Презентация ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ

Скачать презентацию  ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ Скачать презентацию ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ

конкур. стратегия. кластер.ppt

  • Количество слайдов: 32

> Презентация ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «КОМПАНИЯ ТРАНСТЕЛЕКОМ» Презентация ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «КОМПАНИЯ ТРАНСТЕЛЕКОМ»

>     Введение Конкурентная стратегия —это образ долговременных действий фирмы в Введение Конкурентная стратегия —это образ долговременных действий фирмы в борьбе с конкурентами, направленных на повышение качества товаров, снижение издержек, дифференциацию продукта, проникновение на новые рынки с целью получения конкурентных преимуществ. Для крупных компаний, располагающих большими активами и фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры, наличие стратегии развития считается необходимым условием выживания и обеспечения процветания компании. Такая стратегия осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении ряда задач: разработке стратегических целей компании, оценке ее возможностей и ресурсов, анализе тенденций в области маркетинга и оценке альтернативных путей деятельности.

> ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» ЗАО «Компания Транс. Теле. Ком» (ТТК) — первый ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» ЗАО «Компания Транс. Теле. Ком» (ТТК) — первый российский магистральный оператор связи, основным акционером которого является ОАО «РЖД» . Это динамично растущая компания, которая существует более 10 лет, последовательно расширяет инфраструктуру своей сети в направлении клиентов, планомерно внедряет новые услуги и решения на основе последних достижений в области телекоммуникаций.

>  Клиенты компании n  Организации с географически распределенном бизнесом; n  Участники Клиенты компании n Организации с географически распределенном бизнесом; n Участники железнодорожных перевозок; n Государственные предприятия и крупные корпорации; n МЧС; n МВД; n Региональные таможенные управления; n Сбербанк, РАН, Норильский никель, Мегафон, Вымпелком итд.

>  Зарубежное сотрудничество n British Telecom; n Nihon Telegraph & Telephone;  n Зарубежное сотрудничество n British Telecom; n Nihon Telegraph & Telephone; n крупнейшие мировые игроки на телекоммуникационном рынке; n и другие заграничные партнеры и клиенты:

>  Миссия компании «Транстелеком» заключается в стремлении стать лидером на рынке инновационных услуг Миссия компании «Транстелеком» заключается в стремлении стать лидером на рынке инновационных услуг зарождающегося информационного общества — услуг инфокоммуникаций.

>   Цели компании n  быть лидером предоставления инновационных услуг на магистральном Цели компании n быть лидером предоставления инновационных услуг на магистральном (национальном) уровне, удовлетворяя в полной мере потребности своих клиентов; n участвовать в становлении новых рынков; n внедрять новые инфокоммуникационные технологии; n предоставлять качественные услуги связи своим клиентам; n улучшать благосостояние своих работников; n выполнять требования и ожидания потребителей:

>  Задачи компании Основные задачи компании — создание долгосрочных и взаимовыгодных отношений с Задачи компании Основные задачи компании — создание долгосрочных и взаимовыгодных отношений с клиентами, развитие новых продуктов, создание концепции регионализации бизнеса посредством развития зоновой сети, освоение розничного сегмента.

>Анализ сильных сторон компании n  собственная мощная оптоволоконная сеть; n  наличие сертификата Анализ сильных сторон компании n собственная мощная оптоволоконная сеть; n наличие сертификата Гостехкомиссии РФ на защищенную сеть передачи данных; n использование современных технологий организации сети; n профессионализм менеджмента; n высокоэффективная система управления; n долгосрочные взаимовыгодные отношения с крупными корпоративными клиентами, наличие «внеконкурентного сегмента» ; n качественное сервисное обслуживание; n высокое качество предоставляемых услуг:

