Принятие решений Понятие решения Решения организационные программируемые

Принятие решений Понятие «решения» . Решения организационные, программируемые и непрограммируемые. Решения интуитивные, основанные на суждениях, рациональные решения. Процесс рационального решения проблемы. Сопутствующие вопросы процесса принятия решения. интуитивные

Выполнить практическое задание Придать объекту надлежащее состояние

Принятие решений РЕШЕНИЕ – выбор одной из альтернатив Принятие решения – процесс идентификации проблемы и благоприятных возможностей и последующие решения об их устранении или использовании. Решения различают программируемые и непрограммируемые

«Хождение по кругу»

Простые методы рационального принятия решения • Списки • Дерево решений • Причинно-следственные диаграммы ( «скелет рыбы» ) Просто, понятно, тщательно и систематично. НО!! Сложно сформулировать все возможные решения, сложно/невозможно получить всю информацию

Причинно – следственная диаграмма ( «скелет рыбы» )

Дерево решений

Сетка принятия решений

Классическая модель В основе – 4 предположения: • Лицо, принимающее решение, стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы четко определены и сформулированы. • Лицо, принимающее решение, стремится к определенности и собирает всю необходимую информацию. • Критерии оценки вариантов известны. Лицо, . , отбирает варианты, которые максимизируют экономические выгоды организации. • Лицо, . . , действует рационально и использует логику, а выбор содействует достижению целей организации.

Проблемы классической модели • Является нормативной, т. к. определяет как должно приниматься решение. НО модель не описывает, как менеджеры фактически принимают решение. • Модель помогает лицам, принимающим решение, быть более рациональными. Во многих случаях это идеальная модель принятия решения, но которую трудно реализовать в конкретной организации конкретным людям

Административная модель В основе модели лежат 2 концепции: 1. Ограниченная рациональность – означает, что деятельность индивидов в организациях лежит в пределах допустимой рациональности. Менеджеры из-за сложности организации и отсутствия достаточного времени не могут обработать всю информацию, необходимую для принятия решения. Поэтому их решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. 2. Приемлемость – лицо, …, выбирает первый вариант, удовлетворяющий критериям отбора.

Предположения административной модели • Цели решений часто бывают неясными, противоречивыми и не вызывающими согласия среди менеджеров. • Рациональные процедуры используют не всегда, а при использовании – ограничиваются упрощенным взглядом на проблему. • Поиск альтернатив менеджерами осуществляется не в полном объеме. • Большинство менеджеров довольствуются приемлемым, а не наилучшим решением. Серьезным аспектом А. М. является ИНТУИЦИЯ

Интуиция – способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуиция начинается с воспоминания, следовательно требует большого опыта и знаний.

Политическая модель Суть: для принятия сложных организационных решений менеджеры создают коалиции, обмениваются мнениями и информацией, проводят консультации для достижения консенсуса. Модель полезна для принятия непрограммируемых решений, в условиях высокой неопределённости, ограниченности информации и отсутствия у менеджеров единого мнения, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать

Предположения политической модели. • Организация состоит из групп с разными интересами, целями и ценностями. • Информация является неопределённой и сложной. • Менеджеры не располагают временем, ресурсами или интеллектуальными способностями для идентификации всех проблем и обработки всей информации. • Менеджеры участвуют в дебатах о постановке целей и обсуждают альтернативы. Решение является результатом переговоров и дискуссий между членами коалиций.

Сравнение моделей Классическая - основана на экономических предположениях. Административная – фокусируется на организационных факторах, влияющих на индивидуальные решения. Больше подходит для принятия сложных непрограммируемых решений. Политическая – переговоры и дискуссии между членами коалиций.

Модель Врума - Джаго Помогает менеджеру оценить необходимую степень участия подчиненных в принятии конкретного решения. Модель содержит три компонента: - Стиль руководства; - Набор диагностических вопросов для анализа ситуации; - Правила принятия решений.

Пять стилей принятия решений Область свободы группы подчиненных Область влияния руководителя Самостоятельное решение Индивидуальные консультации Групповая консультация Помощь Делегирование

Самостоятельное решение Вы принимаете решение самостоятельно, ни с кем не советуясь, и объявляете его группе. Вы можете получить необходимую Вам информацию у членов группы или из других сточников.

Индивидуальные консультации Вы представляете проблему членам группы в индивидуальном порядке. Выясняете мнения и предложения , а затем принимаете решение. Групповая консультация Вы предоставляете проблему членам группы на общем собрании. Знакомитесь с предложениями, а затем принимаете решение.

Помощь Вы предоставляете проблему группе подчиненных на общем собрании. Устанавливаете границы, в которых должно быть найдено решение. Ваша задача – достижение согласованного решения. При этом Вы должны показать, что Ваши идеи не имеют большей ценности, чем идеи других людей, только из-за Вашего более высокого положения.

Делегирование Вы позволяете группе принять решение с учетом заданных ограничений. Группа идентифицирует и диагностирует проблему, разрабатывает альтернативы её решения, и выбирает одну или несколько альтернатив. Вы принимаете непосредственное участие в дискуссии только в том случае, если Вас об этом попросит группа. Ваша главная задача – предоставить группе ресурсы и мотивацию

Диагностические вопросы 1. Какое значение имеет решение для компании? 2. Насколько важно участие подчиненных в реализации решения? 3. Каков опыт руководителя в данной проблеме? 4. Какова вероятность поддержки сотрудниками? 5. Разделяют ли сотрудники цели организации, на достижение которых направлено решение проблемы? 6. Какими знаниями и опытом, имеющими отношение к данной проблеме, обладают члены группы? 7. Насколько умело и качественно подчиненные решают проблемы в составе группы?

Выбор стиля и принятие решения Определяете конкретную проблему. Последовательно отвечая на диагностические вопросы ( «высокая» или «низкая» ) менеджер приходит к выбору одного из пяти стилей принятия решения. Несмотря на определенное несовершенство, эта модель является удобным инструментом анализа и позволяет получить своевременные и качественные решения.

Другие методы принятия решений • Мозговой штурм – генерирование максимально возможного числа идей. • Обучение вместо наказания – анализ и извлечение уроков из неудачных решений. • Умение отказаться от ошибочного решения. • «Пять почему» - по каждой проблеме надо задать вопрос «почему? » 5 раз (погружение в проблему). • Стимулирование конструктивного спора. Не забывать про «адвоката дьявола» .