизни сегментируют следующим образом: состав семьи (композиция, тип, динамика изменений и размер семьи); работа (работают люди или нет, на каких типах работ, где работают, ожидания в отношении работы, насколько долго они работают); образование (тип и уровень образования); потребление (какие люди покупают и потребляют (или не покупают и не потребляют) ту или иную продукцию); отдых (как люди проводят свое свободное или не рабочее время).

Общественные ценности политические ценности (отражаются в том, как люди голосуют, как относятся к основным политическим и социальным проблемам, например, поддерживают ли военные действия); социальные ценности (отражаются в отношениях к работе, отдыху, готовности принять мнение и поведение других групп, терпимо относиться к каким-то социальным привычкам, например, к курению); технологические ценности (отражаются в готовности принять новые технологии, сделать выбор между издержками на технологии и предоставляемыми ими выгодами); экономические ценности (отражаются в стремлении добиться экономического роста и в компромиссах между экономическим прогрессом и социальными издержками на него).

Природная среда Для природной среды характерны: дефицит некоторых видов сырья, вздорожание энергии и усиление вмешательства государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.

Технологическая среда Технологический сегмент относится к уровню и направленности технологического прогресса или совершенствования, происходящего в обществе, в том числе к появлению новых видов продукции, процессов или материалов; к общему уровню научной деятельности и достижениям в фундаментальной науке.

Технологическая среда включает разработку знаний и их использование в варианте «как делать вещи» . В широком смысле ее можно разделить на следующие области: исследования (фундаментальные или базовые исследования, в ходе которых отыскиваются принципы и зависимости, лежащие в основе знаний; часто этот процесс называют изобретательством); разработки (преобразование знаний в некоторую прототипную форму; это также называется инновациями); операции (изложение знаний для их использования в форме, которой могут воспользоваться другие люди; иногда это называют распространением или диффузией).

Экологическая среда Экологический сегмент охватывает физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах региона. В широких категориях ее можно разделить на следующие области: физические (земля, воздух, вода и море); естественные (флора и фауна).

При анализе окружающей среды возникают следующие вопросы: С какими проблемами экологического характера приходится сталкиваться вашему предприятию? Есть ли у вас конкуренты, которые в своей маркетинговой политике используют вопросы экологии и защиты окружающей среды? Добиваются ли они в этом успеха? Использует ли ваша компания вторичное сырье? Установлено ли на вашем предприятии оборудование, которое защищает окружающую среду от вредных выбросов? Внедряете ли вы новые способы использования вторичного и переработанного сырья при организации производства на своем предприятии? Есть ли какие-то группы влияния, которые связаны с тем, чтобы воздействовать на вашу компанию через факторы, связанные с угрозой окружающей среде?

Среду прямого воздействия называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации: поставщики ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы; государственные органы, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы. Поставщики - это разные субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие материальнотехническими и энергетическими ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг.

Основными клиентами предприятий являются потребители продукции (услуг) на разных клиентурных рынках: потребительском (население, приобретающее товары и услуги для личного потребления); производителей (организации, приобретающие продукцию производственно-технического назначения); промежуточных продавцов, приобретающих товары и услуги для последующей их перепродажи с прибылью для себя; государственных учреждений (оптовые покупатели продукции для государственных нужд); международном (зарубежные покупатели на ранее перечисленных типах клиентурных рынков).

Маркетинговые посредники это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники, фирмы специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения. Конкуренты - соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.

Контактные аудитории - это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации).

Этапы анализа макросреды сканирование окружающей среды – позволяет своевременно выявить сигналы текущих и потенциальных изменений или новые проблемы в основных сегментах макросреды; мониторинг – представляет собой отслеживание конкретного изменения макросреды, выявленного при сканировании, во времени; проектирование – разработка потенциального изменения макросреды, т. е. определение его направления, масштаба, скорости, степени интенсивности; оценивание – уточнение того, как выявленные на предыдущих этапах анализа изменения окружающей среды конкретно повлияют на будущую деятельность организации.

Анализ внешней среды заключается в выделении наиболее значимых экономических, политических, социальных, технологических и прочих факторов, которые могут оказать влияние на деятельность организации. Анализ внешней среды дает возможность разработать ситуационные планы, которые вступят в действие в том случае, если один из факторов внешней среды в какой-то момент изменится.

Анализ факторов внутренней среды Анализ внутренней среды фирмы направлен на выявление стратегических возможностей, сильных и слабых сторон по отношению к главным конкурентам. Он должен включать: оценку действующих стратегий; оценку потенциала фирмы; анализ хозяйственного портфеля фирмы; выявление сильных и слабых сторон фирмы и преодоление опасностей и угроз внешней среды.

Метод, который используют для диагностики состояния фирмы, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон (подразделений) фирмы с целью выявления ее стратегически слабых и сильных сторон. В управленческое обследование обычно включают основные функциональные подразделения фирмы: маркетинг, финансы, производство, управление персоналом, управление. Данные функциональные подразделения оцениваются по основным показателям их деятельности, на основании чего составляется внутренний профиль организации.

2. Стратегический анализ организационной среды. Методы PEST и STEP анализа. После этапа целеполагания начинается диагностический этап стратегический анализ организационной среды. Основу информационного обеспечения составляет многоуровневое исследование по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. В общем смысле анализ подразделяется на два направления: анализ внешней среды: макроокружения и микроокружения; анализ внутренней среды. Результаты анализа внутренней и внешней среды позволяют провести ситуационный анализ компании, который будет являться основой для выбора стратегии.

