ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ РОССИЙСКИЕ И МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ Ассоциация

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ: РОССИЙСКИЕ И МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ Ассоциация молодежных правительств России Дальневосточный федеральный университет Михаил Кривопал

ПРОЕКТ – ПОНЯТИЙНОЕ ПРОСТРАНСТВО Проект – определение по DIN 69901 Проект – это одноразовая, не повторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели. Проект – определение по ГОСТ Р 54869 -2011 Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. Определение проекта по PMBOK Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный» , как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата. Определение проекта по PRINCE 2 Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. (ISO 21500) к проектам не относят типовую, повторяющуюся деятельность, даже если она приводит к уникальным результатам 2

ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЕКТА § Уникальность, новизна, неповторимость (риски) § Четкое формулирование цели (измеримость), конкретные задачи § Фиксированная длительность (начало или окончание проекта), последовательность работ § Жесткие требования по времени, затратам и качеству выполнения работы § Ограниченные ресурсы § Наличие руководителя проекта и команды § Отграничение от остальной деятельности § Временная сборка команды 3

ПРОЕКТ – БАЗОВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ (акт деятельности) Знания Цель Субъект Средства Результат Процесс Инструменты Исходный материал Продукт

ПРОЕКТ: ТРИ КЛЮЧЕВЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ – Приложение знаний, опыта, коммуникации администрирование инструментов и техники для достижения поставленных целей (PMI); – Планирование, организация, технологии отслеживание и контроль составляющих проекта (функциональных зон проекта) на регулярной основе для достижения целей проекта (ISO 10006). 5

ПРОЕКТ: ОФИЦИАЛЬНЫЕ ИНСТИТУЦИИ • Институт управления проектами PMI (Project Management Institute). Основан в 1969 году, Объединяет более 475 000 членов, представлен в более чем 200 странах через Отделения (chapters) и специализированные сообщества (communities of practice). Московское отделение открыто в 1998 году; • Международная Ассоциация Управления Проектами (Швейцария) (International Project Management Association, IPMA). Ассоциация основана в 1965 году, объединяет специалистов в области управления проектами и проводит собственную четырёхступенчатую систему сертификации; • В России представлена ассоциацией СОВНЕТ; • Австралийский институт управления проектами (AIPM); • Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA). 6

Классификация проектов

ПРОЕКТ: ПОДХОДЫ • предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество — метод PERT, метод критического пути; • предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта) — гибкая методология разработки (AGILE); • предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок, из этого исходят классические методы PMBOK, во многом опирающиеся на модель водопада; • предположение о высоких рисках проекта — метод инновационных проектов; • нейтральный (сбалансированный) подход, с акцентом или на взаимодействие исполнителей (метод PRINCE 2), или на взаимодействие процессов (процессноориентированное управление). 8

КОМАНДА ПРОЕКТА Команда проекта (Project Team) – Специфическая организационная структура, совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов. Задача команды проекта – осуществление полного комплекса работ по проекту для достижения его целей. Заказчик Команда управления проектом (Project Management Функциональный заказчик Team) – специфическая организационная структура, которую возглавляет менеджер проекта. В нее входят члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом. Создается на период осуществления проекта. Главная задача команды управления проектом – осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Руководители структурных подразделений Лица, принимающие решение Спонсор проекта Менеджер проекта Команда проекта Проект

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ Роль – обозначение части проекта, за выполнение которой несет ответственность определенное лицо например: • Заказчик • Функциональный заказчик • Спонсор проекта • Менеджер подпроекта • Главный инженер проекта • Администратор • Бизнес-аналитик Полномочия – право задействовать ресурсы, принимать решения или оценивать и одобрять действия и результаты. Ответственность – работа, которую должен выполнить член команды проекта для завершения операций проекта Квалификация – Навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта. Заказчик/Спонсор Функц. Заказчик МП ГИП МПП БА БА Организационная диаграмма проекта Администратор МПП

