ОСНОВЫ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Школа Экономики и Менеджмента 1

ОСНОВЫ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Школа Экономики и Менеджмента 1 КУРС

ОБРАЗ РЕЗУЛЬТАТА — СТУДЕНТ СПОСОБЕН • Мыслить в логике проектной деятельности: заказчик, продукт, результат, ресурсы, сроки и т. д. • Формулировать задачу как проект • Выделить в своей деятельности проект ПОНИМАЕТ • Как устроен проект и как организуется проектная работа • Различия между проектом улучшения и проектом развития МОЖЕТ • Собрать команду для реализации проекта • «Продать» результата проекта (продукт) заинтересованным лицам • Реализовать комплекс работ для получения результата ЗНАЕТ • Основные мировые стандарты управления проектами и их ключевые особенности • Различные трактовки понятия «проект» и понимает уместность их использования Имеет персональное портфолио, состоящее из: • Описания выполненного проекта (суть, продукт) • Профиля компетенций (на основе зафиксированных прецедентов) • Активности в студенческой жизни

ОБРАЗ РЕЗУЛЬТАТА – ПРОЕКТ (вынесение на защиту) РЕЗУЛЬТАТ • Представлен «продукт» проекта Для оценки «продукта» на защиту вместе с ним представлены: • Задание на проект • Требования к качеству «продукта» , подтвержденные заказчиком РАБОТА НАД ПРОЕКТОМ • Представлена команда проекта, описаны роли и задачи каждого участника • Представлен план проекта с указанием сроков и распределение ресурсов, с отражением планового и фактического исполнения • Представлен список стейкхолдеров, их ожиданий и описание, как продукт их удовлетворяет • Представлено описание организационных и технологических решений, примененных командой РЕФЛЕКСИЯ (внутренний разбор проекта) • Представлен разбор командой проекта: как бы команда работала и каких бы ошибок избежала, если бы делал проект еще раз? • Представлен разбор теоретического материала курса, примененного в ходе работы

ОБРАЗ РЕЗУЛЬТАТА – ПРОЕКТ (примеры типов проектов) • Социальный – эффект: явная польза для общества/явные изменения в общественной норме • Целевой поддержки – эффект: польза для конкретной группы лиц/решение конкретной проблемы • Студенческое самоуправление – эффект: изменения в ДВФУ, передача части полномочий и ответственности в руки студентов • Кружки – эффект: появление в рамках ДВФУ новых направлений внеучебной деятельности • Малое предпринимательство – эффект: появление студенческих стартапов, ориентированных на извлечение прибыли • Цифровые курсы – эффект: появление цифровых учебных курсов (MOOC), созданных самими студентами сверх программы – для будущих поколений студентов • Заказные инновации – эффект: студенты предлагают крупному бизнесу/промышленности/частному бизнесу формат создания продуктов/решений под их нужды • Творческие проекты – эффект: появление новых произведений культуры и искусства, мероприятий и форматов в рамках творческой деятельности • Сервисные проекты – эффект: появляются проекты, облегчающие/модернизирующие существующие процессы/явление, реально существующие в ДВФУ

КАК ВАМ ПОВЕЗЛО! • Применимость — рассказывать и показывать то, что понадобится в работе руководителю: начальнику отдела (группы, бригады) • Практичность – развитие и отработка конкретных навыков руководителя • Без скидок на возраст — курс такой же, как учат по программам MBA и повышения квалификации

ПРОГРАММА КУРСА – 1 • Введение в проектное управление • Понятие проект. Цивилизационный смысл • История развития проектного управления • Типология (классификация) проектов • Система. Объект. Субъект • Жизненный цикл проекта • ЖЦП Этап 1. Идея проекта • ЖЦП Этап 2. Планирование проекта • ЖЦП Этап 3. Реализация проекта • ЖЦП Этап 4. Завершение проекта • Мировые стандарты управления проектами • ИТ-инструменты в управлении проектами • Управление проектами в различных отраслях • Управление проектами в различных областях деятельности • Карта понятий курса. Цивилизационный смысл. Дальнейшие перспективы в обучении

