СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 1 СЕМЕСТР СТРАТЕГИЯ «Метод установления долгосрочных

Скачать презентацию СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 1 СЕМЕСТР СТРАТЕГИЯ «Метод установления долгосрочных Скачать презентацию СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 1 СЕМЕСТР СТРАТЕГИЯ «Метод установления долгосрочных

341-dlya_do_1.ppt

  • Количество слайдов: 73

>СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 1 СЕМЕСТР СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 1 СЕМЕСТР

>СТРАТЕГИЯ «Метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению СТРАТЕГИЯ «Метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов» А.Чандлер, 1962г. «Способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны» М. Портер, 1985 г. «Последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений» Г. Минцберг, 1987г. «Набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности» А. Томпсон, 1995 г.

>Отличие оперативного и стратегического управления Отличие оперативного и стратегического управления

>Отличие оперативного и стратегического управления Отличие оперативного и стратегического управления

>Отличие оперативного и стратегического управления Отличие оперативного и стратегического управления

>Отличие оперативного и стратегического управления Отличие оперативного и стратегического управления

>Отличие оперативного и стратегического управления Отличие оперативного и стратегического управления

>Отличие оперативного и стратегического управления Критерий эффективности управления Отличие оперативного и стратегического управления Критерий эффективности управления

>Сущность стратегического управления СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ Человеческий потенциал – основа организации Ориентир в производственной деятельности Сущность стратегического управления СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ Человеческий потенциал – основа организации Ориентир в производственной деятельности на запросы потребителя Гибкая реакция на изменения в окружении Обеспечение конкурентных преимуществ ВЫЖИВАНИЕ В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ И ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

>Этапы развития стратегического подхода Бюджетирование Долгосрочное планирование Стратегическое планирование Стратегический менеджмент Этапы развития стратегического подхода Бюджетирование Долгосрочное планирование Стратегическое планирование Стратегический менеджмент

>Пять задач стратегического менеджмента по Томпсону и Стрикленду Пять задач стратегического менеджмента по Томпсону и Стрикленду

>Целевое начало в деятельности организации Последовательность реализации Последовательность разработки ВИДЕНИЕ Целевое начало в деятельности организации Последовательность реализации Последовательность разработки ВИДЕНИЕ

>Выстраивание стратегической пирамиды Выстраивание стратегической пирамиды

>Базовые стратегии бизнеса Стратегия концентрированного роста Стратегия интегрированного роста Стратегия диверсифицированного роста Стратегия сокращения Базовые стратегии бизнеса Стратегия концентрированного роста Стратегия интегрированного роста Стратегия диверсифицированного роста Стратегия сокращения

>Классификация конкурентных стратегий СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ЗА ПОТРЕБИТЕЛЯ ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ Классификация конкурентных стратегий СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ЗА ПОТРЕБИТЕЛЯ ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ НАИЛУЧШЕЙ СТОИМОСТИ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ПРОТИВ КОНКУРЕНТОВ ЛИДЕР ПОСЛЕДОВАТЕЛЬ ПРЕТЕНДЕНТ НА ЛИДЕРСТВО ОБИТАТЕЛЬ РЫНОЧНОЙ НИШИ

>Функциональная стратегия    Функциональная стратегия разрабатывается в отношении основных функциональных зон организации Функциональная стратегия Функциональная стратегия разрабатывается в отношении основных функциональных зон организации и относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения.

