РАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 1 Основные

РАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 1

Основные вопросы темы: 1. Идентификация проблемы 2. Разработка альтернатив решения 3. Разработка критериев оценки альтернатив 4. Оценка альтернатив 5. Выбор альтернатив 6. Выполнение решения и его проверка 2

1. Идентификация проблемы 1. Осознание проблемы Определение проблемы 2. Идентификация проблемы Сбор данных 3. Разработка альтернатив решения 4. Разработка критериев оценки Идентификация решения 6. Оценка альтернатив 5. Переопределение критериев 7. Выбор лучшей альтернативы Выполнение решения 8. Выполнение и проверка 3

Проблему можно понимать как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения Когда организация не достигает поставленных целей (фактические результаты их деятельности не соответствуют требуемым) Функционирование Когда потенциал организации не реализуется, даже если все цели деятельности успешно достигаются (фактические результаты их деятельности ниже, чем потенциально возможные) Развитие 4

Структура проблемы: Предмет проблемы характеризует возникшее главное противоречие. Объект проблемы определяет место возникновения. Субъект проблемы – тот, кто связан с проблемой (социальный, интеллектуальный элемент). Связи проблемы определяют как структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами Цель – для чего необходимо решить проблему? 5

Этапы определения проблемы 1) выявление проблемы; 2) диагностика проблемы. 6

Причинно-следственная диаграмма Автохозяйство Кадры Квалификация Дисциплина Мотивация Перебои с бензином Несвоевременность подачи автотранспорта Затоваренность склада готовой продукции Объемы поставок График отгрузки Потребители Склад 7

Четырехфакторный профиль причин Дисциплина Объем поставок График отгрузки Автохозяйство Бензин С к л а д Шофер Проблема Н е ф т е б а з а Жел. дороги Изменение вкусов Покуп. способность Потребители 8

Контрольная карта Размер товарных запасов Критическая ситуация Верхний предел значения Негативная тенденция Время Нижний предел значения 9

Этапы ситуационного анализа 1) определяются перечень всех внешних и внутренних факторов, которые могут повлиять на последствия принимаемых решений; 2) собирается информация об этих факторах и определяется их значение (количественные и качественные); 3) выявляется, какие факторы относятся к разряду неопределенных. Эти факторы приведут к тому, что каждая альтернатива будет иметь несколько исходов; 10

Этапы ситуационного анализа 4) выполняется анализ неопределенности. Для этого устанавливается источники (поведенческие или природные) и природа (случайная или неслучайная) неопределенности; 5) для каждого неопределенного фактора устанавливается диапазон его возможных значений. 11

2. Разработка альтернатив решения Альтернативы – возможные действия, которые можно предпринять для разрешения идентифицированной проблемы. «Если вам кажется, что альтернативных вариантов не существует, это означает, что вы либо работаете в каком-то принципиально новом направлении, либо, что более вероятно, вы просто напросто убедили себя в отсутствии выбора» Ленгдон К. 12

Рекомендации при формировании альтернатив: 1. Путем анализа всех ограничений необходимо выделить множество допустимых решений. 2. Множество допустимых решений подвергается дальнейшему сокращению путем исключения вариантов «очевидно непригодных» с точки зрения руководителя. 3. Среди оставшихся альтернатив следует исключить такие, которые при детальном анализе оказываются заведомо хуже других решений. 13

Способы выработки альтернатив: 1. Прошлый опыт. 2. Советы специалистов. 3. Группы. 4. Внешние источники информации. 14

Методы поиска идей: Мозговой штурм - предполагает коллективную генерацию большого количества идей, которые могут рассматриваться как альтернативные решения проблемы. 15

Методы поиска идей: Метод синектики (метод аналогий) В процессе работы используются аналогии четырех типов: 1) прямые аналогии (реальные); 2) субъективные аналогии (телесные); 3) символические аналогии (абстрактные); 4) фантастические аналогии (нереальные). 16

Методы поиска идей: Метод ликвидации тупиковых ситуаций Способы: - поиск новых взаимосвязей между отдельными элементами и частями неудовлетворительного решения; - переоценка проблемной ситуации; - преобразование по определенным правилам имеющихся неудовлетворительных решений. 17

Методы поиска идей: Морфологический анализ Основные этапы: - определение максимально полного перечня критериев выбора – как простейшие цели; - разработка всех возможных вариантов решения проблемы с помощью морфологических карт 18

Частичное решение Критерии выбора К 1 К 2 A B К 3 К 4 C D Е 19

Методы поиска идей: Модель «мусорной корзины» (Дж. Марч) Сталкиваясь с необходимостью принятия решения, члены организации вырабатывают непрерывный поток проблем и решений. Большинство из них «выбрасываются» в «мусорную корзину» , и лишь очень незначительная часть решений принимается в качестве окончательных. 20

3. Разработка критериев оценки альтернатив Критерии должны быть: существенными для достижения цели; достижимыми; связанными с соответствующими вознаграждением и наказанием; твердыми, но изменяемыми по необходимости; справедливыми. 21

следует учитывать, что бесполезно определять критерии, если нет способа оценки деятельности; наилучшим критерием является тот, с помощью которого исполнитель может достаточно легко оценить результаты своего труда. 22

4. Оценка альтернатив Типы оценки альтернатив: Частные оценки ; Общие оценки ; Объективные оценки ; Субъективные оценки ; Прямые оценки ; Косвенные оценки ; Количественные оценки ; Качественные оценки. 23

Модель – это некоторый аналог реального объекта. Причины использования моделей: 1) сложность реальных ситуаций; 2) необходимость проведения экспериментов; 3) необходимость прогнозирования 24

Пересмотр критериев оправдан в случаях: когда внешние условия делают выбранные критерии нереальными; когда критерий больше не является значимым (например, нормы затрат в период очень высокой инфляции); когда у персонала нет достаточных способностей и квалификации, чтобы достичь заданных показателей. 25

5. Выбор альтернатив Упрощённый метод анализа альтернатив включает в себя: упорядочение всего списка альтернатив; детальное рассмотрение двух крайних и средней альтернатив; экспериментальную проверку двухтрех наиболее предпочтительных альтернатив. 26

Методы анализа: двумерные списки, «дерево решений» , платёжная матрица, критериальное сравнение Кепнера. Трего. 27

Методы анализа: Варианты Достоинства Государственный Диплом вуз государственного образца. Бесплатное обучение Коммерческий Отсутствие конкурса. вуз Наличие интересующей специальности Недостатки Высокий конкурс. Отсутствие нужной специальности Государственный вуз, коммерческое отделение Конкурс. Плата за обучение Диплом государственного образца. Возможность перехода на другие специальности Среднее учебное Получение заведение специальности в короткие сроки Диплом негосударственного образца. Плата за обучение Недостаточный уровень образования 28

Методы анализа: Ремонт оборудования Своими силами Ремонтная бригада Привлечение консультантов Заводом изготовителем Есть гарантия Нет гарантии 29

Методы анализа: Метод Кепнера-Трего (К-Т) : формулировка решения, определение уровня принятия решения; постановка целей и деление их на «обязательные» и «желательные; разработка и оценка альтернатив. ; выводится оценочный балл для каждой альтернативы; предварительный вариант изучается в свете оценки связанных с ним рисков, не поддающихся количественному определению. 30

6. Выполнение решения и его проверка Процедура согласования связана с признанием решения другими людьми, которых оно затрагивает: 1) руководители других подразделений, на деятельность которых может повлиять данное решение; 2) исполнители, которые будут его реализовывать. 31

Утверждение – это одобрение решения теми лицами, которые имеют на это право и несут юридическую ответственность за последствия этого решения. Лицо, утверждающее решение может: одобрить решение; отвергнуть его; потребовать дополнительную информацию; предложить продолжить анализ проблемы. 32

Выводы: 1. Принятие решений является важнейшей сферой работы руководителя и представляет собой выбор определенного направления деятельности из нескольких возможных. Процесс рационального принятия решения структурирован и включает в себя семь этапов. 33

2. Необходимость в принятии решения возникает при наличии проблем. Можно выделить проблемы функционирования и проблемы развития организации. Процесс определения проблемы не зависимо от её типа состоит из двух фаз: фазы выявления, где определяются симптомы проблемы, и фазы диагностики, где определяются причины её возникновения. 34

3. Принятие решения является выбором из нескольких альтернатив, который осуществляется с помощью специальных методик (мозговой штурм, синектика и пр. ). 4. Выбор альтернативы осуществляется путем сравнения критериев и альтернативы. 5. Составной частью реализации решения является контроль, основной задачей которого является определение выполнения плана решения проблемы и оценка качества принятого решения. 35