ФОРМАТЫ РАБОТЫ ПРОЕКТНАЯ РАБОТАПЕРЕВЕРНУТАЯ ЛЕКЦИЯ КОМАНДНАЯ РАБОТАИГРОПРАКТИКА ПРЕЗЕНТАЦИИ • Выбор задачи • Построение и проведение проекта для решения задачи • Получение «продукта» как результата реализации проекта • Самостоятельное освоение темы • Обсуждение с преподавателем ключевых положений темы • Создание команд • Работа в команде • Развитие компетенций • Представление результатов проектной работы ( «защита» ) • Представление результатов игр • Выступления, обоснование мнения/позиции

Введение в проектное управление Понятие проект Проект в управленческой деятельности. Два типа проекта Цивилизационный смысл «проекта»

9 ПРОЕКТ – ПОНЯТИЙНОЕ ПРОСТРАНСТВО — 1 • Проект (в инженерной деятельности) (англ. design от лат. designare — размечать, указывать, описывать, изобретать) — целостная совокупность моделей, свойств или характеристик, описанных в форме, пригодной для реализации системы (SEBo. K). • Является результатом проектирования — процесса определения архитектуры, компонентов, интерфейсов и других характеристик системы или её части (ISO 24765). • Инициатива и исполнение (project) • Версия, черновик (draft) • Проектно-сметная документация (design project) • Новое направление развития (new direction) • Проект ( в управленческой деятельности ) (англ. project от лат. projectus — брошенный вперёд, выступающий, выдающийся вперёд) — временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата (PMBOK).

ПРОЕКТ – ПОНЯТИЙНОЕ ПРОСТРАНСТВО — 2 Проект – определение по DIN 69901 Проект – это одноразовая, не повторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели. Проект – определение по ГОСТ Р 54869 -2011 • Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. Определение проекта по PMBOK Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный» , как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата. Определение проекта по PRINCE 2 Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. (ISO 21500) к проектам не относят типовую, повторяющуюся деятельность, даже если она приводит к уникальным результатам

11 ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЕКТА • Уникальность, новизна, неповторимость (риски) • Четкое формулирование цели (измеримость), конкретные задачи • Фиксированная длительность (начало или окончание проекта), последовательность работ • Жесткие требования по времени, затратам и качеству выполнения работы • Комплексность • Ограниченные ресурсы • Наличие руководителя проекта и команды • Отграничение от остальной деятельности

ПРОЕКТ – ПОНЯТИЙНОЕ ПРОСТРАНСТВО — 3 Основная идея управления проектом – организованное протекание процесса (вместо импровизации) для решения проблем: • зачем? (основные и промежуточные цели) • что? (содержание работ проекта) • когда? (время работ проекта) • с кем? (порядок работ проекта и ресурсы) • сколько? (стоимость работ проекта)Управление проектом : Планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта. Портфель проектов Совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности Программа Ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения общей цели

ПРОЕКТ – ПАНАЦЕЯ ЛИ ОТ ВСЕХ ПРОБЛЕМ? • 31% проектов завершаются провалом • 53% проектов завершаются с перерасходом бюджета в среднем в 1, 9 раза • только 16% проектов укладываются в срок и бюджет Консалтинговая компания Standish Group. Планировалось, что строительство театра займет 4 года и будет стоить 7 миллионов австралийских долларов. Однако опера строилась целых 14 лет и обошлась в 102 миллиона долларов.

ПРОЕКТ – БАЗОВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ (акт деятельности) Знания Исходный материал Продукт Цель Результат. Субъект Средства Инструменты Процесс

ПРОЕКТ- БАЗОВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ Жизненный цикл Генерация идей Критика и разбор содержания Сборка команды Проектирование Планирование Управление Рефлексия результата

ПРОЕКТ УЛУЧШЕНИЯ И ПРОЕКТ РАЗВИТИЯ Система (среда) уже создана Улучшаем среду, без изменения её качества Систему (среду) надо создать Качественно изменяем среду. Объект А Объект Б

проект Объект 0 Объект 1 ПРОЕКТ РАЗВИТИЯ. ШАГ РАЗВИТИЯ Настоящее Будущее Х Объект