Анализ организационной среды представляет собой процесс мониторинга внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на достижение организацией своих целей. Среда организации – это совокупность различных факторов, оказывающих определенное влияние на деятельность и развитие организации. Она включает: внутреннюю среду и внешнее окружение ( внешнее окружение: микросреда ближнее окружение, макросреда - дальнее окружение).

Среда организации

Схема процесса определения стратегии компании Анализ организационной среды считается исходным пунктом процесса стратегического управления, так как обеспечивает основу для формулирования миссии и определения целей организации, для выработки стратегий развития бизнеса, позволяющих организации выполнить миссию и достичь поставленных целей.

Макросреда – это отдаленное окружение, которое оказывает на организацию косвенное воздействие. Она включает общие факторы, одинаковые для различных организаций, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на его долгосрочные решения. Для анализа макросреды в мировой практике используются два метода: PEST анализ; STEP анализ (можно использовать в значении «пошагового анализа» от англ. step by step). Иногда STEP-анализ называют PEST-анализом.

Методы PEST и STEP анализа предлагают разделить макросреду на четыре узловых направления: political-legal – политико правовые факторы; economic – экономические факторы; sociocultural – социо культурные факторы; technological – технологические факторы.

Основное отличие методов PEST анализа и STEP анализа состоит в последовательности рассмотрения групп факторов. В варианте STEP анализа - на первом месте находятся социальные и технологические факторы. В PEST анализе на первое место выходят политические и экономические факторы.

Вариант STEP анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. В российских условиях применяется STEP – анализ. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Особенности применения PEST анализа и STEP анализа

PEST АНАЛИЗ Прием стратегического анализа внешнего окружения организации, с помощью которого на основе экспертного анализа ранжируется степень воздействия на организацию четырех типов основных факторов макросреды: социальных (С), технологических (Т), экономических (Э), политических (П). PEST - акроним (вид аббревиатуры, образованной начальными звуками) для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Составляющие PEST анализа

Общая схема проведения PEST анализа Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия. 1. 2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса. 3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия. 4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании. Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения.

Этапы проведения PEST анализа Определение факторов, которые могут оказать влияние на продажи и прибыль компании. 1. 2. Сбор информации по динамике и характеру изменения каждого фактора. 3. Анализ значимости и степени влияния каждого фактора. 4. Составление сводной таблицы PEST анализа. Давая оценку политическим, экономическим, социально-культурным и технологическим факторам, необходимо учитывать не только их фактическое состояние, но и прогнозировать возможные изменения каждого фактора на несколько лет вперед. Именно поэтому так важно, чтобы в проведении PEST анализа принимали участие эксперты отрасли или персонал компании, который уже давно взаимодействует с рынком.

Пошаговая инструкция по составлению PEST анализа Шаг первый: определяем факторы для анализа Первым шагом составьте перечень факторов, которые могут повлиять на продажи и прибыль компании в долгосрочной перспективе (3 5 лет). Разбейте эти факторы на 4 группы: политические, экономические, социально-культурные и технологические.

Подробный список PEST факторов, которые обычно рассматриваются компаниями: (P) POLITICAL — политические факторы внешней среды Факторы влияния политической среды на рынок Степень защиты интеллектуальной собственности и закон об авторском праве Устойчивость политической власти и существующего правительства Бюрократизация и уровень коррупции Налоговая политика (тарифы и льготы) Свобода информации и независимость СМИ Тенденции к регулированию или дерегулированию отрасли Количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика Стремление к протекционизму отрасли, наличие государственных компаний в отрасли Антимонопольное и трудовое законодательство Законодательство по охране окружающей среды Будущее и текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли Вероятность развития военных действий в стране

(E) ECONOMICAL — экономические факторы внешней среды Факторы влияния экономической среды на рынок Темпы роста экономики Уровень инфляции и процентные ставки Курсы основных валют Уровень безработицы, размер и условия оплаты труда Уровень развития предпринимательства и бизнес-среды Кредитно-денежная и налогово-бюджетная политика страны Уровень располагаемых доходов населения Степень глобализации и открытости экономики Уровень развития банковской сферы

(S) SOCIO CULTURAL — социально культурные факторы внешней среды Факторы влияния социально-культурной среды на рынок Уровень здравоохранения и образования Отношение к импортным товарам и услугам Отношение к работе, карьере, досугу и выходу на пенсию Требования к качеству продукции и уровню сервиса Культура формирования накоплений и кредитования в обществе Образ жизни и привычки потребления Развитие религии и прочих верований Отношение к натуральным и экологически-чистым продуктам Темпы роста населения Уровень миграции и иммиграционные настроения Поло-возрастная структура населения и продолжительность жизни Социальная стратификация в обществе, меньшинства Размер и структура семьи

(T) TECHNOLOGICAL — технологические факторы внешней среды Факторы влияния технологической среды на рынок Уровень инноваций и технологического развития отрасли Расходы на исследования и разработки Законодательство в области технологического оснащения отрасли Развитие и проникновение интернета, развитие мобильных устройств Доступ к новейшим технологиям Степень использования, внедрения и передачи технологий

Шаг второй: факторов определяем степень влияния После того, как все факторы, способные оказать влияние на продажи и прибыль компании выбраны, необходимо оценить силу влияния каждого фактора. Сила влияния фактора оценивается по шкале от 1 до 3, где: 1 — влияние фактора мало, любое изменение фактора практически не влияет на деятельность компании; 2 — только значимое изменение фактора влияют на продажи и прибыль компании; 3 — влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли компании.