МАТРИЦА RACI Responsible • Непосредственный исполнитель • Несет ответственность за выполнение работы Accountable • Руководитель • Отвечает за результат • Влияет на исполнителей Consult • Эксперт • Предоставляет необходимую информацию Inform • Кого необходимо проинформировать о результатах выполнения

ПРИМЕР МАТРИЦЫ RACI

ИНСТРУМЕНТЫ НАБОРА КОМАНДЫ Предварительное назначение – на основании конкурсного отбора или уникальной компетенции Переговоры • менеджера проекта с функциональными руководителями составе и квалификации персонала и времени их привлечения в проект • менеджера проекта с другими менеджерами проекта чтобы обеспечить проект дефицитными ресурсами Набор персонала – привлечение персонала извне при нехватке штатных специалистов (найм, совмещение, субподряд или аутсорсинг). Виртуальные команды – группа людей выполняющая общую цель при минимальном личном контакте друг с другом (видеоконференция. электронная почта). Виртуальная команда Сорасположение

МОТИВАЦИЯ, КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ Мотивация «МОТИВАЦИЯ» система внутренних мотивов определенного человека Осознанные мотивы Неосознанные мотивы «СТИМУЛИРОВАНИЕ» действие по активизации мотивов человека Поощрение Возможность избежать наказания

ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАСЛОУ Признание заслуг, внимание, почет, уважение и самоуважение Общение, одобрение окружающих, симпатии, друзья Само - реализация Почет и уважение Социальные Безопасность Базовые потребности Безопасность, стабильность, гарантии Пища, кров, вода, воздух, одежда, тепло

ТЕОРИЯ Ф. ХЕРЦБЕРГА Базовые факторы необходимы, но недостаточны для мотивации. Мотивирующие факторы – мотивируют БАЗОВЫЕ ФАКТОРЫ МОТИВИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ (должны быть, чтобы не снижать мотивации) (желательны для повышения мотивации) • Условия работы; • Заработная плата; • Личная жизнь; • Отношения на работе; • Безопасность; • Статус. • Ответственность; • Самореализация; • Профессиональный и карьерный рост; • Признание.

ТРИ РОЛЕВЫЕ ПОЗИЦИИ В ПРОЕКТНОЙ Предприниматель РАБОТЕ - Обеспечивает коммуникацию с внешней П средой, соблюдение встречных обязательств - Понимает требования Заказчика и интерпретирует их для организации (постановка задачи) - Управляет ожиданиями Заказчика - Транслирует требования Заказчика внутрь системы и не пускает Заказчика в технологический контур (т. е. «давать советы по тому как делать» ). Важно, чтобы в любом проекте были проявлены все три позиции О Организатор - Организует и администрирует выполнение работ - Собирает процессы и процедуры, выставляет требования к участникам - Управляет графиком и ресурсами Т Хорошо, если люди могут смещаться в другие позиции (одну или обе) в ходе работы. Это позволяет лучше понимать друга и подстраховывать Технолог - Определяет методологию (способ) выполнения работ - Определяет функционал и дизайн продукта 17

ПОЗИЦИИ В ПРОЕКТЕ СПОНСОР/ЗАКАЗЧИК - Генерирует главную идею и задание на проект - Согласует и принимает результаты проекта - Участвует в обсуждении промежуточных результатов и задач - Выделяет ресурсы КУРАТОР - Обеспечивает поддержку проекту на всех уровнях - Согласует результаты проекта с другими активностями в системе (внешней средой) ЛИДЕР/ИНИЦАТОР - Инициирует проект, готовит его предварительное обоснование и предложения по реализации, согласует с заказчиком - Обеспечивает продвижение проекта на всех уровнях и его успешное выполнение - Отвечает за мотивацию персонала, демонстрирует личную заинтересованность - Контролирует деятельность и результаты рабочих групп - Организует выделение и распределение ресурсов в проекте - Принимает ключевые решения по проекту РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА - Выполняет все функции по управлению проектом - Определяет структуру и состав рабочих групп - Определяет требования к участникам рабочих групп (профили квалификации и компетенций) ГЛАВНЫЙ МЕТОДОЛОГ ПРОЕКТА - Отвечает за методическую часть проекта - Отвечает за обучение участников проекта (внутренних и внешних) АДМИНИСТРАТОР ПРОЕКТА - Обеспечивает команду проекта необходимыми ресурсами - Координирует действия рабочих групп - Ведет архив проекта 18