проект Объект 1 Объект 0 ПРОЕКТ УЛУЧШЕНИЯ Х

ПЯТЬ СТОЛПОВ ОРГАНИЗАЦИОННОГО СОВЕРШЕНСТВАП Р О Ц Е С С Ы П Р О Е К Т Ы И З М Е Н И Я З Н А Н И Я Р Е С У Р С Ы Дж. Харрингтон Совершенство управления проектами Деловое совершенство организации Полезность для всех заинтересованных сторон Современное структурированное управление. Место «проекта» в деятельности организаций

2020 Модель проектно-ориентированной системы управления

ПРОЕКТ: ТРИ КЛЮЧЕВЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ – Приложение знаний, опыта, инструментов и техники для достижения поставленных целей (PMI) – Планирование, организация, отслеживание и контроль составляющих проекта (функциональных зон проекта) на регулярной основе для достижения целей проекта (ISO 10006) – Методология управления проектами (Project Management Methodology — РРМ) была одобрена как общемировая в 1995 году – РРМ может быть применима для проектов любой сферы деятельностикоммуникации технологии администрирование

• предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество — метод PERT, метод критического пути; • предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта) — гибкая методология разработки (AGILE); • предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок, из этого исходят классические методы PMBOK, во многом опирающиеся на модель водопада; • предположение о высоких рисках проекта — метод инновационных проектов. • нейтральный (сбалансированный) подход, с акцентом или на взаимодействие исполнителей (метод PRINCE 2), или на взаимодействие процессов (процессно-ориентированное управление) wikipedia. org. ПРОЕКТ: ПОДХОДЫ

История развития проектного управления

НО ПОКА СЛОВО НЕ БЫЛО СКАЗАНО НЕ БЫЛО ОСОЗНАНИЯ ПРОЕКТА КАК ОТДЕЛЬНОГО ВИДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НЕ БЫЛО МЕТОДОЛОГИИ РАБОТЫ С ПРОЕКТОМПРОЕКТ: НАЧАЛО ПРОЕКТЫ БЫЛИ ВСЕГДА

Зарождение управления проектами как самостоятельной сферы деятельности относят к 30 -м годам XX века и связывают с разработкой специальных методов координации выполнения крупных проектов в СЩА: авиационных в US Air Corp. и нефтегазовых в корпорации Exxon. В 1937 году в США была реализована первая разработка по матричной организации управления для осуществления сложных проектов в этих корпорациях. Самостоятельная дисциплина «Управление проектами» появилась в 50 -х гг. в странах Западной Европы, США В 1956 г. была образована исследовательская группа для разработки методов и средств управления проектами. В нее, в частности, входили М. Уолкер из фирмы «Дюпон» и Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути — МКП (или CPM — Critical Path Method). Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. ПРОЕКТ: ОФИЦИАЛЬНОЕ НАЧАЛО

ПРОЕКТ: ОФИЦИАЛЬНЫЕ ИНСТИТУЦИИ 26 • Институт управления проектами PMI (Project Management Institute). Основанв 1969 году, Объединяет более 475 000 членов, представлен в более чем 200 странах через Отделения (chapters) и специализированные сообщества (communities of practice). Московское отделение открыто в 1998 году • Международная Ассоциация Управления Проектами (Швейцария) (International Project Management Association, IPMA). Ассоциация основана в 1965 году, объединяет специалистов в области управления проектами и проводит собственную четырёхступенчатую систему сертификации. • В России представлена ассоциацией СОВНЕТ • Австралийский институт управления проектами (AIPM) • Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA)

ПРОЕКТ: В РОССИИ 27 На государственном уровне • Совет по стратегическим инициативам и перспективным проектам (июль 2016) • Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти (Минэкономразвития, апрель 2014) • Методические рекомендации по применению проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации • Программа улучшения инвестиционного рейтинга в субъектах РФ Профессиональные сообщества • В России представлены все мировые сертификации по проектному управлению Востребованность • Менеджер проектов – одна из самых востребованных квалификаций на рынке менеджеров

Типология (классификация) проектов

ПРИНЦИПЫ КЛАССИФИКАЦИИ ПРОЕКТОВ • Масштаб – проект, мультипроект, программа. • Сложность реализации – Простой, организационно сложный, технически сложный, ресурсно сложный, комплексно сложный. • Срокам – Краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный • Качеству – Стандартный, модульный, бездефектный • Целевой задаче – Функциональный, маркетинговый, кризисный, изменений (реформистский), инновационный • Причина открытия – Новые возможности, функциональное совершенствование, преобразования. • Тиражируемость – Воспроизводимый (тиражруемый), не воспроизводимый

Система. Объект. Субъект

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ 31 КРУГ КВАДРАТОБЪЕКТ – в самом широком смысле то, на что направлено индивидуальное или коллективное сознание (внимание) – может быть реальным или воображаемым; материальным или не материальным. СУБЪЕКТ – индивид/группа, познающий внешний мир (объект) и воздействующий на него в своей практической деятельности – всегда имеет точку зрения на объект СИСТЕМА – совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство – всегда больше, чем просто сумма отдельных элементов (за счет дополнения – суммы связей между элементами ПРЕДМЕТ – категория, обозначающая некоторую целостность, выделенную из мира объектов в процессе человеческой деятельности и познания – понятие употребляют в менее строгом смысле, отождествляя его с понятием объекта или вещи. В соответствии с материальной или идеальной природой объекта, предмет может представлять разные стороны исследования объекта: напр. , совокупность организмов одного вида (популяция) может выступать предметом математич. (статистич. ) , генетич. , эпидемиологич. и др.

INELUCTABILITY OF SYSTEM APPROACH НЕИЗБЕЖНОСТЬ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ : • ростом требований к продуктам (результатам проектной деятельности) • интеграцией научных знаний, ростом числа междисциплинарных проблем; • комплексностью проблем и необходимостью их изучения в единстве различных аспектов; • усложнением и увеличением количества решаемых проблем в рамках каждого из рассматриваемых аспектов; • появлением новых аспектов и даже новых наук; • увеличением скорости, частоты и расширением вариативности изменений ситуаций; • усложнением используемых технологий • усложнением логистических цепочек • ростом числа связей между объектами, изменением способов коммуникаций и дефицитностью ресурсов…

ЧТО ДАЕТ ОСОЗНАНИЕ СИСТЕМ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА? 1. Высвечивается общее в объектах и процессах совершенно различной природы, адекватно переносятся методы принятия решений из одних областей науки и техники в другие. 2. Не допускается переоценка возможностей отдельных методов принятии решений, исключается ложное «снятие» всех проблем с использованием одного средства. 3. Осуществляется синтез знаний из различных наук (математики, логики, теории систем, теории управления, биологии, физики, психологии, лингвистики и др. ). 4. Возникает объективная, комплексная основа для выбора необходимых направлений дальнейшего развития. 5. У менеджеров изменятся стиль (парадигма) мышления: • от детерминированных моделей они переходят к использованию моделей с нечёткими целями и ограничениями, • данные и информация необходимые для управления собираются не в «навал» , а определяются системой моделей для принятия решений, • менеджеры начинают учитывать все значимые аспекты проблемы, их взаимосвязи и наличие интегрального эффекта. • действия менеджера становятся сфокусированными и обоснованными интересами целого, а не частей.

ЧТО ТАКОЕ СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД? Существуют общие закономерности, проявляющиеся при взаимодействии большого, но не бесконечного числа взаимодействующих для достижения целей физических, биологических и социальных объектов. Л. Фон Берталанфи, 1937 г. Системный подход – подход, при котором любой объект рассматривается как система, а для его создания, исследования, развития, управления или уничтожения используется понимание системных закономерностей. На сегодняшний день и системный подход, и диктующая его применение и составляющая его научную основу Общая теория систем являются развивающимися, что значит – не существует единой, формализованной, устоявшейся точки зрения по многим вопросам теории систем и даже базовые постулаты корректируются, модифицируются и интерпретируются многими по-разному…Предшественники Николай Кузанский (1401— 1464), Готфрид Лейбниц (1646— 1716), Анри Сен-Симон (1760— 1825), Карл Маркс (1818— 1883), Герберт Спенсер (1820— 1903), Рудольф Клаузиус (1822— 1888), Вильфредо Парето (1848— 1923), Владимир Бехтерев (1857 — 1927), Эмиль Дюркгейм (1858— 1917), Ян Христиан Смэтс (1870— 1950), Владимир Бехтерев (1857 – 1927), Алексей Гастев (1882— 1939), Платон Керженцев (1881— 1940), Николай Гартман (1882— 1950), Пётр Анохин (1898— 1974) и др.

