Разработка управленческих решений 3 Процесс подготовки и

Разработка управленческих решений (3)

Процесс подготовки и выбора УР формализованная сторона поведенческая сторона математизация ПРУР особенности поведения ЛПР нормативные модели дескриптивные модели • определение критериев и ограничений • расчет альтернатив • выбор оптимального варианта • человеческий фактор • поведенческий аспект • логические аргументы • «здравый смысл»

Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации

Направления управленческого обследования: маркетинг, финансы, производство, кадры (человеческий фактор), организационная культура и имидж предприятия

Метод профиля среды Значение Факторы среды для отрасли А Влияние на Направление организацию влияния В С Степень важности Д=Аx. Вx. С

Метод SWOT-анализа Внутренняя среда предприятия Внешняя среда предприятия Возможности - В (O) … Сила – С (S) … … … 1. Поле СВ (S O) Угрозы -У (Т) … … … 2. Поле СУ (S Т) … … Слабость – Сл (W) … 3. Поле Сл. В (W O) … … 4. Поле Сл. У (W Т)

Матрица анализа параметров организации

Свобода выбора определяется многими внешними и внутренними факторами. К внешним условиям относятся: • тип экономической политики государства, уровень политической, экономической стабильности в стране, • степень разработанности нормативнозаконодательной базы, • тип рынка (степень его монополизации, позиция предприятия на рынке), • роль общественных организаций и общественного мнения в жизни страны.

К внутренним факторам, влияющим на свободу выбора при разработке альтернатив действий, относятся: • тип организации, • тип менеджмента, • неформальные взаимоотношения в коллективе.

Выбор метода анализа альтернатив определяется: • сложностью проблемы, • важностью поставленной задачи для организации, • временем на анализ. Упрощенный метод анализа альтернатив включает: • упорядочение (ранжирование) альтернатив по наиболее важному признаку (например, по объему прибыли); • детальное рассмотрение только двух крайних и средней альтернатив.

Сложный метод анализа альтернатив предусматривает: • формирование множества альтернатив решения проблемы; • установление ограничений; • выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям; • вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы; • оценка альтернатив ЛПР; • экспериментальная проверка двух-трех наиболее предпочтительных альтернатив с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта; • выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, в том числе интуиции, и опыта руководителя.

Рекомендации по выбору альтернативных вариантов решений (Р. Доусон): • • • не бросаться от варианта к варианту, а определить время обдумывания каждого, последовательно рассмотреть их положительные и отрицательные стороны; определить линию поведения, особенно по принципиальным вопросам: соотносится ли принимаемое решение с вашей жизненной позицией, ценностями. Если нет, то возможна корректировка собственных взглядов; глубоко анализировать сложившуюся ситуацию для определения объективности суждений; при наличии значительного количества вариантов (более двух-трех) следует руководствоваться принципом здравого смысла. Облегчает выбор в этой ситуации опора на логические суждения; в поисках решения новых проблем целесообразно проявлять творчество, инициативное отношение, которое часто завершается успехом.

Метод выбора решений (Б. Франклин): • на листе бумаги, разделенном пополам, слева пишутся доводы «за» принятие решения, справа — «против» , • в течение трех-четырех дней идет обдумывание способа решения проблемы, • новые доводы заносятся соответственно в левую или правую части, • по окончании данного срока анализируются записи: - если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против» , предложение «за» и аргументы «против» исключаются - если двум доводам «за» соответствуют три «против» , все пять исключаются Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. • если в дополнительные один-два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.

Метод оценочных баллов • • установление на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (Vj) определение каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости (весом) – Еij. Vj суммирование результатов по каждому критерию имеющихся вариантов (альтернатив) - Σ Еij. Vj выбор варианта, общая сумма эффективности по которому составляет наибольшее значение

Критерии Варианты решения К 1 К 2 К 3 К 4 К 5 К 6 В 1 Е 12 Е 13 Е 14 Е 15 Е 16 В 2 Е 21 Е 22 Е 23 Е 24 Е 25 Е 26 В 3 Е 31 Е 32 Е 33 Е 34 Е 35 Е 36 Коэффициент значимости каждого критерия (вес) V 1 V 2 V 3 V 4 V 5 V 6

Метод аддитивной оптимизации (разновидность процедуры (метода) свертывания критериев) Выбор наилучшего варианта решения осуществляется на основании аддитивного критерия оптимальности, который характеризуется функцией где λj — весовые коэффициенты, определяющие в количественной форме степень предпочтения (важность) j-го критерия оптимальности по сравнению с другими критериями. Более важному критерию приписывают больший вес, при этом:

Обобщенная функция цели Fi (aij) может быть использована для свертывания частных критериев оптимальности, если: I) частные (локальные) критерии количественно соизмеримы по важности, т. е. каждому из них можно поставить в соответствие некоторое число λj, которое численно характеризует его важность по отношению к другим критериям; 2) частные критерии однородны (имеют одинаковую размерность).