>Организация как открытая система 1 - Внутренняя среда - структура, культура, ресурсы, кадры, технология Организация как открытая система 1 - Внутренняя среда - структура, культура, ресурсы, кадры, технология 2 - Внешняя среда прямого воздействия – поставщики, потребители, конкуренты, акционеры, местные и правительственные органы, деловые партнеры, кредиторы 3 - Внешняя среда косвенного воздействия – политика, экономика, технология социально-культурные факторы, право, природные факторы

>Место и роль анализа в системе стратегического управления Бизнес-идея, цели Прошлое компании, накопленный опыт Место и роль анализа в системе стратегического управления Бизнес-идея, цели Прошлое компании, накопленный опыт Анализ внешней среды Анализ макросреды Анализ микросреды Возможности и угрозы внешней среды Анализ внутренней среды Сильные и слабые стороны компании Разработка стратегии СТРАТЕГИЯ Анализ среды

>PEST - анализ Анализ макроокружения Политические факторы (Political) Экономические факторы (Economic) Технологические факторы (Technological) PEST - анализ Анализ макроокружения Политические факторы (Political) Экономические факторы (Economic) Технологические факторы (Technological) Социокультурные факторы (Social)

>Анализ непосредственного окружения Анализ отрасли; Анализ стратегических групп конкурентов; Анализ потребителей. Анализ непосредственного окружения Анализ отрасли; Анализ стратегических групп конкурентов; Анализ потребителей.

>Модель М. Портера Модель М. Портера

>Стратегические группы конкурентов — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Стратегические группы конкурентов — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

>Управленческий анализ Это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку Управленческий анализ Это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявления стратегических проблем.

>Индикаторы работы компании Рыночная доля Рост или падение прибыльности Величина прибыльности в сравнении с Индикаторы работы компании Рыночная доля Рост или падение прибыльности Величина прибыльности в сравнении с показателями конкурентов Тенденции изменения чистых прибылей компании и дохода на инвестиции Кредитный рейтинг компании Рост продаж компании Имидж и репутация компании среди потребителей Лидерство в области технологии, качества, обслуживания Тенденции изменения величины активов Тенденции изменения числа занятых

>X X X X Какие возможности какими сильными сторонами можно реализовать  Какие статьи X X X X Какие возможности какими сильными сторонами можно реализовать Какие статьи необходимо реорганизовывать С помощью каких возможностей можно устранить слабые места Какими сильными сторонами можно устранить угрозы

>Матрица позиционирования возможностей   Стратегический интерес для предприятия Возможность использования при наличии ресурсов Матрица позиционирования возможностей Стратегический интерес для предприятия Возможность использования при наличии ресурсов Исключить или использовать дополнительно

>Матрица позиционирования угроз   Требуют немедленного и обязательного устранения Постоянный контроль и устранять Матрица позиционирования угроз Требуют немедленного и обязательного устранения Постоянный контроль и устранять при осложнении Постоянное изучение и перевод угроз в возможности

>Собственная цепь издержек компании Закупка материалов и их хранение Основная деятельность Хранение и транспортировка Собственная цепь издержек компании Закупка материалов и их хранение Основная деятельность Хранение и транспортировка готовой продукции Сбыт и маркетинг Обслуживание Прибыль Основные виды деятельности и затраты Научные исследования и разработка продукции, развитие технологий Управление трудовыми ресурсами Общее управление Вспомогательные виды деятельности и затраты

>Схема системы цепей издержек Работы, затраты и прибыли поставщиков Работы, затраты и прибыли компании Схема системы цепей издержек Работы, затраты и прибыли поставщиков Работы, затраты и прибыли компании Работы, затраты и прибыли тех, кто доводит продукцию до потребителя Цепи издержек конечных потребителей

>SCM концепция (Strategic Cost Management)  Главное отличие стратегического управления издержками от традиционного состоит SCM концепция (Strategic Cost Management) Главное отличие стратегического управления издержками от традиционного состоит в принципиально ином мировоззрении по отношению к процессу управления издержками. SCM создает базовые стратегические установки для системы управления издержками, а традиционные методы «дочищают» себестоимость, в том числе используя зависимость издержек от объемов продукции.