ИДЕАЛЬНАЯ ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА РОЛИ В КОМАНДЕ Оформитель (shaper) • Репортер советник Председатель Ведущий (chairman) • Создатель новатор Генератор идей (plant) • Исследователь сторонник • Оценщик девелопер Работник Рабочая пчелка, рабочая лошадь (company worker) • Двигатель организатор Коллективист Человек команды, опора команды (team worker) • Производитель • Регулятор контролер Человек, расставляющий точки над «i» Завершающий (completer) Наблюдатель критик (monitorevaluator) Снабженец Добытчик (resource investigator) • Поборник Есть еще и такая структура проектных ролей 19

ПРОФИЛИ PROJECT MANAGERS Знания предметной области Управленческие навыки Лидерские и Опыт управления организационные проектами навыки PM-эксперт PM-менеджер PM-ЛИДЕР 20

ПРОЕКТ- БАЗОВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ Генерация идей Критика и разбор содержания Сборка команды Планирование Проектирование Рефлексия результата Управление 21

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ: ТЕРМИНОЛОГИЯ § Инициация – принятие решения о начале выполнения проекта; § Планирование – определение целей и критериев успеха проекта и разработка схем их достижения; § Исполнение – координация ресурсов для выполнения плана; § Мониторинг и контроль – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие решений о корректирующих воздействиях и их утверждения и применение; § Завершение – формализация выполнения проекта и подведение его к завершению. 22

ИСТОЧНИКИ ИДЕЙ § Интуиция; § Коллективное мышление; § Случайное столкновение; § Личная проблема; § Заимствование. 24

МЕТОДЫ ГЕНЕРАЦИИ ИДЕЙ § Мозговой штурм и его разновидности: ментальные карты и синектика; § Метод фокальных объектов; § Морфологический метод; § Автобус, кровать, ванна. 26

МОРФОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ § Разбиваем объект на компоненты; § Составляем список основных характеристик; § Составляем морфологическую таблицу; § Меняем компоненты; § Собираем объект заново. 27

МЕТОД ФОКАЛЬНЫХ ОБЪЕКТОВ § Выберите объект, подлежащий усовершенствованию; § Выберите 3 -4 случайных объекта; § Выпишете для каждого из случайных объектов по 3 характерных признаков (свойств); § Перенесите полученные признаки на прототип=новые свойства объекта; § Развить новые сочетания путем свободных ассоциаций и отобрать самые интересные идеи; § Оценить новые идеи и отобрать наиболее реальные с точки зрения реализации. 28

МОЗГОВОЙ ШТУРМ § Определить тему штурма; § Собрать группу 4 -7 человек; § Ввести запрет на критику и насмешки!; § Установить лимит по времени; § Выбрать лидера группы; § Выбирать секретаря: человека, отвечающего за ведение стенограммы штурма. 29

ДОПРОЕКТНАЯ РАБОТА (ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ) ЦИКЛ ГЕНЕРАЦИИ ИДЕЙ ВЫХОД ЗА ПРЕДЕЛЫ (как начало поиска) 30

МЕТОДЫ ГРУППОВОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ЕДИНОГЛАСИЕ ОТНОСИТЕЛЬНОЕ БОЛЬШИНСТВО ГОЛОСОВ ДИКТАТУРА

Ø ПРЕДПОСЫЛКА ПРИЧИНА СЛЕДСТВИЕ

ЧТО ПРОИЗОШЛО? В ЧЕМ ПРИЧИНА? КТО ВИНОВАТ? «ОНА» - НЕ ПРИЧИНА

АКТУАЛЬНОСТЬ – «КОЛЫБЕЛЬ» НОВИЗНЫ

НЕ ИЗОБРЕТАТЬ ВЕЛОСИПЕД!

