Производственная и организационная структура предприятия Производственная структура

Производственная и организационная структура предприятия

Производственная структура предприятия Под производственной структурой предприятия понимается состав образующих его участков, цехов и служб, формы их взаимосвязи в процессе производства продукции. Главными элементами производственной структуры предприятия считаются рабочие места, участки, цеха.

Элементы производственной структуры Первичным звеном производственной организации производства служит рабочее место. Рабочим местом называется неделимое в организационном отношении звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной производственной или обслуживающей операции и оснащенное соответствующим оборудованием. Участок– производственное подразделение, объединяющее ряд рабочих мест, сгруппированных по определенным признакам, осуществляющее часть общего производственного процесса по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства. На производственном участке помимо основных и вспомогательных рабочих имеется руководитель (мастер участка). Участки связаны между собой постоянными технологическими связями и объединяются в цеха. Цех– наиболее сложная система, входящая в производственную структуру, в которую входят в качестве подсистем производственные участки и ряд функциональных органов. В цехах возникают сложные взаимосвязи, они характеризуются достаточно сложной структурой и организацией с развитыми внутренними и внешними взаимосвязями.

Организационная структура управления предприятием Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подчиненности другу и высшему органу управления, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям. Чем совершеннее организационная структура управления, тем эффективнее влияние управления на процесс производства. Для этого организационная структура должна отвечать следующим требованиям: • адаптивность (способность приспосабливаться к переменам во внешней среде); • динамизм, гибкость (способность чутко реагировать на изменение спроса, технологий и т. п. ); • адекватность (постоянное соответствие организационной структуры параметрам управляемой системы); • специализация (ограничение и конкретизация сферы деятельности каждого управленческого звена); • оптимальность (установление рациональных связей между уровнями и звеньями управления); • оперативность (недопущение необратимых изменений в управляемой системе за время принятия решения); • надежность (гарантия достоверности передачи информации); • экономичность (соответствие затрат на содержание органов управления возможностям организации); • простота (легкость для персонала в приспособлении к данной форме управления).

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала. Простейшим вариантом бюрократической структуры является линейнофункциональная (линейная) структура управления. Основу линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ( «шахта» ), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Преимущества линейной структуры: • Четкая система взаимных связей функций и подразделений; • Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; • Ясно выраженная ответственность; • Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Линейная структура управления

Недостатки линейной структуры: • Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; • Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; • Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные; • Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; • Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно-штабная организационная структура Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (рис. 2. 5). Достоинства линейно-штабной структуры: • Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; • Некоторая разгрузка высших руководителей; • Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; • При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Линейно-штабная структура управления

Недостатки линейно-штабной структуры: • Недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; • Тенденции к чрезмерной централизации управления, аналогичные линейным тенденциям, существующим в структуре, частично в ослабленном виде;

Уже к концу 20 -х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизиональные структуры управления. Пик внедрения дивизиональных структур управления пришелся на 60— 70 -е годы. Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой, являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация.

Дивизиональная структура управления

Преимущества дивизиональной структуры: • Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; • Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной структурой управления; • Более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизиональной структуры: • Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; • Основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ; • Дублирование функций на разных «этажах» и как следствие, – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

Адаптивные структуры Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться с конца 70 -х годов, когда, с одной стороны, создание рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Для адаптивных организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками: • способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; • ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексные программы, решение сложных проблем; • созданием временных органов управления. • Разновидностями структур этого типа являются проектные и матричные (программно-целевые) структуры управления. • Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

Проектная структура управления

Преимущества структуры управления по проектам: • Высокая гибкость; • Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами; • Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; • Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; • Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. Недостатки структуры управления по проектам: • Очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; • Дробление ресурсов между проектами; • Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; • Усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Преимущества матричной структуры: • Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; • Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; • Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; • Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; • Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; • Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; • Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. Недостатки матричных структур: • Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); • Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; • Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; • Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; • Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Сетевая структура как новейшая форма организации компании Переход к современным методам управления организацией в настоящее время неразрывно связан с сетевой их организацией, с сетевыми организационными структурами. В частности, сеть может объединить, например, поставщиков сырья и производителей продукции в интересах реализации конкретного проекта. После его завершения участники проекта разъединяются, чтобы стать элементами новой ценностной сети в рамках следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции в этом случае реализуются на контрактной основе, то контрагентов сделки можно в случае необходимости заменить, что приводит к снижению издержек рассматриваемой сетевой структуры. Сетевые структуры, как это следует из вышесказанного, больше полагаются на рыночные механизмы, нежели на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы – не просто рыночные взаимоотношения с независимыми хозяйствующими субъектами. На самом деле различные компоненты (участники) сети сознают свою независимость, дорожат ею и хотят делиться информацией, кооперироваться друг с другом, предоставлять свою продукцию или услуги для того, чтобы сохранять собственное место в конкретной ценностной цепи (сети).

Преимущества сетевых структур: • Адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры; • Концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах; • Существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов; • Низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы; • Привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей; • Отношения добровольности контрагентов, нацеленных на достижение определенных, точно измеренных результатов. В качестве специфических слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно назвать: • При формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля; • При сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость результатов от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров; • Практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений; • Существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети.

Задание: Проанализируйте схему организационной структуры для заданной организации. Обоснуйте схему. Определите тип организационной структуры, основные функции подразделений, выделите линейные, функциональные и штабные подразделения.