>  Анализ слабых сторон компании n  специфика наличия одного акционера и статус Анализ слабых сторон компании n специфика наличия одного акционера и статус компании в качестве непрофильного актива; n используемая модель бизнеса; n информационная закрытость компании, недостаточная публичность; n недостаточная разработанность стратегических планов выхода на новые рынки; n недостаточный опыт работы с конечным потребителем. n сложная управленческая структура; n недостаточное внимание к VIP-клиентам; n ценовая политика (цены недостаточно гибкие, высокая себестоимость);

>     SWOT -Анализ S (Сильные стороны)    SWOT -Анализ S (Сильные стороны) W (Слабые стороны) n Зона покрытия сети n Недостаточно продвинутая торговая n Высокая пропускная способность марка n Полный технологический цикл n Отсутствие развитой сети доступа к n Отлаженные бизнес-процессы клиентам n Круглосуточная поддержка n Малый продуктовый ряд пользователей клиентского сервиса n Сбалансированный пакет услуг n Сильная зависимость от потребителя n Устойчивое финансовое положение n Малый опыт работы в сегменте n Профессиональный менеджмент среднего и малого бизнеса, недостаточно развит n Опыт работы с крупными послепродажный сервис корпорациями n Недостаточно гибкая система цен n Широкая научно-техническая база n Высокая себестоимость n Обеспеченность собственными оборотными средствами n Развитая сеть дистрибуции (агенты) n Наличие сертификата безопасности

>  T (Угрозы)      О (Возможности) n  Строительство T (Угрозы) О (Возможности) n Строительство магистральных сетей n Демонополизация рынка связи альтернативными дальней связи операторами n Расширение волоконно- n Экспансия в регионы операторов- оптической линии связи (ВОЛС) конкурентов n Увеличение потребности в n Усиление конкуренции на рынках автоматизации железных дорог n Снижение цен на основные услуги n Появление новых технологий n Повышение требований к n Развитие рынка предоставляемым услугам широкополосного доступа в Интернет n Изменение политики ОАО «РЖД» по отношению к ТТК n Развитие строительного рынка коммерческой недвижимости n Зависимость волоконно-оптической линии связи от внешних n Развитие строительного рынка повреждений жилой недвижимости n Ограниченность емкости рынка n Рост реальных доходов корпоративных клиентов населения n Высокая конкуренция на рынке n Внедрение новых продуктов (IP- телекоммуникационных услуг VPN) n Выход на мировой рынок

>    PEST-анализ Политика (P)     Экономика (E) n PEST-анализ Политика (P) Экономика (E) n Изменение n Экономический рост и законодательства РФ стабилизация экономической n Высокая степень ситуации государственного n Высокие темпы инфляции регулирования в отрасли n Ужесточение налогового n Государственное бремени регулирование конкуренции n Динамика курсов валют в отрасли n Отношения организации с правительством и федеральной властью в целом

> Социум (S)    Технология (T) n  Уровень образованности n Социум (S) Технология (T) n Уровень образованности n Значимые тенденции в населения области НИОКР. Новые n Уровень заработной платы патенты в отрасли n Скорость появления n Рост доходов населения инноваций и адаптации n Развитие сферы услуг новых технологий в отрасли n Повышение требований к телекоммуникационным компаниям n Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации

>  Основные тенденции рынка n Перераспределение трафика МГ / МН между  «традиционной» Основные тенденции рынка n Перераспределение трафика МГ / МН между «традиционной» телефонией, интернет- телефонией (Skype) и сотовыми операторами. n Снижение доступного рынка вследствие создания объединенного оператора «Ростелеком» и межрегиональных компаний группы «Связь-инвест» . n Получение мобильными операторами «большой тройки» лицензий на оказание услуг дальней связи:

>      SNW-Анализ      Продуктовый блок SNW-Анализ Продуктовый блок (оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, реализации, обслуживания потребителей) Компоненты блоков S (сильный) N (нейтральный) W (слабый) Конкурентоспособность в операторском сегменте 5 Конкурентоспособность в оказании услуг связи 3 Конкурентоспособность в предоставлении услуги 3 Интернет Итоговая оценка состояния 3, 5 продуктового блока (портфеля)

