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Produktpräsentation Erwin Schick Forschungsinstitut für Rationalisierung an der RWTH-Aachen Produktpräsentation Erwin Schick Forschungsinstitut für Rationalisierung an der RWTH-Aachen

Instandhaltung als Werttreiber Wettbewerbsfähigkeit steigern Cost & Revenue Payback Point Profit ting pera Cost Instandhaltung als Werttreiber Wettbewerbsfähigkeit steigern Cost & Revenue Payback Point Profit ting pera Cost O Cost of Plan e nu e ev R Time Effizientere Nutzung technischer Anlagen Effects of Downtime on Plant Profitability: Cost & Revenue Increased cost to repair machinery Payback Point Profit ! Instandhaltung ist von zentraler Bedeutung Cost of Plan No Revenue with Plant down Downtime Time Quelle: Rockwell Automation, 2002

Aktuelle Situation der betrieblichen Instandhaltung Welches sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Einflussgrößen, die Aktuelle Situation der betrieblichen Instandhaltung Welches sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Einflussgrößen, die sich problematisch auf die Instandhaltung auswirken? Steigende Anforderungen an die Anlagenverfügbarkeit Personalpolitik/ -qualifikation 20% Sonstige 14% 15% 13% 26% 12% Steigender Kostendruck Änderungsbereitschaft/ -fähigkeit der Organisation Zunehmende Komplexität der Betriebsmittel Quelle: FIR Expertenbefragung 2001 N = 72 Steigende Anforderungen an Anlagenverfügbarkeit Klassischer Zielkonflikt der Instandhaltung Bestehende Ansätze zur Optimierung der Instandhaltung: n n n Steigender Kostendruck n neue Organisationskonzepte (z. B. TPM) neue Instandhaltungsstrategien (z. B. RCM) Einsatz von IT (z. B. IPS, Tele. Service) Outsourcing (Quelle: Westkämper, E. , 1999)

Problemstellung Welches sind Ihrer Meinung nach die geeignetesten Konzepte/Methoden zur Gestaltung der Instandhaltungsorganisation? Große Problemstellung Welches sind Ihrer Meinung nach die geeignetesten Konzepte/Methoden zur Gestaltung der Instandhaltungsorganisation? Große Unternehmen (MA > 500) keine Angaben KMU (MA <= 500) TPM RCM RBI IPS-System Outsourcing N = 72 0 20 40 60 80 [%] Quelle: FIR Expertenbefragung 2001 Problemstellung: Es fehlt eine Methode zur Identifikation der Schwachstellen in kleineren und mittleren Unternehmen (KMU)

Gliederung des Vortrags Definitionen / Zielsetzung und Anforderungen Ableitung und Konzeption des Diagnoseinstrumentariums zur Gliederung des Vortrags Definitionen / Zielsetzung und Anforderungen Ableitung und Konzeption des Diagnoseinstrumentariums zur Selbstbewertung Beschreibung des Online-Assessments im Praxiseinsatz Zusammenfassung und Ausblick

Definition Instandhaltung Maßnahmen zur Bewahrung und Wiederherstellung des Soll-Zustandes sowie zur Feststellung und Beurteilung Definition Instandhaltung Maßnahmen zur Bewahrung und Wiederherstellung des Soll-Zustandes sowie zur Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustandes von technischen Mitteln eines Systems (DIN 31051) Wartung Inspektion Instandsetzung Schwachstellenbeseitigung Maßnahmen zur Verzögerung der Abnutzung von Maschinen und Anlagen Maßnahmen zur Feststellung und Beurteilung vorhandener Abnutzung an Maschinen und Anlagen Maßnahmen zur Wiederherstellung des Soll-Zustandes von Maschinen und Anlagen Maßnahmen zur Verbesserung des Ist-Zustandes (Erweiterung der DIN 31051, Stand 02. 02) (Quelle: DIN ISO 31051, 2002 )

Definition Schwachstelle: „Eine Schwachstelle ist die durch Nutzung bedingte Ausfallstelle und ausfallverdächtige Stelle, die Definition Schwachstelle: „Eine Schwachstelle ist die durch Nutzung bedingte Ausfallstelle und ausfallverdächtige Stelle, die mit technisch möglichen und wirtschaftlich vertretbaren Mitteln so verändert werden kann, dass die Ausfallhäufigkeit und Abnutzung sich verringern“ (vgl. DIN 31051) Focus IH-Check Technische Schwachstellen: n n n konstruktive werkstoffliche fertigungstechnische verfahrenstechnische prozesstechnische. . . (Quelle: Mexis, N. D. ; Henning, J. , 1994) Organisatorische Schwachstellen: n n n Aufbauorganisation Ablauforganisation Controlling Materialwesen IT-Systeme. .