Пример оценки значимости факторов PEST анализа

Шаг третий: проводим оценку вероятности изменения фактора Вероятность колебаний оценивается по 5 ти бальной шкале, где: 1 — означает минимальную вероятность изменения фактора внешней среды; 5 — максимальная вероятность изменения фактора внешней среды. Оценку лучше проводить не индивидуально, а среди круга людей, имеющих определенный опыт работы в отрасли и экспертизу в любом из направлений работы.

Пример оценки вероятности колебаний PEST — факторов После выставления всех оценок в отдельном столбце рассчитывается среднее арифметическое по ним. Например: средняя оценка для политического фактора № 1: (4+4+5+5+3) / 5 = 4, 2 средняя оценка для социального культурного фактора № 1: 3+2+2 / 5 = 2, 4. Оценка фактора с поправкой на вес. Для этого средняя экспертная оценка умножается на степень влияния фактора, а результат делится на сумму средних баллов экспертных оценок. Например, для политического фактора № 1: 4, 2 х 1 / 38, 8 = 0, 11 для социального культурного фактора № 1: 2, 4 х 3 / 38, 8 = 0, 19

Шаг четвертый: оценка реальной значимости факторов Оценка фактора с поправкой на вес. Для этого средняя экспертная оценка умножается на степень влияния фактора, а результат делится на сумму средних баллов экспертных оценок. Чем выше полученный коэффициент, тем больше влияния необходимо уделить данному фактору. Например, для политического фактора № 1: 4, 2 х 1 / 38, 8 = 0, 11 для социального культурного фактора № 1: 2, 4 х 3 / 38, 8 = 0, 19

Чем выше реальная значимость фактора (в табл. это столбец «Оценка с поправкой на вес» ), тем больше внимания и усилий следует уделять для снижения негативного влияния фактора на бизнес. Реальная значимость позволяет оценить, насколько компании следует обращать внимание и контролировать фактор изменения внешний среды, и рассчитывается как вероятность изменения фактора, взвешенная на силу влияния этого фактора на деятельность компании. После этого заполняется сводная таблица PEST анализа, в которой факторы указываются в порядке убывания веса.

Шаг пятый: составление сводной таблицы PEST анализа Завершающим шагом анализа является приведение всех расчетов в матричный вид. Все факторы в порядке убывания своей важности размещаются в следующей таблице: Сводная таблица PEST анализа

Таблица PEST анализа — промежуточный вариант. Для того, чтобы завершить анализ, необходимо сделать выводы: по каждому фактору прописать воздействие фактора на отрасль, на компанию и спланировать программы, которые необходимо провести, чтобы снизить негативное влияние фактора и максимально использовать положительное влияние фактора на деятельность компании.

Наглядный пример PEST анализа Политические факторы Экономические факторы Принят новый закон, регламентирующий рекламную деятельность, ужесточающий требования к рекламным текстам и запрещающий использовать в рекламе докторов. В этом году увеличатся ограничения на ввоз ____ сырья и войдут в силу более высокие таможенный пошлины на ввоз. Рост напряжения в отношениях между нашей страной и страной главного экспортера. В следующем году прогноз по росту ВВП страны 3%. Доступность кредитов будет расти. Инфляция прогнозируется на уровне 7%, снижение безработицы до 10%, Уровень располагаемых доходов населения снизится. Курсы основных валют будут продолжать расти. Социально культурные факторы В обществе растет положительное отношение к натуральным продуктам. Люди более склонны покупать импортные товары. Увеличивается количество покупок через интернет и использование мобильного интернета в возрастной категории до 35 лет. Снижается страх перед кредитованием. Люди предпочитают тратить свой доход и не настроены на формирование долгосрочных накоплений. Растет средняя продолжительность жизни и возрастная группа 35+ увеличивается. Технологические факторы Технологического порыва в отрасли не наблюдается. Игроки не спешат ввозить технологии, использующиеся на более развитых рынках. На рынке больше ценится дизайн, чем технологические свойства продукта. Исследования и новые разработки ведутся только в области улучшения сенсорики.

Методы стратегического анализа компании

Подходы к формированию стратегии Рыночный (канонический) - начинается с анализа ближнего внешнего окружения (БВО) и нацелен на лучшее соответствие организации этому окружению и ожидаемым изменениям в нём. Инструменты для анализа БВО – модель 5 ти сил М. Портера. Ресурсный. Оба подхода имеют целью ДОСТИЖЕНИЕ СООТВЕТСТВИЯ организации ее окружению!

3. Анализ конкурентных сил ( «Пять сил Портера» ) В 1980 году в США вышла книга Майкла Портера «Конкурентная стратегия» . В ней рассматривались факторы, определяющие конкуренцию в отрасли. Среди них М. Портер выделил пять главных сил, действия которых ведут к снижению прибыльности. М. Портер указывает, что задача каждой компании – найти такую сферу деятельности и применить в ней такие стратегии, при которых она будет испытывать наименьшее давление со стороны конкурентов.

Анализ конкурентных сил ( «Пять сил Портера» ) https: //www. youtube. com/watch? v=O 0 anqe. LM 3 J 8

Модель М. Портера представляет собой инструмент для проведения анализа конкурентных условий, сложившихся на рынке, и позволяет оценить степень влияния, которое каждая из пяти сил оказывает на компанию и, соответственно, насколько та или иная отрасль интересна для деятельности компании. К пяти силам, которые оказывают влияние на компанию в отрасли, М. Портер относит: новых конкурентов (новые игроки на рынке); существующих конкурентов в отрасли; компании, которые предлагают продукты-заменители; влияние поставщиков; влияние клиентов.