Нормализация критериев (если они неоднородны) (1) 1) Вначале определяется максимум каждого критерия: Выделяются группы критериев, которые максимизируются и минимизируются при решении задачи. 2) Если исходная задача на максимум: а) для критериев, которые максимизируются, нормализованные критерии определяются по формуле б) для критериев, которые минимизируются, нормализованные критерии определяются по формуле

Нормализация критериев (если они неоднородны) (2) 3) Если исходная задача на минимум: а) для критериев, которые максимизируются, нормализованные критерии определяются по формуле б) для критериев, которые минимизируются, нормализованные критерии определяются по формуле 4) Рассчитывается оптимальный вариант (стратегия), обеспечивающий максимальное значение целевой функции:

Метод суммирования рангов • • • Каждый из участников ранжирует имеющиеся альтернативы. По каждой альтернативе определяется сумма рангов. Выбирается вариант, сумма рангов у которого наименьшая.

Табличная форма выбора решения методом суммирования рангов Сумма рангов по: b 3 = 1 + 2 + 4 = 7 b 2 =1+2 + 3 = 6 b 1 = 1 + 3 + 4 = 8 b 4 = 2 + 3 + 4 = 9 Разработчики решения Ранги 1 2 3 4 1 b 3 b 4 b 2 b 1 2 b 3 b 1 b 4 3 b 1 b 2 b 4 b 3

Компьютерное обсуждение 1. Пользователям ЭВМ предлагается подключиться к коллективному обсуждению. Далее в компьютерную сеть вводится информация-предложение. Предлагается указать по три положительных и отрицательных довода относительно высказанной идеи. 2. Специалисты анализируют мнения пользователей по поводу предложения. 3. Исключаются крайне резкие ответы (безоговорочно принимающие или отвергающие) и делается попытка «примирения» оставшихся респондентов путем выяснения у них отношения к предлагаемым альтернативам решения задачи. 4. Оцениваются все имеющиеся предложения и на этой основе составляется предварительный отчет. 5. Информация с убедительной аргументацией выбранного решения вновь направляется пользователям ЭВМ. Благодаря развернутой информации появляется возможность изменить мнение тех, кто отвергал первоначальное предложение и утвердиться во мнении лицам с положительным отношением к рассматриваемому вопросу.

Ситуации неопределенности и риска

Определенность – это самый простой случай: известны как количество возможных ситуаций (вариантов), так и их исходы. Принятие решений в условиях определенности означает выбор одного из нескольких возможных вариантов. При этом степень сложности процедуры выбора определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

Риск — это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория. Принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления.

Неопределенность — это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

Классификация рисков

Последовательность проведения анализа риска

Характеристики риска • размер вероятного ущерба или величина ожидаемого дополнительного дохода как результат деятельности в риск-ситуации; • вероятность риска — степень воздействия источника риска (от О до 1); • уровень риска — отношение величины ущерба (потерь) к затратам на подготовку и реализацию рискрешения (от 0 до 1, выше риск не оправдан); • степень риска — качественная характеристика величины риска и его вероятности (высокая, средняя, низкая, нулевая); • приемлемость риска — вероятность того, что потери не превысят определенный уровень; • правомерность риска — вероятность риска находится в пределах нормативного уровня для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений.

Зоны риска

Шкала допустимого риска Шкала отражает вид риска и величину связанных с ним потерь: • • • незначительный риск — до 5%; малый — 5 -10%; средний — 11 -20%; повышенный — 21 -30%; азартный — свыше 30%.

Величина риска (степень риска) измеряется двумя критериями: • среднее ожидаемое значение - это средневзвешенное для всех возможных результатов, где вероятность каждого результата используется в качестве частоты или веса соответствующего значения. • изменчивость (колеблемость, разброс) возможного результата – это степень отклонения ожидаемого значения от средней величины. Для этого на практике обычно применяют два близко связанных критерия: – дисперсия – среднее квадратическое отклонение.

Действия по оценке рисков 1. Выявить полный перечень возможных рисков. 2. Определить вероятность их проявления. 3. Оценить ожидаемые размеры убытков при их возникновении. 4. Проранжировать их по вероятности проявления. 5. Установить приемлемый уровень каждого риска, определить зону риска, после чего отбросить все риски, вероятность появления которых ниже данного уровня (например, риски, вероятность появления которых не превышает 10 %). Однако если ущерб, возникающий при проявлении риска, велик, то его целесообразно оставить в перечне, даже если вероятность его и мала. 6. После анализа всех возможных рисков и выявления наиболее существенных необходимо указать для каждого из них организационные меры по его профилактике и нейтрализации.

Основные приемы риск-менеджмента принятии управленческих решений • избежание риска — уклонения от мероприятия, связанного с риском; • удержание риска — оставление риска за инвестором; • передача риска — передача ответственности за риск, например, страховой компании; • снижение степени риска — уменьшение вероятности потерь и сокращение ожидаемого их объема.

Основные тенденции принятия рискованных решений • менеджеры старшего возраста, а также люди, проработавшие в фирме продолжительное время, склонны избегать риска; • менеджеры с более высоким статусом, большей властью и большими доходами, а также работающие в небольших фирмах, рискуют чаще; • более высокий уровень образования менеджеров увеличивает склонность к риску; • люди скорее пойдут на риск, уже находясь в рискованной ситуации, чем выйдут из нее; • банковское дело привлекает значительно больше рискованных менеджеров, чем другие отрасли промышленности; • решения, связанные с бизнесом фирм, рискованнее тех, что касаются персонального дохода предпринимателя (менеджер скорее рискнет деньгами фирмы, чем своим доходом).

Типы руководителей по отношению к нововведениям и риску Тип руководителя Характерные признаки Новаторы Поиск, разработка, внедрение нового в про изводство; отсутствие страха перед риском Энтузиасты Приверженность новым идеям, проектам не зависимо от возможностей их внедрения; защита идей нового от консерваторов и ретроградов Рационалисты Принятие нового после глубокой проработки, исключающей неоправданный риск Нейтралы Действуют по указанию со стороны, инициа тива рискованных решений не проявляется Скептики Противодействуют новому, сомневающиеся по всякому поводу Консерваторы Во многом подобны скептикам, активные при верженцы старого, не признающие никаких изме нений, в том числе рискованных Ретрограды Углубленные консерваторы, автоматическое отрицание нового, не признающие никаких зако нодательств

Основные понятия теории игр • игра — упрощенная формализованная модель реальной конфликтной ситуации. • игрок — одна из сторон в игровой ситуации; • стратегия игрока — правила действия игрока в каждой из возможных ситуаций игры. • платежная матрица — матрица эффективности, матрица игры. Она включает все значения выигрышей (в конечной игре).

Платежная матрица игры т х n Игрок 2, Вj Игрок 1, Аi B 1 B 2 … Bn A 1 а 12 … а 1 n α 1 A 2 а 21 а 22 … а 2 n α 2 … … … Am аm 1 аm 2 … аmn αm βj β 1 β 2 … βn αi

Критерии оценки управленческих решений • • • Критерий математического ожидания. Критерий Лапласа — «ориентируйся на среднее» . Критерий Вальда (наибольшая осторожность или крайний пессимизм) — «рассчитывай на худшее» . Критерий Сэвиджа (минимизация большого риска) — «рассчитывай на лучшее» . Критерий крайнего оптимизма — «верь в удачу» (максимакс). Критерий Гурвица — «компромисс, или критерий пессимизма-оптимизма» .

Критерий математического ожидания

Критерий Лапласа

Критерий максимина (Вальда)

Критерий минимакса (Сэвиджа)

Критерий максимакса (крайнего оптимизма)

Критерий пессимизма-оптимизма (Гурвица)

Основные способы управления конфликтной ситуацией структурные • разъяснение требований к работе • координационные и интеграционные механизмы • общеорганизационные комплексные цели • структура системы вознаграждений межличностные • разрешение конфликта силой • уход от конфликта • разрешение конфликта посредством сотрудничества • разрешение конфликта путем компромисса • вхождение в положение другой стороны

Матрица способов разрешения конфликтов