ПРОЕКТ УЛУЧШЕНИЯ И ПРОЕКТ РАЗВИТИЯ Объект. Б Объект. А Система (среда) уже создана Улучшаем среду, без изменения её качества Объект Систему (среду) надо создать Качественно изменяем среду

БЕРНАРД ШОУ: «Если у вас есть яблоко, и у меня есть яблоко, и если мы обмениваемся этими яблоками, то у вас и у меня остается по одному яблоку. А если у вас есть идея, и у меня есть идея, и мы обмениваемся идеями, то у каждого из нас будет по две идеи» … 39

РАЗРАБОТКА УСТАВА ПРОЕКТА Устав проекта (Project Charter) – документ, выпущенный инициатором или спонсором проекта, который формально узаконивает существование проекта и использовать ресурсы организации в операциях проекта. предоставляет менеджеру проекта полномочия Структура Устава: • Назначение или обоснование проекта; • Измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха; • Требования высокого уровня; • Описание проекта высокого уровня; • Риски высокого уровня; • Сводное расписание контрольных событий; • Сводный бюджет проекта; • Требования к одобрению проекта; • Назначенный менеджер проекта, уровень ответственности и полномочий; • Имя и полномочия спонсора или другого лица , утверждающего Устав проекта.

ОСНОВНЫЕ ШАГИ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ ПРОЕКТА 41

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА Шаг № Результат Фиксация концепции, целей и основной стратегии проекта. Почему? Декомпозиция целей проекта, построение структуры разбиения работ (СРР). Что? 3. Построение структурной схемы организации (ССО) проекта. Построение матрицы ответственности. Кто отвечает? 4. Построение плана по вехам. Как? 5. Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей. Подробно как? 6. Разработка базового календарного графика работ. Идеально когда? 7. Планирование ресурсов, уточнение календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы. Реально когда? 8. Оценка затрат, разработка сметы. Сколько? 9. Разработка и принятие плана проекта. Все учтено? 1. 2. 42

ПРИЕМЫ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ § Работа по аналогу § Экспертная оценка, привлечение специалистов по планированию § Использование стандартов и норм § Здравый смысл и опыт § Анализ интересов заинтересованных сторон § Ускоренное погружение в процесс планирования § Компьютерное моделирование Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится. / Закон Мескимена / Работа всегда занимает всё выделенное на нее время /С. Л. Паркинсон/ 43

ЦЕЛИ ПРОЕКТА И ИХ РАСКРЫТИЕ ЧЕРЕЗ ПЛАНИРУЕМЫЕ РАБОТЫ § Каждая цель имеет свой код в § § § иерархии дерева целей Лучше планировать цели так, чтобы подзадач было не более 7 (5+/-2) Каждая задача планируются в формате SMART Каждая работа имеет свой код в иерархии процесса Лучше планировать работу так, чтобы раскрывающийся уровень содержал не более 7 действий Наиболее важные дела 44 должны оканчиваться «Вехой»

СТРУКТУРНАЯ ДЕКОМПОЗИЦИЯ РАБОТ (Work Breakdown structure - WBS) • Проект разбивается на фазы, стадии, управляемые элементы – пакеты работ и работы • Используется графический вид или перечень работ “с отступом” • Каждый элемент имеет уникальный кодификатор, связанный со счетом затрат • Отражаются все работы по управлению проектом и созданию продукта • Отражаются работы и контрольные точки Это обязательный элемент плана проекта Синонимы • Иерархическая структура работ (ИСР) • Декомпозиция работ • Структурная декомпозиция работ проекта 45

ПЛАНИРОВАНИЕ ВРЕМЕНИ Сетевые графики • Диаграмма предшествования • Стрелочная диаграмма • Метод критического пути Диаграмма Гантта • Способ изображения работ проекта на временной шкале 46