Модель «Пять сил Портера»

Анализ отраслевого окружения (5 сил Портера)

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара: рыночная власть покупателей рыночная власть поставщиков угроза вторжения новых участников опасность появления товаров — заменителей уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Матрица конкуренции Майкла Портера (внешний вид модели пяти сил Портера)

1. Первая сила: Угроза вторжения новых игроков (риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании) Почему новые игроки представляют опасность? Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков. Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры.

М. Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль: 1. Экономия на масштабе Чем больше объем производства, тем ниже затраты на производство единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок. 2. Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу.

3. Потребность в капитале Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам. 4. Доступ к каналам распределения Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли. 5. Политика правительства. Правительство может лимитировать или даже вовсе исключить вторжение в отрасли такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья. 6. Прогноз в отношении реакции существующих в отрасли конкурентов является основанием для принятия решения о вторжении в данную отрасль. Опасениями может служить заведомо враждебное отношение конкурентов, занимающих привилегированное положение. С точки зрения формирования стратегии определяющим фактором является стадия жизненного цикла отрасли.

2. Вторая конкуренция сила: внутриотраслевая Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли. Соперничество существующих в отрасли компаний возможно по разным параметрам: по цене, качеству, ассортименту. Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели.

3. Третья сила: рыночная власть покупателей Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке. Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т. д. ), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли.

Степень давления со стороны потребителей зависит: 1) от возможности потребителей диктовать условия поставок; 2) от уровня конкурентной значимости воздействия между компанией и потребителями. Возможность покупателей «торговаться» представляет угрозу давления на цены из за потребностей в лучшем качестве или сервисе. При этом под потребителями следует понимать не только конечных потребителей, но и промежуточных.

Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало; когда покупатели делают закупки в больших количествах; когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности; когда промежуточные покупатели получают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью; когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны; когда продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг промежуточных покупателей.

4. Четвертая сила: рыночная власть поставщиков Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.

Поставщики оказывают давление на участников рынка при заключении сделки, путем увеличения цены или снижения качества товаров. Сила поставщика зависит от следующих факторов: способность оказывать давление на потребителя в направлении изменения условий поставок (цены и качества); уровень взаимодействия потребителей в отрасли. поставщиков и

5. Пятая сила: появление товаров заменителей Существование полностью заменяющих продуктов формирует конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Товары-заменители представляют угрозу, когда их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход к заменителям не сопряжен с чрезмерными расходами. Продуктами заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли.

Особую угрозу для роста и прибыли компании предоставляют следующие виды товаров: Товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение «ценакачество» . Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации будут всегда стимулировать потребителя к переключению. Товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокие прибыли на альтернативных рынках и способные иметь на существующем рынке менее прибыльный бизнес. Самый эффективный метод борьбы с товарами-заменителями – построение сильной торговой марки: четкая дифференциация и дополнительные преимущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией товара, технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту.

Эффективность конкурентной стратегии определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.

Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера Анализ конкурентных сил по Портеру удобнее всего проводить с помощью таблиц, присваивая каждому параметру балл, отражающий низкую, среднюю или высокую степень угрозы для компании. Для оценки уровня угрозы достаточно заполнить 5 таблиц данного примера. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции. Оценка параметров проводится по 3 -х балльной шкале. Для того, чтобы оценить влияние каждой конкурентной силы из модели анализа конкуренции Майкла Портера Вам достаточно выбрать одно из трех утверждений в таблице и проставить соответствующий балл от 1 до 3. Проставленные баллы суммируются в конце каждой таблице и предоставляется расшифровка их значений.

Первый шаг: оцените конкурентоспособность товара компании и уровня конкуренции на рынке Майкл Портер в своей модели 5 конкурентных сил описывает 3 параметра, которые должны учитываться при анализе конкуренции на рынке: уровень угрозы со стороны товаров-субститутов (или товаров-заменителей); уровень внутри отраслевой конкуренции; угроза появления новых игроков, способных запустить передел рынка.

Оцените угрозы со стороны товаров заменителей, заполнив следующую таблицу:

Оцените уровень внутриотраслевой конкуренции по следующим параметрам: количество игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации продукта на рынке, ограничения в повышении цен.

Оцените угрозу входа на рынок новых игроков с помощью оценки высоты входных барьеров:

Второй шаг: оцените рыночную власть покупателей на рынке Данный шаг показывает, насколько клиенты привязаны к Вашему товару и насколько высок риск потери текущей клиентской базы. Оцените угрозу потери следующие показатели: потребителей, проанализировав доля покупателей с большим объемом продаж; склонность к переключению на товары субституты; чувствительность к цене (с помощью эластичности спроса); удовлетворенность качеством товара.

Третий шаг: Оцените угрозы для Вашего бизнеса со стороны поставщиков Оцените Ваших поставщиков с точки зрения стабильности, надежности и способности к повышению цен.

Четвертый шаг: Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Отметьте основные угрозы и разработайте конкурентоспособную стратегию.

Преимущества модели 5 сил Модель 5 сил позволяет проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления, общую структуру конкуренции. Чем сильнее общее воздействие факторов, тем ниже уровень прибыли в отрасли.