Zielsetzung und Anforderungen Zielsetzung: Entwicklung eines Diagnoseinstrumentariums zur Ermittlung organisatorischer Verbesserungspotenziale in der Instandhaltung Zielsetzung und Anforderungen Zielsetzung: Entwicklung eines Diagnoseinstrumentariums zur Ermittlung organisatorischer Verbesserungspotenziale in der Instandhaltung kleiner und mittlerer Unternehmen mit Serien- und Massenfertigung. Identifikation organisatorischer Schwachstellen: n n ganzheitliche Betrachtung Einbindung aller Betroffenen regelmäßig wiederholbar Objektivität Anforderungen von KMU an die Gestaltung der Methode: n n n schnell strukturiert systematisch nachvollziehbar aussagekräftiges Ergebnis IT-unterstützt (Quelle: Sontow, K. , 2000)

Reifegradmodelle als Lösungsansatz Eigenschaften von Reifegradmodellen: n n n erlauben im Laufe eines Veränderungsprozesses Reifegradmodelle als Lösungsansatz Eigenschaften von Reifegradmodellen: n n n erlauben im Laufe eines Veränderungsprozesses den aktuellen Reifegrad festzustellen decken bestehende Schwachstellen, insbesondere an den Schnittstellen der Prozesse und den am Prozess beteiligten Organisationseinheiten auf helfen darauf aufbauend geeignete Verbesserungsmaßnahmen vorzuschlagen 1 -3 Jahre Stufe 5 Optimierender Prozess (optimizing) Beispiel: Capability Maturity Modell (CMM) 1 -3 Jahre Stufe 4 Gesteuerter Prozess (managed) 1 -3 Jahre Quantitativer Prozess n statistische Kontrolle über die Produktqualität Stufe 2 Wiederholbarer Prozess (repeatable) Stufe 3 Qualitativer Prozess Definierter Prozess (defined) 2 -4 Jahre Rückgekoppelter Prozess n quantitative Basis für Kapitalinvestitionen in die Prozessautomatisierung u. –verbesserung n n zuverlässige Kosten, Termine & Qualität institutionalisierter Prozess Intuitiver Prozess n n Kosten & Qualität schwanken gute Termin-Kontrolle informelle Vorgehensweise individueller Prozess Stufe 1 Chaotischer, ad hoc- Prozess Initialer Prozess (initial) n unvorhersehbare Kosten, Zeit und Qualität (Quelle: Zich, R. , 2000)

Elemente des Diagnoseinstrumentariums (IH-Check) Reifegradmodell Vorgehensweise zur Umsetzung Gestaltungsfelder Typische Merkmalsausprägungen Beurteilungskriterien Elemente des Diagnoseinstrumentariums (IH-Check) Reifegradmodell Vorgehensweise zur Umsetzung Gestaltungsfelder Typische Merkmalsausprägungen Beurteilungskriterien

Entwicklung eines Reifegradmodells – Relevante Ebenen Reifegradstufen des Capability Maturity Modells (CMM): n n Entwicklung eines Reifegradmodells – Relevante Ebenen Reifegradstufen des Capability Maturity Modells (CMM): n n n Initialprozess wiederholbarer Prozess definierter Prozess gesteuerter Prozess optimierender Prozess Reifegradstufen der betrieblichen Instandhaltung: n n n Improvisation Orientierung Festlegung Umsetzung Optimierung In Anlehnung an Serv. As (Quelle: Eversheim, W. , 1996)

Entwicklung eines Reifegradmodells – Beispiel: Ebene 2 Orientierung: n n n Bewusstsein für die Entwicklung eines Reifegradmodells – Beispiel: Ebene 2 Orientierung: n n n Bewusstsein für die Betrachtung der betrieblichen Instandhaltung entsteht häufig nur bei einzelnen Mitarbeitern In Einzelfällen sind erfolgreiche Verbesserungsmaßnahmen möglich Die Notwendigkeit zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der betrieblichen Instandhaltung wird generell erkannt Handlungsbedarf: n n n Bisherige punktuelle Verbesserungsmaßnahmen dokumentieren Maßnahmen auswerten und weitere Schritte einleiten Schwerpunkt auf die Verbesserung der wichtigsten Instandhaltungsprozesse legen

Gestaltungsfelder des Reifegradmodells (House of Maintenance (Ho. M)) Gestaltungsfelder des Reifegradmodells (House of Maintenance (Ho. M))

Instandhaltungsbeteiligte - Partnerschaften IH-Abteilung Alle Instandhaltungsn. Alle Instandhaltungs tätigkeiten IH-Abteilung Instandsetzung n komplexere Wartungsnkomplexere Instandhaltungsbeteiligte - Partnerschaften IH-Abteilung Alle Instandhaltungsn. Alle Instandhaltungs tätigkeiten IH-Abteilung Instandsetzung n komplexere Wartungsnkomplexere Wartungs und Inspektionsarbeiten n komplexere Wartungs n und Inspektions arbeiten Produktion n einfache IH-Arbeiten n Produktion spezielle nspezielle IH-Tätigkeiten IH-Arbeiten n Einfache IH-Arbeiten Früher Gestern n einfache IH-Arbeiten IH-Dienstleister n spezielle n IH-Tätigkeiten IH-Dienstleister Produktion n spezielle IH-Tätigkeiten Produktion einfache IH-Arbeiten neinfache IH-Arbeiten IH-Abteilung n Koordinationsaufgaben Anlagenher. Anlagen steller hersteller n vereinzelte Serviceleistungen Heute Anlagenher. Anlagen steller hersteller n Serviceleistungen n Teleservice Zukünftig (Quelle: Brumby, L. ; Schick, E. ; Spiess, M. , 2001)

Instandhaltungspolitik und -strategie reaktiv Ausfallbedingte Instandhaltung (Feuerwehr) periodisch Vorbeugende Instandhaltung zustandsabhängig Zustandsorientierte Instandhaltung Erfahrungsbasierte Instandhaltungspolitik und -strategie reaktiv Ausfallbedingte Instandhaltung (Feuerwehr) periodisch Vorbeugende Instandhaltung zustandsabhängig Zustandsorientierte Instandhaltung Erfahrungsbasierte Instandhaltung Total Productive Maintenance (TPM) Condition Monitoring Risikobasierte Instandhaltung (Quelle: Brumby, L. ; Schick, E. ; Spiess, M. , 2001)

Informations- und Wissensmanagement In welcher Form liegt das Wissen in Ihrer Instandhaltung vor? Überwiegend Informations- und Wissensmanagement In welcher Form liegt das Wissen in Ihrer Instandhaltung vor? Überwiegend in den Köpfen der Mitarbeiter/Experten Größtenteils in den Köpfen/zu einem geringen Teil in Form von Dokumenten Teils in den Köpfen, teils in den Dokumenten Zu einem großen Teil in dokumentierter Form Überwiegend in dokumentierter Form N = 72 Quelle: FIR Expertenbefragung 2001

Detaillierung der Kategorien des Reifegradmodells Beispiel: Instandhaltungscontrolling Materialwirtschaft Partnerschaften Instandhaltungsorganisation Instandhaltungscontrolling Instandhaltungspolitik und -strategie Detaillierung der Kategorien des Reifegradmodells Beispiel: Instandhaltungscontrolling Materialwirtschaft Partnerschaften Instandhaltungsorganisation Instandhaltungscontrolling Instandhaltungspolitik und -strategie Instandhaltungsobjekt Informations- und Wissensmanagement Kunde Beurteilungskriterien Instandhaltungsmitarbeiter n Aufgaben Reifegrad (1). . (5) n Datenerhebung (1). . (5) n Kennzahlenermittlung (1). . (5) n Kennzahlennutzung (1). . (5) n Kennzahlenvergleiche n Kostenverrechnung (1). . . . (5) n Budget (1). . (5) n Wirtschaftlichkeitsrechnungen (1). . (5) n Indirekte Kosten (1). . (5)

Entwicklung eines Fragenkatalogs zur Reifegradbestimmung Frage: Beurteilungskriterien: n Aufgaben Datenerhebung Kennzahlenermittlung n Kennzahlennutzung n Entwicklung eines Fragenkatalogs zur Reifegradbestimmung Frage: Beurteilungskriterien: n Aufgaben Datenerhebung Kennzahlenermittlung n Kennzahlennutzung n n Kennzahlenvergleiche Kostenverrechnung n Budget n Wirtschaftlichkeitsrechnungen n Indirekte Kosten n n Wie nutzen Sie die ermittelten Kennzahlen? Reifegrad Das vorhandene und den Anforderungen entsprechende Kennzahlensystem wird mangels Interesse bei den Zuständigen nicht beachtet. (1) Die vorhandenen Kennzahlen werden nur von einigen wenigen Mitarbeitern und auch nur passiv benutzt. (2) Die vorhandenen Kennzahlen werden nur von einigen Mitarbeitern ( 3 ) aktiv, aber selektiv benutzt. Sie lösen nur im Fall signifikanter Ausreißer Reaktionen aus. Nur wenige Kennzahlen werden in unsere Planung einbezogen. (4) Die Kennzahlen werden permanent passiv durch die Verantwortlichen beobachtet. Bei Über- bzw. Unterschreitung von Grenzwerten werden die Ursachen ermittelt und für Abhilfe gesorgt. Die Umsetzung der Auswertungsergebnisse in unserer Planung ist nachweisbar. Die Kennzahlen werden permanent, aktiv benutzt. Diejenigen, die ( 5 ) vorab definierte Toleranzen über-/unterschreiten, werden gezielt an die jeweiligen Verantwortlichen gemeldet, die dann die Ursachen feststellen, analysieren und beheben.