ДИАГРАММА ГАНТА 47

ДИАГРАММА ГАНТА Работы А План A* Факт B B* C C* Плановое время Фактическое время Время 48

ПЛАН КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК (ВЕХ) Особенностью вех является отсутствие продолжительности (нулевая длительность) и исполнителей. Использование вех в проекте позволяет фиксировать некоторые «контрольные точки» проекта или завершение ключевых этапов. Таким образом, вехи дают возможность разделить проект на несколько этапов, делая проект более структурированным, или сделать акцент на какие-то значимые для проекта события. Например, вехой может быть «Завершение этапа планирования проекта» или «Прибытие участников конференции» . Контрольная точка Выполнение по расписанию Фактическое выполнение 1. 2. 3. 4. 5 августа 10 августа 25 августа 30 августа 7 августа Закончен фундамент Закончены стены Закончена отделка Закончена электропроводка 12 августа 49

ВРЕМЯ – ЦЕНА - КАЧЕСТВО 50

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ТИПЫ РИСКОВ СВЯЗАННЫЕ С МАТЕРИАЛЬНЫМИ АКТИВАМИ § природно-естественные пожар, наводнение, землетрясение § технологические кража / порча / гибель имущества, ДТП, несоблюдение технологии производства или эксплуатации, производственный травматизм противоправные / умышленные действия сотрудников и иных лиц § экономические и финансовые убытки в результате перерывов в хоз. СВЯЗАННЫЕ С НЕМАТЕРИАЛЬНЫМИ АКТИВАМИ § потеря репутации § нарушение патентного/ авторского прав § устаревание технологий § промышленный шпионаж деятельности §предъявление исков организации 51

КАРТА РИСКОВ ПРОЕКТА Для распределения рисков по категориям значимости Карта рисков разделяется на соответствующие зоны: III Критические риски II Значительные риски I Умеренные риски УРОВНИ СЕРЬЕЗНОСТИ ПОСЛЕДСТВИЙ (УЩЕРБА) УРОВНИ ВЕРОЯТНОСТИ Незначительный Умеренный Значительный Высокий Критический Часто II II III III Возможно I II III III Маловероятно I II II III Редко I I II II III Очень редко I II II 52

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ В ПРОЕКТЕ (PROJECT STAKEHOLDERS) И ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ НИМИ Внешние заинтересованные стороны Внутренние заинтересованные Заинтересованные стороны со стороны Заказчика стороны руководство Посредники Подрядчики Субподрядчики Поставщики Сотрудники функциональных отделов «поставщики» Сотрудники функциональных отделов «потребители» Руководство Контактное лици Конечный пользователь Ядро команды проекта 53

РЕЕСТР ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН № Код Категория 1 КП-1 Команда проекта Руководитель проекта Умнов А. Г. 2 ОВ-1 Органы власти Инспекция пожарного надзора Николаев В. Н. 3 З-1 Заказчик Пользователи системы Селиванов Р. И. Ожидания/ Интерес Заинтересованность Представитель интересов/ Ф. И. О. Название/ роль в проекте Влияние (ВАРИАНТ)

МАТРИЦА ВЛАСТЬ/ИНТЕРЕСЫ

ПЛАНИРОВАНИЕ КОММУНИКАЦИИ § Глоссарий – говорить на одном языке § Установление целевой аудитории § Определение содержания, формата и детализации передаваемой информации § Определение способа коммуникаций § Частота коммуникаций § Процедуры согласования § Методы эскалации проблем (конфликтов), разрешения противоречий 56

СПОСОБЫ ВОВЛЕЧЕНИЯ СТЕЙКХОЛДЕРОВ БЕЗДЕЙСТВИЕ (Inactive) • Отсутствие взаимодействия со стейкхолдерами РЕАГИРОВАНИЕ (Reactive) • Вынужденное взаимодействие ПРОАКТИВНОСТЬ (Proactive) • Предугадывание желаний стейкхолдеров ВЗАИМОДЙСТВИЕ (Interactive) • Активное вовлечение стейкхолдеров