Критика модели пяти сил Портера не учитывает динамический характер конкуренции; результаты анализа действенны, как правило, в краткосрочной перспективе; модель Портера может очень хорошо описать разного рода перемены, но: очень трудно предсказать тот момент, когда изменения приведут к качественному изменению структуры отрасли.

4. Стратегический анализ внутренней среды организации Анализ внутренней среды организации должен быть системным и многофакторным. В современной литературе используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия: анализ деятельности предприятия, внутренний анализ, самоанализ, бизнес-диагностика, управленческая диагностика. Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Основная цель управленческого анализа – оценка стратегической ситуации на предприятии с учетом имеющихся ограничений и перспектив развития.

Основной проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых элементов. Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т. д. Наиболее распространенное разделение элементов внутренней среды включает следующие блоки: организационный блок; ресурсный блок; функциональный блок; технологический блок; блок управления.

1. Организационный блок: организационная структура, организационная культура, внутренние и внешние коммуникации.

Организационная структура – это совокупность устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Эффективная структура – это та, организации взаимодействовать с продуктивно и целесообразно направлять усилия своих сотрудников удовлетворять потребности клиентов целей. которая позволяет внешней средой, распределять и и, таким образом, и достигать своих Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия система коллективно разделяемых ценностей, традиций, методов выполнения работы и норм поведения.

Коммуникация (от лат. communicatio – сообщение, связь) – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации и называют связующими процессами.

В зависимости от субъектов коммуникации подразделяются на две большие группы: внешние коммуникации и внутренние коммуникации. Внешние коммуникации – это информационное взаимодействие между организацией и внешней средой (со СМИ, потребителями, поставщиками, кредиторами, органами государственного регулирования и т. п. ). Внутренние коммуникации – это совокупность связей внутренними элементами организации. К ним относятся: межуровневые коммуникации, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации «руководитель-подчиненный» , коммуникации между руководителем и рабочей группой, формальные и неформальные коммуникации. между

2. Ресурсный блок включает комплекс трудовых, материально-технических, информационных и финансовых ресурсов предприятия. Трудовые ресурсы или персонал организации – это совокупность специалистов и рабочих, необходимых для реализации целей организации. Материально технические ресурсы – это совокупность оборудования, станков и др. техники, которая позволяет организации осуществлять свою деятельность.

Информационные ресурсы – это совокупность отдельных документов, массивов документов, знаний и иной формы информации в информационных системах организации. Они выполняют в современной экономике крайне важную функцию. Причем необходимо помнить не только об их накоплении, использовании, но, прежде всего, об их безопасности. Финансовые ресурсы – это денежные активы предприятия, составляющие оборотные средства, необходимые для обеспечения производственного и управленческого процессов.

3. Функциональный блок включает в себя совокупность производственных функций; деловые процессы на предприятии. Функция функционального блока – преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих разработку, производство, реализацию и потребление.

4. Технологический блок включает научно-технический потенциал организации. Данный блок является основной инновационных организаций и предполагает расширенную, углубленную оценку. Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов, необходимых для осуществления основной деятельности предприятия. Чарльз Перроу охарактеризовал технологию как «средство преобразования сырья (люди, информация, полуфабрикаты и т. д. ) в необходимую продукцию или услуги» .

5. Блок управления включает: общее руководство организацией; систему управления; стиль руководства. Общее руководство организацией предполагает наличие миссии организации, основных целей, единой стратегии развития и создание организационной культуры.

5. Подходы к определению структуры управленческого анализа Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» М. Портера Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена качество» . Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии.

Данный подход предполагает сравнительный анализ издержек рассматриваемой организации относительно издержек ее основных конкурентов по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями. М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности» . Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации.

«Цепочка ценностей» – это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости товара, превышающей реальные издержки его производства. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части: основную деятельность; вспомогательную деятельность.

«Цепочка ценностей» М. Портера

Основная деятельность группируется в следующие пять областей: 1. Материально техническое обеспечение – виды деятельности, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами. 2. Производство – виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (изготовление, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды).

3. Распределение произведенной продукции (доставка товара до потребителя) – виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка). 4. Маркетинг и сбыт – виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов. 5. Сервис (обслуживание) – виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателями в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: 1. Инфраструктура предприятия – затраты на содержание управленческого аппарата, бухгалтерии, финансистов, юристов, службы безопасности, обслуживание информационных систем и т. д. 2. Управление персоналом – виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работников, подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения между работниками, повышение квалификации.

3. Технологическое развитие – виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследования и развития продукта, сам процесс, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие материального обеспечения, системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки. 4. Материально техническое обеспечение основных видов деятельности, включающее затраты на все операции с поставщиками и подрядчиками.

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где – уязвимо. Однако опасно увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому деятельность предприятия должна рассматриваться как единое целое, а не просто как сумма отдельных ее видов.

На величину издержек организации при выполнении каждого действия влияют два типа факторов: структурные и исполнительные. К структурным факторам относятся: экономия на масштабах производства; технологические требования; интенсивность капиталовложений; широта товарного ассортимента.

К исполнительным факторам относятся: возможность повышения квалификации персонала; позиции персонала; организационные возможности по обеспечению качества продукции; период цикла по выводу нового продукта на рынок; использование существующих мощностей; эффективность внутренних и внешних коммуникаций организации; на сколько эффективно работает организация с поставщиками и/или клиентами с целью снижения своих издержек.

Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить четыре действия: 1. Составить цепочку ценностей для организации. 2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями. 3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке. 4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек организации и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

6. КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА (КФУ) КОМПАНИЙ Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех организаций отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции в отрасли. Ключевые факторы успеха должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. Ключевые факторы успеха - это способности или действия, способные обеспечить успех создаваемого бизнеса. Термин изначально возник в сфере стратегического бизнесанализа, проведение которого необходимо при разработке бизнес-плана.

КФУ используются для определения нескольких сильных сторон, на использовании или развитии которых организация должна сконцентрироваться, чтобы быть успешной. КФУ обязательно должны решать достижения главных целей организации. вопрос Определение ключевых факторов успеха звучит так: "ограниченное число областей, достижение результатов в которых обеспечит конкурентоспособную и успешную деятельность организации".

Схема определения ключевых факторов успеха

КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3 -5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Выделяются следующие типы КФУ и их составляющие: 1. Факторы, связанные с технологией: компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в продукции; роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством: эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов /дилеров; возможность доходов в розничной торговле; собственная торговая сеть компании; быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом: хорошо испытанный, проверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; коммерческое искусство; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией: выдающиеся таланты; «ноу-хау» в контроле качества; эксперты в области проектирования; эксперты в области технологии; способность к точной ясной рекламе; способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации: первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы КФУ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; выгодное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; общие низкие издержки.

Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение. В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т. е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.

Цели и стратегии конкурентов предприятия ООО «Эйс» Компании ООО Русский трикотаж ООО Нодиал ЗАО Ассорти ООО Mondigo ООО Сактон ООО Панинтер Масштаб конкуренции Национальный Национальный Подняться на 2 ступени Опередить одного из конкурентов Сохранить существующее положение Стратегические намерения Войти в пятерку Удержаться в десятке Опередить одного из крупнейших лидеров ведущих российских конкурентов отрасли производителей Цели в борьбе за долю рынка Сохранить Активно расширяться Сохранить существующую долю за счет Расширяться за счет Расширение за счет Расширяться за счет существующую долю с темпами роста на приобретений и внутреннего роста преобретений внутреннего роста уровне средних по рынка. внутреннего роста отрасли Цели в борьбе за конкурентную позицию Улучшать и расширять рыночную Сохранить позицию. Характер действий Наступательный Конкурентная стратегия Дифференциация за счет имиджа, ассортимента Улучшить рыночную позицию Комбинация Преимущественно наступательных и наступательный оборонительных мер. Улучшить рыночную позицию Укреплять существующую позицию. Активный, рискованный Преимущественно наступательный Оборонительные меры Дифференциация за счет качества. Дифференциация Борьба за лидерство за счет репутации, по издержкам ассортимента. имиджа.

Возможные ключевые факторы успеха ОАО «Сургутнефтегаз» Стратегические цели Возможный КФУ Выйти в лидеры по продаже нефтепродуктов на рынке России Увеличить конкурентоспособность компании по сравнению с конкурентами Увеличить производство продукции до объемов, удовлетворяющих спрос Лидерство в отрасли по разведочному, эксплуатационному бурению и вводу в эксплуатацию новых добывающих скважин. Увеличение доли компании до 10 % российской нефтепереработки Стать лидером по введению новых типов товаров в производство Увеличение видов продуктов нефтепереработки с высокими экологическими и эксплуатационными свойствами (на современном этапе – 58 видов) Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов Программа снижения затрат. Развитие рынка ценных бумаг ОАО «Сургутнефтегаз» . Увеличение рентабельности продукции Обеспечить условия для безопасного труда работников, а также для повышения заинтересованности в работе Работа с персоналом: сохранение ценных кадров и повышение их квалификации. Привлечение будущих сотрудников и адаптация их на рабочих местах Определить проблемы, существующие в области управления и способы их решения для получения запланированных результатов Использование системы SAP в организации и управлении производством в целом

7. Ресурсный преимуществу подход к конкурентному Согласно ресурсной концепции, конкурентное преимущество имеет место, когда фирма реализует такую стратегию создания стоимости (используя свои ценные и редкие организационные ресурсы), которая одновременно не может быть реализована никем из ее нынешних или потенциальных конкурентов. В рамках ресурсного подхода компания трактуется не как набор бизнесов, а как набор ресурсов и компетенций, которые являются ключевыми факторами, определяющими ее стратегию. От компании требуется опережающее создание (проактивная стратегия) и развитие уникальных ресурсов и способностей.

Что такое «Ресурсный подход к предприятию» Все мы хорошо принцип «Надо заниматься тем, что умеешь лучше всего» . Этот же принцип можно распространить не только на людей, но и на компании. Аналогично навыкам и опыту индивидуумов, компании обладают ресурсами и способностями, где: ресурсы - это производственные активы, принадлежащие фирме. способности - это то, что фирма может делать. Бизнес будет успешным, когда есть соответствие между ресурсами и способностями, с одной стороны, и возможностями, возникающими в окружающей среде, с другой стороны. Соответственно этому, выделяют два принципиальных подхода к разработке стратегии: «подход сверху вниз» на основе анализа «Конкурентный анализ» /модель Портера/ внешнего окружения – подход «снизу вверх» на основе анализа ресурсов и способностей предприятия «Ресурсный подход к предприятию» /модель Гранта/.