>  Функциональный блок  (стадии жизненного цикла изделий) Компоненты блоков   S Функциональный блок (стадии жизненного цикла изделий) Компоненты блоков S (сильный) N (нейтральный) W (слабый) Производство: основное и вспомогательное 4 Маркетинг и сбыт (продажи) 3 Сервисные работы для потребителей 4 Итоговая оценка состояния 3, 5 функционального блока

>  Организационный блок Компоненты блоков   S (сильный)  N (нейтральный) Организационный блок Компоненты блоков S (сильный) N (нейтральный) W (слабый) Конфигурация: звенья, диапазон и уровни 4 управления Инновационность используемых технологий 5 и методов Организационная структура 3, 33 Итоговая оценка состояния 3

>  Вывод по SNW-анализу Торговая марка недостаточно продвинутая, нет в наличии развитой сети Вывод по SNW-анализу Торговая марка недостаточно продвинутая, нет в наличии развитой сети доступа к клиентам, продуктовый ряд клиентского сервиса слишком мал, отсутствует связь между некоторыми структурными подразделениями.

> Конкурентное преимущество Для обеспечения конкурентного преимущества в предоставлении услуг связи в розничных сегментах Конкурентное преимущество Для обеспечения конкурентного преимущества в предоставлении услуг связи в розничных сегментах необходимо, чтобы услуги удовлетворяли основным требованиям потенциальных пользователей. Поскольку такими требованиям и для всех клиентов розничного сегмента являются тарифы, качество услуг и дополнительные сервисы,

>   Матрица решений Характеристики Возможности    Угрозы   Матрица решений Характеристики Возможности Угрозы Увеличение объема поставок n. Укрепление позиции на Сильные n. Расширение сегмента услуг, рынке, стороны предоставляемых ОАО «РЖД» nулучшение качества nувеличение числа продаж через предоставляемых услуг и агентскую сеть имиджа организации n. Повышение квалификации n. Развитие научно- Слабые стороны сотрудников, технической базы, nусиление конкурентных позиций nсохранение имеющихся и на рынке, создание новых n. Внедрение элементов матричной конкурентных преимуществ, системы, n. Расширение продуктового n. Продвижение бренда компании ряда

>  Реализация сильных сторон и  возможностей n  Установить дополнительные волоконно- оптические Реализация сильных сторон и возможностей n Установить дополнительные волоконно- оптические комплексы на новых участках железных дорог и увеличить объем поставок продукции на старые участки. n Расширить сегмент услуг, оказываемых ОАО «РЖД» , в том числе наращивать объем предоставляемых услуг зоновой и местной связи региональным представительствам ОАО «РЖД» . n Предложить новый вид услуг связи по автоматизации деятельности предприятия. n Увеличивать число продаж через агентскую сеть — торговых представителей и операторов связи

>  Компенсация слабых сторон для  реализации возможностей n  Повысить квалификацию сотрудников Компенсация слабых сторон для реализации возможностей n Повысить квалификацию сотрудников проектного отдела или привлечь новых специалистов для увеличения эффективности работы системы проектирования и клиентского обслуживания. n Усиливать конкурентные позиции на рынке. n Совершенствовать организационную структуру предприятия(перейти от линейно-функциональной структуры к матричной) для охвата большего количества объектов n Продвигать торговую марку компании. n Увеличивать число продаж потребителю услуги создания виртуальных частных сетей IP-VPN.

>  Компенсация угроз за счет  сильных сторон n  Укрепить позиции на Компенсация угроз за счет сильных сторон n Укрепить позиции на внутреннем рынке и на рынке дальней связи. n Использовать новейшие достижения в электронной технике для повышения эффективности волоконно -оптических комплексов. n Разработать стратегию, направленную на улучшение качества предоставляемых услуг. n Увеличить расход денежных средств на поддержание имиджа организации. n Совершенствовать систему менеджмента качества на предприятии.

>  Уменьшение влияния слабых  сторон и угроз n Постоянно развивать научно-техническую Уменьшение влияния слабых сторон и угроз n Постоянно развивать научно-техническую базу. n Повышать качество предоставляемых услуг. n Укрепить позиции на внутреннем рынке и на рынке дальней связи. n Увеличить расход денежных средств на установку волоконно-оптических комплексов.

>  Выбор конкурентной стратегии Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования, который осуществляется Выбор конкурентной стратегии Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования, который осуществляется на уровне управляющего звена на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние компании. n необходимо укрепить позиции имеющихся на рынке продуктов, n усилить бренд компании, осуществить выход на новые рынки и продвижение новых продуктов, n проводить поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новых продуктов и технологий. n необходимо выйти на международный рынок в качестве нишевого игрока, это позволит затронуть новые розничные сегменты рынка и даст возможность группе компаний «ТТК» создать полную цепочку предоставления услуг связи конечным потребителям

> Конкурентная среда и прогноз  тенденций на 2011 -2012 гг. n  Сотовые Конкурентная среда и прогноз тенденций на 2011 -2012 гг. n Сотовые компании по скорости роста уступают позиции интернет- провайдерам. Рост доходов сотовых компаний увеличится за счет контент- сервисов. n Широкополосный доступ в прошедшем году оставался самым быстрорастущим сегментом рынка связи России, в 2011 г. Провайдеры увеличат доходы, по темпам роста опередив сотовые компании. n Усилилась конкуренция на рынке дальней(междугородней) связи, и, как следствие, снизились тарифы на услуги как для корпоративных клиентов, так и для физических лиц. Стали появляться разнообразные тарифные планы для физических лиц в зависимости от приоритетов. n Продолжилось снижение рынка аренды каналов в связи с массовым строительством оптико-волоконных сетей связи В конкурентной среде стоит выбрать стратегию претендента на лидерство и планомерно осуществлять фланговые и обходные наступления на конкурентов.

>  Альтернативные стратегии для   компании Стратегия нововведений(инновационная): n объединение целей технической Альтернативные стратегии для компании Стратегия нововведений(инновационная): n объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Производственная стратегия: n пакетное предложение по системе «продукт-сервис» n улучшении основных элементов производственного процесса, n модернизации продукта, n регулировании заказов, жалоб и предложений клиентов.

>Маркетинговая стратегия: n укрепление имиджа компании n повышение узнаваемости торговой марки n быстро реагировать Маркетинговая стратегия: n укрепление имиджа компании n повышение узнаваемости торговой марки n быстро реагировать на рыночные изменения, n стать ближе к потребителю, предложить ему более высокие ценности, чем конкуренты, n исследовать рынок и использовать новые возможности раньше конкурентов. Стратегия развития рынка: n ведение услуг на рынок в новых географических районах

>Финансовая стратегия: n Снижение себестоимости оказываемых услуг,  n Увеличение расхода денежных средств на Финансовая стратегия: n Снижение себестоимости оказываемых услуг, n Увеличение расхода денежных средств на развитие проектирования, n совершенствование организационной структуры, n системы связи между сотрудниками и условий их труда, n расширение производства за счет собственных и внешних источников финансирования.

>Стратегия управления персоналом: n повышение квалификации  Международная стратегия: n выход на европейский и Стратегия управления персоналом: n повышение квалификации Международная стратегия: n выход на европейский и азиатский рынок в качестве нишевого игрока на маршруте Европа —Азия.

>  Заключение Возникновение и практическое использование методологии стратегического планирования обусловлено объективными причинами, которые Заключение Возникновение и практическое использование методологии стратегического планирования обусловлено объективными причинами, которые определяются характером изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Обеспечение устойчивого развития компании должно сопровождаться постоянной диагностикой хозяйственной деятельности, позволяющей определить и сопоставить величину устойчивого развития. Именно на основе данной диагностики компания может выработать или скорректировать стратегию деятельности, определяющую устойчивое развитие.