СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СЛАЙДЫ РЕСУРСНАЯ ЭКОНОМИКА ИНВЕСТИЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СЛАЙДЫ

РЕСУРСНАЯ ЭКОНОМИКА

ИНВЕСТИЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА

ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ УКЛАДЫ

РАЗВИТИЕ НАУКИ ОБ УПРАВЛЕНИИ

ПРЕДПОСЫЛКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОТСУТСТВИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ЗАТЯЖНОЙ АДАПТАЦИИ К СТРАТЕГИЧЕСКИ ВАЖНЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ; НОВЫЙ БАЛАНС МЕЖДУ СТРАТЕГИЧЕСКИМ И ОПЕРАТИВНЫМ АСПЕКТОМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ; НЕОБХОДИМОЕ РАЗНООБРАЗИЕ МОДЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ; «ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ» СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА; ПОТРЕБНОСТЬ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА; ДИФИЦИТ РУКОВОДИТЕЛЕЙ-ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ-ЛИДЕРОВ; НЕСОВМЕСТИМОСЬ МОДЕЛИ ГИБКОГО ПРОИЗВОДСТВА И МЕНЕДЖМЕНТА ИНДУСТРИАЛЬНОЙ ЭПОХИ.

ТИПЫ ФИЛОСОФИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА Производственная Маркетинговая Предпринимательская

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ Стратегическое управление – это процесс, посредством которого руководство организации осуществляет ее адаптацию к внешней среде. (И. Ансофф)

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

ЧЕТЫРЕ ПОДХОДА К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

ДЕСЯТЬ «ШКОЛ СТРАТЕГИЙ» по Г.Минцбергу (1)

ДЕСЯТЬ «ШКОЛ СТРАТЕГИЙ» по Г.Минцбергу (2)

ДЕСЯТЬ «ШКОЛ СТРАТЕГИЙ» по Г.Минцбергу (3)

ДЕСЯТЬ «ШКОЛ СТРАТЕГИЙ» по Г.Минцбергу (4)

Стратегии роста Стратегии стабилизации Стратегии сокращения ЭТАЛОННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ

Стратегии роста Концентрированный рост Концентрический рост Географическое расширение продаж Приспособление товаров к иным сегментам рынка Модифицированный рост (обслуживание новых потребителей). ЭТАЛОННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ

Стратегии стабилизации «Стратегия паузы» - намеренная приостановка темпов роста сбыта. Меры стратегии паузы: снижение объемов рекламы снижение комиссионных дилерам и торговым агентам повышение цен на отдельные виды товаров Стратегия «осторожного продвижения» - продолжение начатых программ в ожидании успеха Стратегия «без изменений» - замораживание ситуации, прекращение перспективных (новых) инвестиций. Стратегия снятия прибыли - снижаются не только перспективные но и текущие инвестиции в бизнес (продукт) ЭТАЛОННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ

Стратегии сокращения Выделяют четыре типа стратегий сокращения: Стратегия ликвидации Стратегия «сбора урожая» Стратегия сокращения (сокращается подразделение или бизнес) Стратегия сокращения расходов (поиск возможностей уменьшения издержек) ЭТАЛОННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПАРТНЕРСТВА

ФОРМЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ

АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ ПОДХОД К АНАЛИЗУ КОНКУРЕНТОВ И СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Основная концепция – фирмы и отрасли представляют собой открытые системы, т.е. Они взаимодействуют со многими компонентами окружающей среды. Поле деятельности компании включают: Отрасль, внутри которой компания постоянно приобретает ресурсы и возможности для производства продукции/услуги; Ресурсные рынки, на которых компании, их конкуренты и другие отрасли приобретают необходимые ресурсы: Товарные рынки, на которых компания продает свою продукцию/услугу. В них входят рынки, на которых продает свою продукцию компания, рынки товаров – заменителей и новые рынки, рассматриваемые с точки зрения возможности проникновения Другие отрасли, т.е. отрасли, в которых другие фирмы имеют схожие с данной компанией компетенции. Они рассматриваются с целью оценки возможности взаимного проникновения.