>Концепция цепочки ценностей Предполагает четыре направления увеличения прибыли:  связь с поставщиками,  связь Концепция цепочки ценностей Предполагает четыре направления увеличения прибыли: связь с поставщиками, связь с потребителями, технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

>МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ МЕТОД НЕВЗВЕШЕННЫХ РЕЙТИНГОВ МЕТОД ВЗВЕШЕННЫХ РЕЙТИНГОВ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ МЕТОД НЕВЗВЕШЕННЫХ РЕЙТИНГОВ МЕТОД ВЗВЕШЕННЫХ РЕЙТИНГОВ

>МЕТОД ВЗВЕШЕННЫХ РЕЙТИНГОВ МЕТОД ВЗВЕШЕННЫХ РЕЙТИНГОВ

>Конкурентный профиль Конкурентный профиль

>Общее описание бизнеса История развития компании Определение сущности бизнеса Бизнес-видение и миссия Позиция компании Общее описание бизнеса История развития компании Определение сущности бизнеса Бизнес-видение и миссия Позиция компании в отрасли Формулировка текущей стратегии

>Базовые стратегии бизнеса Стратегия концентрированного роста Стратегия интегрированного роста Стратегия диверсифицированного роста Стратегия сокращения Базовые стратегии бизнеса Стратегия концентрированного роста Стратегия интегрированного роста Стратегия диверсифицированного роста Стратегия сокращения

>Имеющиеся продукты Новые продукты Имеющиеся рынки Новые рынки Расширение присутствия на имеющихся рынках (развитие Имеющиеся продукты Новые продукты Имеющиеся рынки Новые рынки Расширение присутствия на имеющихся рынках (развитие деятельности) Матрица Ансоффа (стратегии развития)

>Шведская компания IKEA Производитель IKEA Продавец IKEA Покупатель IKEA Производство Дизайн Комплектующие Хранение на Шведская компания IKEA Производитель IKEA Продавец IKEA Покупатель IKEA Производство Дизайн Комплектующие Хранение на складе Продажа со склада Доставка домой Сборка Стратегия прямой вертикальной интеграции- это путь сближения с покупателем

>Изменение стратегии развития компании Volvo 1 этап – 1960-е гг. 20 различных бизнесов, в Изменение стратегии развития компании Volvo 1 этап – 1960-е гг. 20 различных бизнесов, в том числе производство – легковых автомобилей, грузовиков, пива, медицинского оборудования 2 этап – 1980-е гг. Ужесточение конкуренции привело к необходимости распродажи бизнесов на сумму 50 млн долл, сохранены были лишь автомобильные бизнесы: легковые автомобили грузовики автобусы двигатели автомобилей 3 этап – с 1998 г. Решение – делать то, что умеют делать лучше других. Производство большегрузных автомобилей и дизельных двигателей

>Темп роста рынка Высокий Низкий Конкурентная позиция Слабая Сильная Стратегический вариант №1 Стратегическое значение Темп роста рынка Высокий Низкий Конкурентная позиция Слабая Сильная Стратегический вариант №1 Стратегическое значение диверсификации при разработке стратегических альтернатив

>Стратегический вариант №1  Темп роста - высокий, конкурентная позиция - слабая Пересмотреть стратегию Стратегический вариант №1 Темп роста - высокий, конкурентная позиция - слабая Пересмотреть стратегию одного вида бизнеса (для полной перестройки) Приобрести другую компанию в той же отрасли (для укрепления конкурентных позиций) Вертикальная интеграция (вперед или назад, если это ведет к укреплению конкурентных позиций) Диверсификация Продажа или слияние с более сильным конкурентом Ликвидация (если остальные варианты не дали желаемых результатов)

>Стратегический вариант №2 Темп роста - высокий, конкурентная позиция – сильная  Продолжение концентрации Стратегический вариант №2 Темп роста - высокий, конкурентная позиция – сильная Продолжение концентрации в одном виде бизнеса Международная экспансия (если существуют соответствующие рыночные возможности) Вертикальная интеграция (если она укрепляет рыночные позиции компании) Родственная диверсификация (для переноса опыта и знаний, накопленных в основном виде бизнеса компании, в смежные отрасли)

>Стратегический вариант №3 Темп роста - низкий, конкурентная позиция – слабая  Пересмотреть стратегию Стратегический вариант №3 Темп роста - низкий, конкурентная позиция – слабая Пересмотреть стратегию одного вида бизнеса (для полной перестройки) Слияние с конкурентами (для укрепления конкурентных позиций) Вертикальная интеграция (только тогда, когда она значительно укрепляет конкурентные позиции) Диверсификация Подведение итогов» или уход с рынка Ликвидация (если остальные варианты не дали желаемых результатов)

>Стратегический вариант №4 Темп роста - низкий, конкурентная позиция – сильная  Международная экспансия Стратегический вариант №4 Темп роста - низкий, конкурентная позиция – сильная Международная экспансия (если существуют соответствующие рыночные возможности) Родственная диверсификация Неродственная диверсификация Создание совместных предприятий в новых областях Вертикальная интеграция (если она укрепляет рыночные позиции компании) Продолжение концентрации в одном виде бизнеса (для обеспечения роста за счет приобретения долей более слабых конкурентов)

>Имеющиеся продукты Продукты, снимаемые с производства Имеющиеся рынки Покидаемые рынки Сбор урожая Стратегии сокращения Имеющиеся продукты Продукты, снимаемые с производства Имеющиеся рынки Покидаемые рынки Сбор урожая Стратегии сокращения

>Конкурентное преимущество Это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, также стратегически важные Конкурентное преимущество Это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, также стратегически важные для нее сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

>Величина конкурентного преимущества ВРЕМЯ Величина конкурентного преимущества Период наращивания Период извлечения выгод Период спада Величина конкурентного преимущества ВРЕМЯ Величина конкурентного преимущества Период наращивания Период извлечения выгод Период спада Величина достигнутого преимущества Стратегические шаги по созданию КП Копирование и атаки конкурентов по разрушению КП

>Классификация конкурентных стратегий СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ЗА ПОТРЕБИТЕЛЯ ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ Классификация конкурентных стратегий СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ЗА ПОТРЕБИТЕЛЯ ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ НАИЛУЧШЕЙ СТОИМОСТИ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ПРОТИВ КОНКУРЕНТОВ ЛИДЕР ПОСЛЕДОВАТЕЛЬ ПРЕТЕНДЕНТ НА ЛИДЕРСТВО ОБИТАТЕЛЬ РЫНОЧНОЙ НИШИ

>Стратегии конкуренции-взаимоотношения с клиентами Стратегия наилучшей стоимости Стратегия лидерства в издержках Стратегия фокусирования, основанная Стратегии конкуренции-взаимоотношения с клиентами Стратегия наилучшей стоимости Стратегия лидерства в издержках Стратегия фокусирования, основанная на низких издержках Стратегия широкой дифференциации Стратегия фокусирования, основанная на дифференциации Тип конкурентоспособности Низкие издержки Дифференциация Широкий круг потребителей Рыночная «ниша»

>Основные типы наступлений Преодоление сильных сторон конкурентов Наступление на слабые стороны конкурентов Одновременное наступление Основные типы наступлений Преодоление сильных сторон конкурентов Наступление на слабые стороны конкурентов Одновременное наступление по многим направлениям Обходные маневры «Партизанские» наступления Превентивные действия

>Оборонительные стратегии: задачи Защита конкурентного преимущества Снижение быть атакованным Ослабление последствий тех атак, которые Оборонительные стратегии: задачи Защита конкурентного преимущества Снижение быть атакованным Ослабление последствий тех атак, которые произошли Оказание влияния на конкурентов с целью переноса их атак на других соперников.

>Стратегический куб Стратегический куб

>Стратегическая карта Уровень показателей сбыта Довести оборот в 2009 году до 100 000 000 Стратегическая карта Уровень показателей сбыта Довести оборот в 2009 году до 100 000 000 руб. Уровень клиентов Увеличить прибыль от обслуживания постоянных клиентов Увеличить число клиентов до 100 Уровень процессов Освоить регионы Х, У, Z Внедрить систему продвижения новых услуг Освоить услуги А,В,С Уровень сотрудников Обучить технологии Т Нанять маркетолога Создать службу региональных продаж

>Портфель предприятия это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и Портфель предприятия это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

>Портфельный анализ это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную Портфельный анализ это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

>Основной прием портфельного анализа построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются Основной прием портфельного анализа построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по двум критериям: - оценка перспектив развития рынка; - оценка конкурентоспособности.

