ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ СТРАТЕГИЯ И ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ, СТРАТЕГИЯ И ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

ПАРАДИГМЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ХХ ВЕКЕ доктрина научной организации труда; • доктрина человеческих отношений; • доктрина контрактации индивидуальной ответственности; • доктрина командного менеджмента.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В КОРПОРАЦИИ Бюрократическая Органическая Предпринимательская Парципативная

БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРА Работники – лентяи, пассивные и нуждаются в мотивации и постоянном контроле Побудительный мотив – экономический интерес Контроль желаний работников и предотвращение непредсказуемых действий Надежный внешний контроль над персоналом На руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы

ОРГАНИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 1) работники озабочены в основном взаимоотношениями с другими людьми; 2) смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда; 3) работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства; 4) групповое мнение является основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива; 5) инициативы начальства должны находить потребность в общественном признании.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА работники интересуются только своими личными целями; лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними; наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их само реализации; ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск.

ПАРЦИПАТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 1) подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов; 2) каждый индивидуум уникален, поэтому подходы должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации; 3) взаимодополнительность способностей членов команды; 4) наличие осмысленной коммуникации между членами группы, формулирование незаурядных целей; 5) активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий.

ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Связана со стратегией организации в целом Цели управления персоналом являются частью организационных целей Носит долгосрочный характер

ЦЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Создание стратегической способности организации посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество

ВАРИАНТЫ ВЗАИМОСВЯЗИ ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Рассматривается как зависимая производная от общей стратегии организации Разрабатываются и развиваются как единое целое Общая стратегия организации разрабатывается с учетом реально существующей кадровой ситуации в организации и реально возможной стратегии управления персоналом

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Формулирование общих принципов и целей работы с персоналом Разработка системы кадровых мероприятий Реализация конкретных мероприятий по управлению персоналом

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАЗРАБОТКУ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Ситуация на рынке труда Развитие технологии Особенности социальных потребностей Развитие законодательства Кадровая политика организаций конкурентов

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАЗРАБОТКУ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Цели организации Финансовые ресурсы Кадровый потенциал организации

ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ФИРМЫ «ЗАЩИТНИКА» Набор персонала производится в основном на должности нижнего уровня Текучесть персонала поддерживается на низком уровне Большое внимание уделяется обучению и переподготовке персонала Оценка персонала базируется на качественных показателях

ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ФИРМЫ «ИНТЕГРИРОВАННОГО АНАЛИЗАТОРА» Набор персонала со стороны производится на все уровни должностей Обучение носит характер освоения новых приемов работы, необходимых для внедрения очередной инновации Высокая текучесть персонала Более высокая оплата труда по сравнению с конкурентами Оценка персонала проводится по конкретным количественным показателям

ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ФИРМЫ «ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО АНАЛИЗАТОРА» Основной интегрирующий механизм система «управления по целям» Ротация руководителей высшего и среднего звена между структурными подразделениями Особенности политики управления персоналом определяются в зависимости от традиций отрасли (направления бизнеса) и конкретных задач компании

ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ФИРМЫ «ПРОСПЕКТОРА» Деятельность организации – увлекательная «езда в неведомое» Нет специалистов в классическом понимании Набор персонала идет в основном на «низшие, но ключевые должности» Постоянная переподготовка персонала под возможность постановки принципиально новых задач Кросс функциональное продвижение Оценка персонала по принципу « 360 градусов»

ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (МИССИЯ – ПРИБЫЛЬ) Отношение к работнику как к одному из видов ресурсов Высокая текучесть персонала Экономная политика найма Активность работника не ожидается и не стимулируется Обучение персонала не проводится Оплата труда невысокая, социальный пакет фактически отсутствует

ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (МИССИЯ – КЛИЕНТЫ) Работник – активный коммуникатор Высокие требования к образованию и коммуникабельности Обучение изучение рынка, работы с клиентами, особенностей предлагаемых товаров Основной показатель оплаты труда состояние клиентской базы Широко используются денежные стимулы (премирование, комиссионные)

ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (МИССИЯ – ДЕЛО) Работники воспринимаются как профессионалы Повышенное внимание к уровню квалификации При найме отдается предпочтение кандидатам, имеющим опыт работы в данной сфере бизнеса Хорошо поставлено профессиональное обучение Стимулируется профессиональный рост Оплата труда достаточно высокая

ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (МИССИЯ – РАБОТНИК) Работник – партнер, главный источник эффективной деятельности организации Предпочтение отдается внутреннему найму Приверженность работника организации ценится выше чем квалификация Обучение распространяется на все группы персонала Относительно высокая доля постоянной части заработка, значительный социальный пакет Имеется профсоюз

ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (МИССИЯ – РАЗВИТИЕ) Работник основной источник и средство развития Постоянная потребность в развитии персонала и стимулировании инновационной активности работников Развитие может идти по разным стратегиям, от этого будет зависеть и специфика управления персоналом

ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (МИССИЯ – ТЕРРИТОРИЯ) Большинство работников тесно связано с территорией Преимущественный найм людей, живущих на данной территории Хорошо поставлено обучение Социально бытовая сфера играет существенную роль

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Создание рабочей группы Привлечение внешних специалистов Численность рабочей группы не более 10 12 человек Широкое обсуждение в коллективе Изучение тематических публикаций, обмен мнениями с представителями других организаций, изучение опыта конкурентов Принципиальная смена стратегических ориентиров должна следовать с интервалами не менее 5 6 лет