Конкурентное положение основных компаний и стратегические группы Построение карты стратегических групп – это метод наглядной демонстрации различных конкурентных позиций, занимаемых соперниками в отрасли. Движущие силы и конкурентное давление в отрасли часто благоприятствуют одним стратегическим группам и наносят вред другим. Чем ближе стратегические группы на карте расположены друг к другу, тем жестче будет конкуренция между компаниями, входящими в эти группы. Какие компании находятся на наилучших и наихудших конкурентных позициях? ОБОБЩЕННАЯ СХЕМА АНАЛИЗА ОТРАСЛИ

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ (пример)

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОТРАСЛИ Спрос или объем продаж Время Зарожде- Рост Зрелость Упадок ние

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОТРАСЛИ

Основные особенности зарождающихся отраслей Высокая неопределенность рынка Технологические know-how являются собственностью предприятий-пионеров Нет общепринятого мнения относительно качества продукции и технологий конкурентов. Барьеры для входа на рынок еще относительно низки. Эффекты кривой обучения часто предсказывают значительное сокращение издержек по мере роста объема производства У компаний нет достаточного количества информации о конкурентах Маркетинговая задача компаний сводится к стимулированию первой покупки. Многие потенциальные покупатели откладывают покупку на более позднее время, когда продукция и технология будут лучше отработаны Компании испытывают трудности с достаточным обеспечением сырьем и комплектующими. Многие компании испытывают проблемы с финансированием НИОКР. СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ

Для достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей: Постараться выиграть раннюю гонку за лидерство в отрасли Довести до совершенства технологию, улучшить качество своей продукции Постараться получить преимущества первого хода Облегчить и удешевить первую попытку потребителя использовать продукцию первого поколения. Переместить направление главного удара рекламы с ознакомления с новой продукцией на ее более частое использование. После исчезновения технологической неопределенности быстро освоить доминирующую технологию. Использовать снижение цен для привлечения следующего слоя чувствительных к цене покупателей. Быть готовым к появлению на рынке тогда, когда начнут возрастать продажи и снизится осознанный риск инвестирования в новую отрасль. СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ

Основные особенности зрелых отраслей Замедление роста покупательского спроса ведет к обострению прямой конкуренции за долю рынка Потребители становятся более искушенными и неуступчивыми во время переговоров о приобретении продукции Конкуренция часто ведет к тому, что больший упор делается на затраты и обслуживание Компании сталкиваются с проблемой «предела» при наращивании производственных мощностей Становится все труднее совершенствовать продукцию и находить ей новые применения у конечного потребителя. Нарастает международная конкуренция Прибыльность отрасли либо снижается время от времени, либо падает постоянно Обостряющаяся конкуренция, сопровождающаяся многочисленными M&A, выдавливает слабейшие компании из отрасли и ведет к ее консолидации. СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ

Для достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей: Оптимизация номенклатуры продукции Больший упор на совершенствование производства. Большее внимание снижению издержек Увеличение объема продаж уже имеющимся потребителям Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Выход на международные рынки СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ

Компании, продолжающие работать в застойных отраслях, могут использовать один из трех стратегических подходов: Реализация стратегии концентрации путем выявления, создания и использования растущих сегментов внутри отрасли. Энергичная дифференциация на основе совершенствования качества и обновления продукции. Усердная и настойчивая борьба за снижение затрат. СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХ

К конкурентным стратегиям, используемым в фрагментированных отраслях, относятся: Строительство и эксплуатация типовых предприятий. Работа с низкими издержками Повышение полезности у потребителя с помощью интеграции Специализация на типах продукции Специализация на типах потребителей Концентрация в ограниченной географической зоне. СТРАТЕГИИ В ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ

КОМПЕТЕНЦИИ Компетенции – свойства, подобные навыкам, знаниям, технологиям т отношениям, которые присущи конкурентам на рынке одной отрасли Стержневые (корневые, ключевые) компетентности «Все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, know-how, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество». Междисциплинарный словарь по менеджменту / Под общей редакцией: С.П. Мясоедова, М., «Дело», 2005

ОЦЕНКА СТЕРЖНЕВОЙ КОМПЕТЕНЦИИ фокусирование на покупателе уникальность гибкость увеличение ценности продукта устойчивость

УСТОЙЧИВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Конкурентные преимущества Устойчивое конкурентное преимущество – гарантия того, что в распоряжении компании имеется достаточно ресурсов для производства уникального внешнего результата. УСТОЙЧИВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА Видимые (внешние) результаты помогают достичь границы ценности. Внутренние результаты помогают увеличить прибыль.

УСТОЙЧИВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА