СОЗДАНИЕ ПОЗИТИВНЫХ ТРУДОВЫХ КОЛЛЕКТИВОВ

СОЗДАНИЕ ПОЗИТИВНЫХ ТРУДОВЫХ КОЛЛЕКТИВОВ

Эффективность ункционирования Создание Формирование Стабилизация Зрелость Старение Разрушение Время СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА

1. СОЗДАНИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА КОЛЛЕКТИВ ЕЩЁ НЕ ОБЪЕДИНЕН И НЕ СПЛОЧЁН 1. Принимается решение о создании организации или структурного подразделения 2. Назначается руководитель 3. Определяется функциональная структура трудового коллектива 4. Подбираются руководители структурных подразделений 5. Определяются обязанности, права и ответственности каждого работника

Со временем назначенные руководители либо сохранят и укрепят свой статус, либо их придётся заменить На этой стадии лишь существует номинальная группа людей, которые в будущем будут совместно работать, но они еще не мыслят критериями своего коллектива как целостного образования Назначенный руководитель воспринимается как внешний по отношению к этой группе фактор

ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЯ ГРУППЫ: • Определить линии коммуникативных связей между членами коллектива • Распределить задания между ними • Обучить работников • Планировать работу • Организовать и мобилизовать совместную деятельности в трудовом процессе • Контролировать работу и её исполнение • Выявлять профессиональные и личные качества членов группы ПРЕДПОЧТИТЕЛЕН АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

2. ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА СОЗДАЕТСЯ АКТИВНОЕ ЯДРО ИЗ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ ПРОНИКЛИСЬ ЦЕЛЯМИ КОЛЛЕКТИВА, АКТИВНО ДЕЙСТВУЮТ В НАПРАВЛЕНИИ ИХ ДОСТИЖЕНИЯ И ВЛИЯЮТ НА ДРУГИХ СОТРУДНИКОВ ЗАДАЧА РУКОВОДИТЕЛЯ: БЫСТРО СОЗДАТЬ ЭТО ЯДРО ХАРАКТЕРНАЯ ОСОБЕННОСТЬ ЭТОЙ СТАДИИ: СОЗДАНИЕ ВНУТРИ КОЛЛЕКТИВА МИКРОГРУПП, КОТОРЫЕ ОТЛИЧАЮТСЯ МЕЖДУ СОБОЙ ОТНОШЕНИЕМ К ПОСТАВЛЕННЫМ ЦЕЛЯМ КОЛЛЕКТИВА Возникают взаимная заинтересованность, симпатии, антипатии, безразличие сотрудников

В ЗАВЕРШЕНИИ СТАДИИ КОЛЛЕКТИВ УСТРАНЯЕТ ТЕХ РАБОТНИКОВ, КОТОРЫЕ НЕ СМОГЛИ ВПИСАТЬСЯ В СФОРМИРОВАВШУЮСЯ СИСТЕМУ КООРДИНАТ ПО ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ИЛИ ЛИЧНОСТНЫМ ПАРАМЕТРАМ ВОЗМОЖНЫ РИСКИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРОЦЕССАМИ РАСЧЛЕНЕНИЯ И РАЗЪДИНЕНИЯ КОЛЛЕКТИВА РАСЧЛЕНЕНИЕ – выделение в составе коллектива привилегированных и непривилегированных групп вследствие субъективного присвоения руководителем отдельным из них статуса ведущих в достижении целей организации РАЗЪЕДИНЕНИЕ – появление в коллективе «правящей партии» , «оппозиции» и «центра» вследствие борьбы за лидерство ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМИ НЕОБХОДИМА ДЕПОЛЯРИЗАЦИЯ КОЛЛЕКТИВА АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРИОБРЕТАЕТ ПРИЗНАКИ ДЕМОКРАТИЧЕСКОГО

3. СТАБИЛИЗАЦИЯ КОЛЛЕКТИВА ФОРМИРУЮТСЯ ОБЩИЕ ЦЕЛИ И НОРМЫ, НАЛАЖИВАЕТСЯ СОТРУДНИЧЕСТВО 1. Развивается потенциал коллектива и возникают благоприятные условия для использования имеющихся людских и других ресурсов. 2. Это способствует пересмотру методов работы и экспериментированию для повышения производительности 3. Возникает сотрудничество микрогрупп, которые отождествляют цели и задачи коллектива и собственника 4. Имеют место отдельные отклонения в поведении некоторых сотрудников от внутриколлективных норм взаимоотношений

ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЯ: • Развитие сотрудничества в коллективе • Передача некоторых своих полномочий подчиненным Перспективы коллектива связаны с реализацией программ повышения квалификации и переобучения персонала, управление карьерным ростом сотрудников СТИЛЬ РУКОВОДСТВА - ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ

4. СТАДИЯ ЗРЕЛОСТИ КОЛЛЕКТИВА РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕСУРСОВ, ПОИСК И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗЕРВОВ ПРОИЗВОДСТВА • Объективная оценка людей и результатов их стараний • Сотрудники ощущают гордость в связи с принадлежностью к коллективу • В сфере компетенции подчиненных оказывается все больше управленческих функций • Между сотрудниками установлены крепкие связи с преобладанием неформальных • Оперативно и конструктивно устраняются личные разногласия между сотрудниками • Своей сплочённостью коллектив вызывает уважение во внешней среде • Коллектив достигает высоких результатов и стандартов работы УПРАВЛЕНИЕ ПОСТЕПЕННО ПЕРЕХОДИТ ОТ ДЕМОКРАТИЧЕСКОГО К ЛИБЕРАЛЬНОМУ СТИЛЮ

5. СТАРЕНИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА В ИЗМЕНИВШИХСЯ ВНЕШНИХ УСЛОВИЯХ КОЛЛЕКТИВ ПРОДОЛЖАЕТ РАБОТАТЬ НАД ДОСТИЖЕНИЕМ ЦЕЛЕЙ, УТРАТИВШИХ СВОЮ АКТУАЛЬНОСТЬ 1. Наработанные структура, функции, стандарты, методы работы не пересматриваются под углом зрения новых требований внешней среды 2. Коллектив удерживается за счет ранее созданного потенциала, но в его развитии наступает застой и снижаются результаты по сравнению с конкурентами 3. У работников появляется усталость и склонность к рутине, формализованным отношениям 4. Руководитель лишь регистрирует проблемы, не предвидя и не решая их СТИЛЬ РУКОВОДСТВА РЕЗКО ВЫРАЖЕННЫЙ ЛИБЕРАЛЬНЫЙ

6. РАЗРУШЕНИЕ КОЛЛЕКТИВА НАСТУПАЕТ, КАК ПРАВИЛО, В СВЯЗИ С РЕОРГАНИЗАЦИЕЙ ИЛИ ЛИКВИДАЦИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ИЛИ В СВЯЗИ С УВОЛЬНЕНИЕМ ИЛИ СМЕРТЬЮ ВЫДАЮЩЕГОСЯ РУКОВОДИТЕЛЯ - ЛИДЕРА

ТИПЫ КОНФЛИКТОВ Внутриличностный Между личностью и группой Межгрупповой

1. Внутриличностный конфликт - ролевой конфликт: к конкретному работнику предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы - производственные требования, предъявляемые к работнику, не согласуются с личными потребностями или ценностями 2. Межличностный конфликт - борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта - столкновение личностей с разными взглядами и целями

3. Конфликт между личностью и группой производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, которые каждый должен соблюдать - если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности - если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы - в связи с исполнением руководителем своих должностных обязанностей: необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации

4. Межгрупповой конфликт - неформальные группы могут считать отношение к ним руководителя организации несправедливым и саботировать работу - конфликт между профсоюзом и администрацией - разногласия между линейным и штабным персоналом: - линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них

ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ • Распределение ресурсов • Взаимозависимость задач отдельных подразделений организации и несогласованность их действий • Различия в целях специализированных подразделений организации • Различия в представлениях и ценностях отдельных групп и личностей • Различия в манере поведения и жизненном опыте • Неудовлетворительные коммуникации

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА 1. Разъяснение требований к работе 2. Координационные и интеграционные механизмы 3. Общеорганизационные комплексные цели 4. Структура системных вознаграждений

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ СТИЛИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ • Уклонение от провоцируемого конфликта • Сглаживание конфликтной ситуации убеждением сторон • Принуждение к принятию точки зрения одной из сторон • Компромисс: принятие точки зрения другой стороны лишь до некоторой степени и сведением к минимуму недоброжелательности • Решение проблемы: признание различий во мнениях, понимание причин конфликта и поиск наилучшего варианта решения, приемлемого для всех сторон

МЕТОДИКА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА ЧЕРЕЗ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ 1. Определите проблему в категориях целей, а не решений 2. Определите возможные решения, приемлемые для сторон 3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны 4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией 5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ 1. Давление на высшее руководство и побуждение к действию Руководство должно осознать необходимость изменений и готовиться к их проведению Факторы, определяющие необходимость перемен: Внешние: возросшая конкуренция, изменение общей экономической ситуации, изменения в законодательстве Внутренние: снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт, большое количество жалоб работников

2. Посредничество на высшем уровне руководства и переориентация внимания на внутренние проблемы Возникает необходимость в услугах внешнего консультанта 3. Диагностика и осознание конкретной проблемы

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению Руководство ищет способ исправления ситуации, для чего оно должно заручиться согласием на проведение нового курса ответственных за его выполнение 5. Эксперимент с новым решением и выявление результатов

6. Подкрепление на основе положительных результатов и принятие новых методов Необходимо мотивировать и убедить людей, чтобы они приняли изменения Каждый сотрудник должен получить стимулы для того, чтобы изменения прошли успешно Возможные способы подкрепления согласия на новшества: • похвала, признание, продвижение по службе • повышение оплаты труда и другие материальные стимулы • социальные стимулы • допуск участников проведения изменений к обсуждению проблем

Этап 1 Давление на высшее руководство Этап 2 Посредничество на Побуждение высшем к действию уровне руководства Этап 3 Переориентация на Диагностика Внутренние Проблемной проблемы области Этап 4 Осознание Нахождение конкретной нового решения проблемы Этап 5 Обязательство по Эксперимент с выполнению Новыми нового курса решениями Этап 6 Подкрепление на Выявление основе Модель успешного проведения результатов положительных результатов организационных изменений Принятие новых методов

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УЧАСТИЯ РАБОТНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПЕРЕМЕН РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРЕМЕНАМИ Разделение полномочий (баланс между высшим руководством и подчиненными) ___________________________ Односторонние действия Полное делегирование полномочий (полное сохранение полномочий низшим уровням высшим руководством)

ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРЕМЕНАМ • Неопределенность • Ощущение потерь • Убеждение, что перемены ничего кординально не изменят

МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ 1. Обсуждение с сотрудниками мероприятий для убеждения в необходимости перемен 2. Привлечение подчиненных к принятию решений 3. Эмоциональная поддержка сотрудников для облегчения вхождения в новую обстановку 4. Дополнительная профессиональная подготовка сотрудиков 5. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств и получения согласия сопротивляющихся с помощью материальных и социальных стимулов или повышения в должности 6. Кооптация: предоставление лицу, оказывающему сопротивление переменам , ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их реализации 7. Маневрирование общественным мнением 8. Принуждение в форме угроз лишить работы, продвижения по службе, повышения зарплаты или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ !