Проникновение системы управления изменениями в компании на уровень

Проникновение системы управления изменениями в компании на уровень конкретных исполнителей через систему «Balanced Scorecard»

Проблемы реализации стратегий Большинство неудач в бизнесе связано в первую очередь с отсутствием четко разработанных стратегий развития организаций НО! Правильная и хорошо разработанная стратегия не гарантирует достижения успеха в бизнесе Как показывает практика, на 70-90% успех определяется: Реализацией разработанной стратегии Система Сбалансированных Показателей

Процент компаний, миссия / видение которых понятны ... … топ-менеджерам … среднему менеджменту … операционному персоналу Миссия и Видение не понятны Система Сбалансированных Показателей

Насколько отражены приоритеты долгосрочного развития компании в ее годовом бюджете? Существует сильная связь между стратегией и бюджетом Связь между стратегией и бюджетом слабая или отсутствует Стратегические цели не переводятся в тактические Система Сбалансированных Показателей

Барьеры на пути реализации стратегии Система Сбалансированных Показателей Всего 10% организаций реализуют свою стратегию на практике Барьер Видения Барьер Челове-ческого фактора Барьер Руководства Барьер Ресурсов Только 5% работников понимают стратегию Только 25% менеджеров имеют стимулы связанные со стратегией В 85% организаций на обсуждение стратегии тратится менее 1 часа в месяц В 60% организаций отсутствует связь между бюджетом и стратегией

Традиционно результаты деятельности оцениваются финансовыми показателями Финансовые показатели имеют ряд недостатков: Проблема оценки результатов деятельности Система Сбалансированных Показателей $ не учитывают ключевых факторов успеха современных организаций – нематериальных активов отображают только прошлые результаты деятельности и события и ничего не говорят о будущем ориентируются на краткосрочную прибыль, а не на долгосрочное создание стоимости бизнеса Не подходят для оценки результатов деятельности многих уровней в организационной иерархии

Финансовые показатели не отображают реальных механизмов создания стоимости в современной организации – таких как знания и система отношений, а как известно: Что оценивается, то и делается ! Проблема оценки результатов деятельности Система Сбалансированных Показателей $ Рост стоимости нематериальных активов в организациях: 38 % 62 % 75 % 1982 1992 2002

Проблема оценки результатов деятельности Система Сбалансированных Показателей

Применение Системы Сбалансированных Показателей в качестве инструмента управления реализацией стратегии и оценки эффективности деятельности ВЫХОД? Система Сбалансированных Показателей

Система Сбалансированных Показателей (Balanced Scorecard) - это методика управления, преобразующая Видение в инструмент ... … определения стратегических целей; … эффективного информирования подчиненных относительно стратегических целей; … контроля эффективности достижения стратегических целей. Что такое ССП? Система Сбалансированных Показателей

Система Сбалансированных Показателей (Balanced Scorecard) Методика стратегического планирования (Strategy Planning) Методика оценки результативности (Performance Measurement) = + ССП – два в одном Система Сбалансированных Показателей

Придает стратегии ИЗМЕРИМОСТЬ Усиливает функцию КОНТРОЛЯ реализации стратегии Помогает объединить разрозненные стратегические идеи во взаимосвязанный КОМПЛЕКС Помогает увидеть бизнес как с ФИНАНСОВОЙ, так и с НЕФИНАНСОВОЙ точек зрения Преимущества ССП Система Сбалансированных Показателей

Видение Методика построения ССП Система Сбалансированных Показателей

Видение Что необходимо иметь для начала разработки ССП: разработанную Миссию проведенный анализ внешней и внутренней среды (SWOT-анализ) разработанное Видение Методика построения ССП Система Сбалансированных Показателей

Видение Шаг 1. Определение перспектив (групп целей): Финансы Потребитель Внутренние бизнес-процессы Обучение и рост Персонал Методика построения ССП Система Сбалансированных Показателей

Видение Каждая цель должна быть отнесена к одной из выделенных групп Например: Группа: «Потребитель» Цель: Приобрести репутацию надежного партнера Методика построения ССП Шаг 2. Постановка стратегических целей исходя из Видения Система Сбалансированных Показателей

Примеры финансовых целей: Стоимость компании Рост и изменения в структуре доходов Снижение затрат / повышение производительности Повышение отдачи активов и стратегия инвестирования Рост добавленной стоимости бизнеса - EVA $ Финансы Обучение и рост Потребитель Внутренние бизнес-процессы Миссия Видение Методика построения ССП Система Сбалансированных Показателей

Потребитель - ключ к росту стоимости компании. Возможные цели: Доля рынка Привлекательность бренда Приток / отток потребителей Удовлетворенность потребителей Прибыльность потребителя Финансы Обучение и рост Потребитель Внутренние бизнес-процессы Миссия Видение Методика построения ССП Система Сбалансированных Показателей

Возможные виды целей : Временные Стоимостные Ориентированные на качество результата Связанные с новациями Финансы Обучение и рост Потребитель Внутренние бизнес-процессы Миссия Видение Методика построения ССП Система Сбалансированных Показателей

Показатели роста: Способности сотрудников Корпоративная культура Качество информационных систем Мотивация, делегирование полномочий, координация Финансы Обучение и рост Потребитель Внутренние бизнес-процессы Миссия Видение Методика построения ССП Система Сбалансированных Показателей

Видение Измерители должны содержать методику их расчета Цель: «Приобрести репутацию надежного партнера»: Измеритель: Доля продленных контрактов: Количество контрактов, продленных в течение месяца Общее количество контрактов, действующих на начало месяца Методика построения ССП Шаг 3. Разработка измерителей для каждой цели Система Сбалансированных Показателей

Видение Ориентиры - целевые числовые значения измерителей Цель: «Приобрести репутацию надежного партнера» Измеритель: «Доля продленных контрактов»: Ориентир: 7% (на конец месяца) Методика построения ССП Шаг 4. Разработка ориентиров для каждой цели Система Сбалансированных Показателей

Карта стратегических целей отображает причинно-следственную связь между целями различных групп: Финансовые цели являются главными для предприятия Они достигаются только если предприятие эффективно удовлетворяет потребности клиента Для более эффективного удовлетворения клиента и победы в конкуренции предприятие должно иметь превосходные бизнес-процессы Бизнес-процессы предприятия будут превосходны только в том случае, если внедряются инновации, обучается и мотивируется персонал Методика построения ССП Шаг 5. Построение карты стратегических целей компании Система Сбалансированных Показателей

Максимальная стоимость для акционеров Стабильный рост прибыли Оптимальная прибыль/работник Конкурентная валовая прибыль Оптимальная оборачиваемость капитала Эффективное низкозатратное управление Гибкое производство и дистрибуция с мин. затратами Закупка по мин. ценам с ориентацией на потребителя Высокая ценность для потребителя Оптимальный ассортимент Отличные продажи Оптимальное отношение цена/качество Высокий имидж бренда Понимание потребительского сегмента Внутренние и внешние коммуникации Эффективная информсистема Эффективная рыночная коммуникация Эффективное производство, дистрибуция и логистика Эффективный процесс закупок Участие в IT тренингах Взаимодействие между подразделениями Найм и сохранение компетентных работников Переподготовка в стратегич.важных областях Использование новых патентов Инвестиции в НИР Финансы Потребитель Бизнес- процессы Обучение и рост Производство с оптимальными затратами Эффективные внутренние процессы Высоко мотивированные работники Разработка конкурентных продуктов Система Сбалансированных Показателей

Методика построения ССП Шаг 6. Разработка иерархии СП для всех уровней компании В идеале должна быть разработана «стратегическая иерархия» по всем уровням управления компании Система Сбалансированных Показателей

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!