В рамках ресурсного подхода выделяется четыре основных категории: ресурсы компании; компетенции либо способности; продукты – следствие практического применения ресурсов и способностей; динамические способности – способности компании к обновлению своих компетенций в частности и конкурентных преимуществ вообще. Классическим подходом к классификации ресурсов является подход Р. М. Гранта, который выделяет финансовые, физические, человеческие, технологические, организационные (система контроля качества, корпоративная культура и др. ) и репутационные ресурсы.

К материальным ресурсам относят сырье и материалы, землю, здания и сооружения, денежные средства, а к нематериальным организационные способности, знания, репутацию, отношения с внешними контрагентами, организационную культуру. При этом ресурсы фирмы сами по себе не являются конкурентным преимуществом, они становятся таковым при использовании их фирмой в осуществлении своих бизнес процессов.

Способности организации – способности осуществлять тот или иной вид деятельности. Ключевые компетентности – способности, имеющие фундаментальное значение для деятельности фирмы и её стратегии. Примеры компетенций: финансовый контроль, гибкость и скорость реакции, скорость дистрибуции, крепкие связи с поставщиками, инновационный и эффективный менеджмент человеческих ресурсов, качество и эффективность обслуживания клиентов, исследовательские мощности. Конкурентное преимущество – это способность фирмы длительное время получать прибыль более высокую, чем у других игроков рынка.

Содержанием успешных стратегий стало считаться не подавление любой ценой соперника в рыночной конкуренции, а создание собственных, трудно копируемых другими фирмами организационных компетенций как залога лидерства в бизнесе.

При «ресурсном подходе к предприятию» компания рассматривается как совокупность ресурсов и способностей, определяющих ее стратегию и эффективность деятельности. Чем сильнее размах во внешней среде, тем выше вероятность того, что именно внутренние ресурсы и способности предприятия станут фундаментом для долгосрочной стратегии.

Когда первоочередной задачей стратегии является выбор отрасли и позиционирование в ней, компании стремятся следовать похожим стратегиям. Напротив, ресурсный подход подчеркивает уникальность каждой компании и утверждает, что секрет прибыльности заключается не в том, чтобы делать то же самое, что все остальные компании, а в том, чтобы использовать собственные отличия. Создание конкурентного преимущества означает формулирование и реализацию стратегии, которая бы опиралась на уникальность портфеля ресурсов и способностей каждой фирмы. Конкуренты могут учиться на успехе таких компаний, но попытки скопировать стратегию обречены на провал, поскольку это потребует точного воспроизводства комбинации ресурсов, сложившейся в результате всей истории компании и определенных уникальных обстоятельств.

Фундаментальным положением ресурсного подхода является признание того факта, что фирма должна стремиться к всестороннему и глубокому пониманию своих ресурсов и способностей. Такое понимание закладывает фундамент для: отбора стратегии, которая позволит эффективно использовать сильные стороны организации; развития ресурсов и способностей фирмы. Ресурсный анализ касается не только использования существующих ресурсов; он занимается также заполнением пробела в ресурсах и созданием будущих возможностей и способностей.

Ресурсная модель Гранта

Стратегия, основанная на ресурсах и возможностях Ресурсы Возможности: группы ресурсов Ключевые компетенции Устойчивое конкурентное преимущество Стратегическая конкурентоспособность

Успешная стратегия поведения компании на рынке должна опираться на конкурентное преимущество. Основой конкурентного преимущества могут быть ресурсы и организационные способности. Полезным инструментом для их идентификации является анализ ценностной цепочки. Цель проведения анализа ценностной цепочки состоит в выявлении, вопервых, возможностей для достижения стоимостных преимуществ, а во-вторых, возможностей для создания качественной дифференциации предложения компании. Конкурентного преимущества можно добиться посредством самих действий, создающих ценность, однако более устойчивые преимущества достигаются за счет высокоупорядоченных связей в ценностных цепочках (в том числе отраслевых) и развития организационных способностей. Общая цель подобного анализа состоит в том, чтобы определить сильные и слабые стороны компании и в конечном итоге разработать стратегии, позволяющие либо использовать имеющиеся преимущества, либо компенсировать недостатки.

Теория ресурсов и возможностей Отраслевые КФУ Стратегия Конкурентное преимущество Организационные способности Ресурсы Материальные Нематериальные Человеческие Финансовые Технологии Навыки Физические Репутация Мотивация Культура

Взаимодействие ресурсов и способностей для достижения конкурентного преимущества

8. SWOT анализ, как обобщающий метод стратегического анализа Обобщающим методом стратегического анализа среды организации является метод SWOT-анализа. Он позволяет рассмотреть взаимосвязано все выявленные ранее факторы различных уровней среды организации. В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. Кенне т Эндрюс (K. Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960 -х годов и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOTмодели аналитики получили инструмент стратегического планирования для своей интеллектуальной работы.

Классический SWOT–анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации (внутренней среды), оценка ее возможностей и потенциальных угроз (внешней среды). Он расшифровывается как аббревиатура английских понятий: strengths – сила, weaknesses – слабость, opportunities – возможности, threats – угрозы. 1. Сильные стороны – это внутренние факторы, которые могут способствовать повышению эффективности работы организации (например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высокое качество продукции, современная технология). При разработке стратегии сильные стороны должны быть использованы как основа для формирования конкурентного преимущества.

2. Слабые стороны – это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут препятствовать эффективной работе организации (например, высокие постоянные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок). Стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают организацию уязвимой, мешают ее деятельности.

3. Возможности – это положительные явления внешней среды, которые можно использовать для повышения эффективности деятельности организации (например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, снижение процентной ставки, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение таможенных барьеров и т. д. )

4. Угрозы – это отрицательные явления внешней среды, которые могут ослабить конкурентную позицию организации или, при отсутствии соответствующей реакции, привести к полному разрушению бизнеса (например, снижение покупательной способности населения, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д. )

SWOT анализ помогает ответить на следующие вопросы: использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Этапы проведения SWOT анализа Этап 1. Анализ возможностей и угроз со стороны внешней среды организации: 1. 1. Идентификация. Выявляются конкретные возможности и угрозы и составляется их список (особое внимание уделить неопределенности, сложности и изменчивости среды). 1. 2. Определение силы конкретных угроз и возможностей, то есть степени их воздействия на деятельность организации. Например, Г. Гринли предлагает оценивать силу внешних факторов по 10 бальной шкале. 1. 3. Оценка вероятности возникновения конкретных угроз и возможностей по 10 -бальной шкале.

Этап 2. Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды организации. Выявляются конкретные сильные стороны во внутренней среде организации и слабости, сдерживающие ее развитие (особое внимание уделить ресурсному потенциалу, производственному, управленческому). Составляется их список, который заносится в SWOT-таблицу.

Пример SWOT АНАЛИЗА СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Поэлементный SWOT анализ Сопоставим полученные факторы для выделения возможных частных стратегий и их последующего анализа. Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O) Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T) Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O) Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)

Пояснение. Каждая выдвигаемая гипотеза частной стратегии в той или иной степени удовлетворяет ряду факторов первичной матрицы SWOT. Эти факторы перечисляются в скобках в краткой форме. Например (S 1 W 4 O 1 T 7): S 1 => Strength № 1 => Преимущество № 1 => "Лидерство на рынке" W 4 => Weakness № 4 => Недостаток № 4 => "Высокие издержки производства" O 1 => Opportunity № 1 => Возможность № 1 => "Растущий рынок" T 7 => Threat № 7 => Угроза № 7 => "Дефицит специалистов" На основе выше перечисленных факторов можно выделить частные стратегии, которые позволят реализовать рыночные возможности и избежать рыночных угроз, используя сильные стороны компании и нивелируя свои слабые стороны. Стратегические альтернативы отсортированы по важности, начиная с наиболее востребованной стратегии в текущей ситуации.

Наступательная маркетинговая политика Большой потенциал, учитывая отсутствие систематизированных усилий по организации продаж до сих пор и возросшую конкуренцию. Причем не надо бояться продать больше объемов работ, чем можно реально выполнить на имеющемся оборудовании. Рыночный момент настолько благоприятен, что растущие цены, скорее всего, позволят привлекать на работы субподрядчиков из других регионов и возможно конкурентов (или бывших заказчиков со своим оборудованием). Главная задача в таких условиях - закрепиться на рынке в новых условиях и расширить свою долю, расширить список компаний-заказчиков; Важно понимать, что только сильная маркетинговая стратегия - защита от ценовых войн. Ценовой рычаг - путь к демпингу и нулевой рентабельности. Быстрый рост Возможен, в краткосрочной перспективе это общая рыночная тенденция в Санкт-Петербурге на ближайшие 3 года;

Диверсификация по отраслям: жилищное, транспортное, подземное и т. д. Вынужденно применяется с 2005 года. Необходимо продолжить эту стратегию, так как закупленное оборудование должно работать и окупать инвестиции; Географическое расширение Большой потенциал учитывая наработанный опыт, компетенции и высокую квалификацию компании; Стратегия контроля над издержками Низкая рентабельность предприятия последних лет, в том числе, вызвана высокой себестоимостью. В таких условиях контроль над издержками важный фактор не только повышения рентабельности, но и конкурентоспособности компании в целом. Принимая во внимание факт возросшей конкуренции в рамках данного сегмента рынка, в качестве целей развития фирмы необходимо ставить интегративный рост как способ сокращения издержек;

Укрепление организационной культуры Возможно, большой потенциал; Внедрение менеджмента качества В перспективе неизбежно, так как все больше и больше конкурентов внедряют СМК. В настоящих рыночных условиях компания не может быть признанным Брендом на рынке, не обладая при этом безупречным качеством своих услуг; Функциональное лидерство Возможно, но требует значительных инвестиций в НИОКР. В условиях, когда компания только что выходит из кризиса это будет преждевременно. Необходимо более полно использовать текущие ресурсы и технологии, несущие в себе функциональное лидерство;

Вывод: выбор стратегии Наиболее эффективными в сложившейся ситуации представляются 2 стратегии: 1. Расширение на рынке: географическая экспансия. Исходя из благоприятной рыночной ситуации, необходимо развивать свое присутствие на рынке СПб и Ленинградской области a. Именно на рынке СПб и Ленинградской области услуги компании априори наиболее востребованы и адекватны рынку; b. Необходимо расширять долю компании на наиболее перспективных сегментах: i. Жилищное строительство; ii. Промышленно-складское строительство; iii. Торгово-развлекательные комплексы; 2. Развитие рынка. Необходимо воспользоваться передовыми технологиями и наработанными компетенциями для продвижения в регионы России. Далее следует формализация и детализация стратегии.

Пример SWOT-анализа Допустим, индивидуальный предприниматель планирует продавать домашние пирожки бабушкам мелким оптом, чтобы они потом перепродавали их в розницу. SWOT-анализ этой бизнес-идеи может выглядеть следующим образом: