Процесс принятия управленческих решений Управленческое решение

Процесс принятия управленческих решений.

Управленческое решение • Это выбор альтернативы; • акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. • Основной этап деятельности, направленный на решение задачи

Виды управленческих решений. • По сроку действия: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. • По частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся. • По широте охвата: общие и узкоспециализированные. • По форме подготовки: единоличные, груповые и коллективные. • По сложности: простые и сложные. • По жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Определяющий момент классификации • Это условия, в которых они принимаются (определенность или неопределенность, связанная с риском).

Классификация Мескона, Альберта и Хедоури: • Организационные решения; • Интуитивные решения; • Рациональные решения.

1. Организационные решения • это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. • Бывают: • а) запрограммированные (с ограниченным числом возможных альтернатив) • б) незапрограммированные (требующие в определенной мере новых ситуаций).

Запрограммированные решения • есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения. • требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Компромиссы. • каждое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей» . Роберт Кац

2. Интуитивные решения. • Чисто интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

Решения, основанные на суждениях. • Решение, основанное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

3. Рациональные решения. • обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, не зависит от прошлого опыта. • Этим оно отличается от решений, основанных на суждении.

Рациональное решение проблем. • Решение проблемы, как и управление, процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов.

Этапы рационального решения проблемы. • Диагноз проблемы. • Формулировка ограничений и критериев для принятия решения. • Выявление альтернатив. • Оценка альтернатив. • Окончательный выбор.

Подходы к принятию решения: • Индивидуальный (централизованный) • Групповой (с делегированием полномочий)

Учитываемые моменты: • а) принимать решение, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно; • б) принятие решения – это психологический процесс, поэтому способы принятия решения варьируются от спонтанных до высоко логических.

Процесс принятия решений • • Содержит ответ на вопросы: что делать? как делать? кому поручить работу? для кого делать? где делать? что это дает?

Этапы принятия решения: • Постановка проблемы – обнаружение и оценка. - Обнаружение – осознание возникновения отклонения от планов. Оценка – установление масштабов и природы отклонения. • Выявление ограничений и определение альтернатив. • Принятие решения. Выработка , оценка и отбор альтернативы с наиболее благоприятными последствиями. • Реализация решения. Меры по его реализации и сроки. • Контроль исполнения. Обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Методы принятия решений. Три группы • Неформальные (эвристические). • Коллективные методы обсуждения и принятия решений. • Количественные методы.

1. Неформальные (эвристические). • Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта (интуиции). • Преимущество – оперативность, недостаток – нет гарантии от ошибок.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. • Принятие решений определенной группой лиц (определение участников – ключевой момент) на основе компетентности. Как пример – «мозговой штурм»

Примеры коллективных методов • Метод Дельфы. Многотуровая процедура анкетирования, где после каждого тура данные дорабатываются и результаты с рейтинговыми оценками выносятся в следующий тур. • Японская кольцевая система, когда на рассмотрение готовится проект новшества. Происходит экспертная оценка и если результаты не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяется с помощью одного из принципов:

Принципы А) принцип большинства голосов; Б) принцип диктатора; В) принцип Курно – используется в том случае, когда коалиции нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае ищется такое решение, которое отвечает требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности. • Г) принцип Парето – используется принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; • Д) принцип Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтение коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба другу. • • •

3. Количественные методы • В основе лежит подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (компьютерной) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, различают – линейное моделирование – использование линейных зависимостей; – динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задачи; – вероятностные и статистические модели – реализуется в методах теории массового обслуживания; – теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений; – имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Индивидуальные стили принятия решений. • Решения уравновешенного типа – выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекает внимание человека. Подобная тактика наиболее продуктивна. • Импульсивные решения – характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Могут привести с к необоснованности. • Инертные решения – результат очень неуверенного и осторожного поиска. Затягивает время принятия решений. • Рискованные решения – оценка решения происходит лишь после того, как обнаружена несообразность. • Решения осторожного типа – характеризуется особой тщательностью оценки гипотез, критичностью.

Условия эффективности управленческих решений. • Иерархия в принятии решения – делегирование полномочий по принятию решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются работники смежных уровней. • Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, ВХОДЯЩИЕ В ИХ СОСТАВ, ОТБИРАЮТСЯ ИЗ РАЗЛИЧНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И УРОВНЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ. • Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей принятии решения. • Централизация руководства принятии решения.

Требования к эффективным решениям • Решение должно быть эффективным, т. е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели. • Решение должно быть экономичным, т. е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами. • Решение должно быть своевременным. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. • Решение должно быть обоснованным. • Решение должно быть реально осуществимым.

Причины невыполнения решений: • Решение было недостаточно четко сформулировано менеджером; • Решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил; • решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения; • Решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенного менеджером.

Требования к модели деятельности исполнителя • • Полнота модели решения Точность модели Глубина отражения Стрессоустойчивость и прочность Гибкость Согласованность Мотивация

Организация и контроль выполнения решений. • Организация выполнения решений – это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл.

Коммуникация как механизм выполнения решения • • цепочная, многосвязная, Звездная иерархическая.

При цепочной структуре • решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известным всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. ТАКАЯ СТРУКТУРА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ РАСПАДАЕТСЯ, ЕСЛИ НАРУШАЕТСЯ СВЯЗЬ МЕЖДУ ДВУМЯ УЧАСТНИКАМИ КОММУНИКАЦИИ.

В многосвязной структуре • все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

В звездной структуре • ярко выражен «коммутатор-руководитель» , через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем. Устойчивость и скорость передачи информации невысокие.

Для иерархической структуры • характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными.

Контроль исполнения решения • выявляет отклонения от заданий, сформулированных в решениях, и определяет причины этих отклонений.

Другие функции, решаемые с помощью контроля исполнения. • Диагностическая функция. • Функция обратной связи. • Ориентирующая функция, проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают ведущее значение в сознании подчиненных. • Стимулирующая функция близка к ориентирующей. Нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех ресурсов. • Корректирующая функция связана с уточнениями, которые вносятся на основе материалов контроля. • Педагогическая функция.