Erläuterung der Berechung des Zielerreichungsgrades – Schritt 1 Festlegung des Reifegrades für ein Gestaltungsfeld: Erläuterung der Berechung des Zielerreichungsgrades – Schritt 1 Festlegung des Reifegrades für ein Gestaltungsfeld: Mindestens 75% aller Beurteilungskriterien des jeweiligen Gestaltungsfeldes müssen mindestens die gleiche Reifegradstufe haben. Beurteilungskriterien Reifegrad n Aufgaben 3 n Datenerhebung 4 n Kennzahlenermittlung 2 n Kennzahlennutzung 1 n Kennzahlenvergleiche n Kostenverrechnung 5 1 n Budget 1 n Wirtschaftlichkeitsrechnungen 3 n Indirekte Kosten 2 Reifegrad des Gestaltungsfeldes Instandhaltungscontrolling 1

Erläuterung der Berechung des Zielerreichungsgrades – Schritt 2 Festlegung des Zielerreichungsgrad für das House Erläuterung der Berechung des Zielerreichungsgrades – Schritt 2 Festlegung des Zielerreichungsgrad für das House of Maintenance: 1. 2. Gewichtung der Bedeutung der einzelnen Gestaltungsfelder zueinander (Summe = 100%). Übernahme der Reifegrade aus den jeweiligen Gestaltungsfeldern des Ho. M. 3. Berechnung des Zielerreichungsgrads: (Quelle: Breiing, A. , 1997) Gestaltungsfeld Gewichtung Reifegrad n Kunde Instandhaltungspolitik und -strategie 10% 5% 2 1 n Instandhaltungsorganisation 15% 3 n Instandhaltungscontrolling Informations- und Wissensmanagement Instandhaltungsobjekt Materialwirtschaft Partnerschaften Instandhaltungsmitarbeiter 20% 10% 5% 15% 2% 18% 1 5 4 3 2 4 n n n Zielerreichungsgrad (Ho. M) 72, 75 %

Praxiseinsatz – Unternehmen: n n n Mittelständisches Unternehmen Branche: Papierindustrie Instandhaltung der Produktionsanlagen überwiegend Praxiseinsatz – Unternehmen: n n n Mittelständisches Unternehmen Branche: Papierindustrie Instandhaltung der Produktionsanlagen überwiegend durch werkseigene Instandhaltung Im Zuge der Konzentration auf das Kerngeschäft wurde die Auslagerung der Instandhaltungsleistungen an externe Dienstleister betrachtet. Untersuchungsschwerpunkte bzw. Ziele des Projektes: n n n Aktuelle Leistungsfähigkeit der innerbetrieblichen Instandhaltung Identifikation von organisatorischen Schwachstellen Entscheidungshilfe für Make-or-Buy. Entscheidung

Praxiseinsatz: www. ihcheck. de Praxiseinsatz: www. ihcheck. de

Praxiseinsatz – Bewertung der Beurteilungskriterien Praxiseinsatz – Bewertung der Beurteilungskriterien

Praxiseinsatz – Ergebnis der Untersuchung Praxiseinsatz – Ergebnis der Untersuchung

Ursachenanalyse mit Hilfe eines Ishikawa-Diagramms Beispiel: Gestaltungsfeld Instandhaltungsobjekte Material n n n n Mensch Ursachenanalyse mit Hilfe eines Ishikawa-Diagramms Beispiel: Gestaltungsfeld Instandhaltungsobjekte Material n n n n Mensch Optimierte Komponenten Qualität (Medien, Komponenten) Werkzeuge Störungsanalyse. Hilfsmittel Schmutz Reinigung durch MA, Fremdfirmen Klima „Medien“ n n n Anlagenstörung n n n n Umwelt Fehlbedienung Motivation Effektivität Wartung, Inspektion (Intervalle) Qualifikation Krankenstand Schichtausgleich geplante Stillstände schnelle Reaktion Kapazität Handwerker Versuchsdurchführung Personaleinsatzplanung Schichtübergabe Schicht-/ Bereichsausgleich Organisation n n n Umstellungen, Umbauten, neue Typen Medien Konstruktion, Optimierung Prozess + Equipment Prozessstabilität Versuche, Running-In Transport, Handling Wartung, Inspektion Maschine

Zusammenfassung und Ausblick Dipl. -Ing. Dipl. -Wirt. Ing. Erwin Schick Pontdriesch 14/16, D-52062 Aachen Zusammenfassung und Ausblick Dipl. -Ing. Dipl. -Wirt. Ing. Erwin Schick Pontdriesch 14/16, D-52062 Aachen Tel. ++49/241/47705 -235 Fax ++49/241/47705 -199 e-mail: [email protected] rwth-aachen. de