>Матрица БКГ 1 2 3 4 5 6 1 Относительная доля рынка - ОДР Матрица БКГ 1 2 3 4 5 6 1 Относительная доля рынка - ОДР Темп роста рынка - ТРР 3 «Проблемы» «Звезды» «Дойные коровы» «Собаки»

>Матрица McKincey — General Electric  Сила позиции бизнеса Привлекательность отрасли Сильная Средняя Слабая Матрица McKincey — General Electric Сила позиции бизнеса Привлекательность отрасли Сильная Средняя Слабая Высокая Средняя Низкая 1 Успех 2 Успех 4 Успех 3 Вопросительный знак 5 Средний бизнес 6 Поражение 7 Доходный бизнес 8 Поражение 9 Поражение

>Матрица Arthur D. Little  Используется для балансирования СЗХ с различными жизненными циклами в Матрица Arthur D. Little Используется для балансирования СЗХ с различными жизненными циклами в краткосрочной и долгосрочной перспективе Цель построения – обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью Состоит из двух частей: первая отражает положение различных СХП в соответствии с их конкурентным статусом и фазой жизненного цикла в краткосрочной перспективе, вторая – в долгосрочной.

>Фирма А Фирма В V продаж V продаж Время Время СХП 1 СХП 2 Фирма А Фирма В V продаж V продаж Время Время СХП 1 СХП 2 СХП 3 СХП 3 СХП 2 СХП 1

>

>Проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy) Влияние рыночной стратегии на прибыль Содержательная база Проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy) Влияние рыночной стратегии на прибыль Содержательная база данных о крупных фирмах Основная задача – установить количественные закономерности влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий

>Эмпирическая база проекта PIMS  3000 фирм Северной Америки и Европы 100 стратегических факторов Эмпирическая база проекта PIMS 3000 фирм Северной Америки и Европы 100 стратегических факторов Использование многофакторных регрессионных моделей

>Основная идея проекта PIMS эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от ее отраслевой принадлежности, Основная идея проекта PIMS эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, определяется общими для всех производств внутренними факторами:

>Факторы эффективности капиталоемкость,  относительное качество продукции,  производительность,  конкурентная позиция бизнеса, Факторы эффективности капиталоемкость, относительное качество продукции, производительность, конкурентная позиция бизнеса, низкие затраты на единицу продукции, вертикальная интеграция, инновации

>Результаты проекта PIMS При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов, которые на Результаты проекта PIMS При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов, которые на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций. Переменные величины были сгруппированы в пять классов:

>Результаты проекта PIMS Прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по Результаты проекта PIMS Прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Средний показатель прибыльности при показателе рыночной доли меньше 10% был около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%.

>Зависимость прибыльности от доли рынка Зависимость прибыльности от доли рынка

>Противоречия проекта PIMS Отдельные высокоприбыльные бизнесы имеют низкие значения показателей рыночной доли.  Стоимость Противоречия проекта PIMS Отдельные высокоприбыльные бизнесы имеют низкие значения показателей рыночной доли. Стоимость завоевания высоких показателей рыночной доли может быть столь высокой, что превысит выгоду получения дополнительной прибыли. За пределами определенного, высокого значения показателя рыночной доли (50%), вследствие высоких издержек его обеспечения, прибыльность может даже падать. Компании выпускающие продукцию высокого качества, как правило, являются более прибыльными независимо от доли рынка.

>Организационное обеспечение реализации стратегии Основные правила цели, стратегии и планы необходимо доводить до работников, Организационное обеспечение реализации стратегии Основные правила цели, стратегии и планы необходимо доводить до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и выработать у них обязательства перед фирмой по реализации стратегии, т.е. неформально вовлечь сотрудников в процесс выполнения стратегий. руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.