МОНИТОРИНГ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (1) Инспекция • Наиболее распространенный способ, осуществляется опытными инспекторами, внешними экспертами, руководителем проекта; • Проводятся без объявления и неожиданно, но открыто; • Оплата за счет материнской организации или заказчика. Промежуточные обзоры развития проекта • Коммуникации между руководителем проекта и ответственными за работы; • Осуществляются индивидуально или в группе, при личных; беседах, либо по телефону, могут быть представлены письменно; • Обычно происходят регулярно и по графику – ежедневно или еженедельно, или привязаны к завершению работ проекта. 58

МОНИТОРИНГ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (2) Тестирование · Проверка достижений в предметной области. Экспертиза · Детальный анализ определенных областей деятельности в рамках проекта и составление общей картины хода и состояния проекта; · Проводится экспертами, готовится заключение и рекомендации. Аудит • Проверка соответствия деятельности принятым стандартам; • Полный или по отдельным областям; • Проводится по графику и с участием внешних экспертов; • Финансируется из бюджета проекта, обязательны прозрачность принципов проведения и информирование руководства, оформляются заключением. 59

« 14 ПУНКТОВ» ЭДВАРДА ДЕМИНГА 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Стремление к совершенствованию Новая философия (лидерство руководителей) Прекращение массовых проверок Осторожность при дешёвых закупках (мин. ССВ) Постоянное совершенствование систем (поиск причин дефектов, выявление случайных и системных ошибок, правило 20 х 80) Система подготовки кадров (на рабочих местах) Эффективное руководство (руководитель – помощник) Устранение атмосферы страха Устранение барьеров Отказ от лозунгов Отказ от произвольно установленных количественных квот для рабочих и количественных целей работы администрации на производстве 12. Возможность гордиться своей работой 13. Поощрять обучение 14. Преобразования – дело каждого (кружки качества)

ТИПИЧНЫЙ СЦЕНАРИЙ ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА § Члены команды проявляют озабоченность своей будущей работой; § Остаются не устранённые недостатки; § Ресурсы подходят к концу; § Приобретает важное значение учет требований различных документов; § Обещанные сроки завершения работ могут не выполняться. 62

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПОСЛЕ ЗАКРЫТИЯ ПРОЕКТА § Роль заказчика (или пользователя результата) в организации работы; § Определение, когда заканчивается работа над результатом; § Определение, кому передается результат; § Определение процедуры передачи результата вместе с передачей ответственности за его будущую эксплуатацию; § Авторский надзор – это работа в проекте или отдельная функция; § Хорошо ли, когда команда переходит в дальнейшее использование результата? 63

РЕФЛЕКСИВНЫЕ ТИПЫ: Эмоциональная; Инструментальная; Организационно-рабочая; Содержательная (разбор результата).

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ЗАКАЗЧИК/ИСПОЛНИТЕЛЬ $ t 10% 10% 90% 10 65

МИРОВЫЕ СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ § PMBo. K § IPMA § PRINCE 2 § ITIL (ISO 9000) § P 2 M § Agile/Scrum 66

«. . . ни один документ не может вместить в себя всю сумму знаний» . Разработчики PMBOK ОСНОВНЫЕ СТАНДАРТЫ УП § Международная корпорация «Институт Проектного Менеджмента» (PMI) - Руководство к своду знаний по управлению проектами – PMBo. K. § The Guide to the PMBOK 5 -th Edition вышла в начале 2013 года. § Международная ассоциация управления проектами (IPMA) - International Competence Baseline (ICB). § Английский стандарт PRINCE 2 - Система знаний о процессах управления проектами. § Руководство к качеству при управлении проектами - ISO 10006 Наиболее ранняя и достаточно проработанная по структуре и содержанию группа стандартов. И другие § Австралийский Институт Управления Проектами (AIPM). § Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA). § Российская Ассоциация Управления Проектами «СОВНЕТ» . 67

HAPPY END…

М. Ю. КРИВОПАЛ KRIVOPAL@MAIL. RU @MKRIVOPAL