ТЕОРИЯ СИСТЕМ закон СОХРАНЕНИЯ ЭНЕРГИИ — «энергия конечна, она не возникает ниоткуда и не исчезает в никуда, она лишь переходит из одного состояния в другое» закон ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ — «каждое следствие вызвано определенной причиной или определенной совокупностью нескольких причин» закон ПЕРЕХОДА КОЛИЧЕСТВА В КАЧЕСТВО — «при нарушении меры количественные изменения влекут за собой качественное преобразование» • анализ ( дедукция ) — разделение объекта ( от общего ) на части ( к частному ) • синтез ( индукция ) — соединение различных элементов ( от частных ) в целое ( к общему ) • аналогия ( подобие ) — предположение о сходстве ( подобии ) некоторых признаков различных объектов на основании сходства ( подобия ) некоторых других признаков этих объектов. М ЕТО Д Ы ЗА КО Н ЫОбщая теория систем (теория систем) — научная и методологическая концепция исследования объектов, представляющих собой системы. Является научной основой системного подхода. Основная идея и логика теории системного подхода: 1. В мире существуют системы 2. Системы взаимодействуют друг с другом, а, следовательно, всё в этом мире взаимосвязано 3. Следовательно, мир — это тоже система 4. Следовательно, законы, управляющие функционированием любой системы изоморфичны ( «одинаково устроены» ). • . При этом сама теория систем строится с использованием: • . Фундаментальных законов и методов • . Аксиом теории систем

ТЕОРИЯ СИСТЕМ: аксиомы аксиома постулат целенаправленности (предназначенности) систем у системы всегда есть одна и только одна генеральная цель система целостна , обособлена от среды, но граничит и взаимодействует с нейаксиома постулат целостности (обособленности) системаксиома постулат определенности действий систем для достижения цели и создания результата система должна действовать определенным образомаксиома постулат независимости результата для достижения цели система производит результат , существующий независимо ( отторжимый ) от системы аксиома постулат энергозависимости системы для осуществления действий и поддержания своей целостности система тратит энергию/ресурсы. Акси ма оо (др. -греч. ἀξίωμα — утверждение, положение), постул т — исходное положение какой-либо теории, принимаемое в аа рамках данной теории истинным без требования доказательства и используемое в основе доказательства других ее положений. Постулаты теории систем задают базу для принятия управленческих решений, давая ответы на 5 основных управленческих вопросов: • Зачем? • Что? • Как? • Чем? • За сколько?

НЕКОТОРЫЕ СЛЕДСТВИЯ ИЗ АКСИОМ При сохранении цели и количества энергии, получаемой системой из внешней среды «за результат» система стремится сохранить свой способ действия Энергозатраты на поддержание целостности системы прямо пропорциональны размеру (количеству элементов) системыдля достижения цели и создания результата система должна действовать определенным образом для осуществления действий и поддержания своей целостности система тратит энергию/ресурсы Энергопотери при взаимодействии элементов прямо пропорциональны количеству взаимодействий между элементами при осуществлении действий. Энергия расходуется на поддержание целостности элементов Осуществление действий системы происходит за счет взаимодействия элементов системы. Закон сохранения энергии для осуществления действий и поддержания своей целостности система тратит энергию/ресурсы + Большинство компаний не будет стремиться к развитию до тех пор, пока их рыночные условия сохраняются без изменений Энергия расходуется на обеспечение взаимосвязей между элементами+ Чем больше подразделений и чем выше численность сотрудников, тем больше не только затраты на их содержание, но и тем больше потерь при их взаимодействии во время работы

ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ СВЯЗИ: ЛОГИЧЕСКИЕ ДЕРЕВЬЯ Стрелка показывает причинно-следственную связь и Логический оператор «И» объединения элементов дерева, который говорит о том, что для следующего логического утверждения нужны все связанные оператором элементы РЕЗУЛЬТАТ Белым жирным текстом на черном фоне показан результат — логический вывод, который будет получен в итоге ТЕНДЕНЦИЯ Курсивным текстом, начинающимся со слова «Обычно, …. » показаны тенденции — ситуации, имеющие место в большинстве случаев АКСИОМА Жирным курсивным текстом в жирной рамке показано аксиоматическое утверждение – то о чем все знают. ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ Обычным текстом, начинающимся со слова «Вероятно, …» в пунктирной рамке показаны предположения – вероятностные суждения, сделанные автором схемы ФАКТ Жирным текстом в жирной рамке показаны факты – события, которые имеют место быть ЛОГИЧЕСКОЕ УТВЕРЖДЕНИЕ Обычным текстом в обычной рамке показано логическое утверждение – неизбежное следствие совместного действия элементов дерева. Логическое дерево – граф, объединяющий причины и следствия посредством причинно-следственных связей и логических операторов. Логическое дерево используется для иллюстрации причинно-следственных связей. и. ПРИЧИНА нечто, из-за чего произошло следствие СЛЕДСТВИЕ нечто, что произойдет поскольку была причина Если ( поскольку ) имеет место быть то этого достаточно , чтобы неизбежно. Произошло ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ Обычным текстом, начинающимся со слова «Вероятно, …» в пунктирной рамке показаны предположения – вероятностные суждения, сделанные автором схемы ТЕНДЕНЦИЯ Курсивным текстом, начинающимся со слова «Обычно, …. » показаны тенденции — ситуации, имеющие место в большинстве случаев АКСИОМА Жирным курсивным текстом в жирной рамке показано аксиоматическое утверждение – то о чем все знаюти. ЛОГИЧЕСКОЕ УТВЕРЖДЕНИЕ Обычным текстом в обычной рамке показано логическое утверждение – неизбежное следствие совместного действия элементов дерева ФАКТ Жирным текстом в жирной рамке показаны факты – события, которые имели место бытьи РЕЗУЛЬТАТ Белым жирным текстом на черном фоне показан результат — логический вывод, который будет получен в итоге. ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ Обычным текстом, начинающимся со слова «Вероятно, …» в пунктирной рамке показаны предположения – вероятностные суждения, сделанные автором схемы и РЕЗУЛЬТАТ Белым жирным текстом на черном фоне показан результат — логический вывод, который будет получен в итоге Этот пример показывает общую схему построения Дерева Будущей Действительности. ДБД строится «снизу-вверх» : от причин к следствиям методом индукции ПРИЧИНА #1 необходимое условия для наступления следствия СЛЕДСТВИЕ нечто, что произойдет поскольку существовали необходимые и достаточные причины Этот пример показывает общую схему построения Дерева Текущей Реальности. ДТР строится «сверху-вниз» : от следствий к причинам методом дедукции. ПРИЧИНА #2 достаточное условия для наступления следствияи дерево может выглядеть по-разному в зависимости от целей, в т. ч. содержать классификацию причин и следствий

СИСТЕМА не-СИСТЕМА Создана для достижения цели Создана случайно Постоянство действий в ответ на определенные внешние воздействия Неодинаковость действий в ответ на определенные внешние воздействия Может изменяться в ответ на изменение внешних условий, может изменять внешние условия Изменяется внешними воздействиями, не может изменять внешние условия. Обособляется взаимодействием и потенциалом Обособляется структурой и подобием Производит результат Сама-по-себе результат ЖИЗНЕСПОСОБНАЯ СИСТЕМА система, способная поддерживать свое отдельное существование в определенной среде, т. е. может приспосабливаться к изменениям как внутренних, так и внешних условий.

СИСТЕМА И ЕЕ СВОЙСТВА Система — множество элементов , взаимодействующих для достижения цели , обособленное от среды , но в з а и м о д е й с т в у ю щ е е с н е й , при котором возможности и характеристики взаимодействия системы в целом отличаются от суммарных возможностей и характеристик взаимодействия ее элементов. Целостность сила связи элементов, составляющих систему , выше, чем сила связей элементов системы с внешними элементами. Границы системы проходят там, где связи между элементами ослабевают в сравнении с прочими. Эмерджентность свойства и возможности системы в целом, отличаются от суммарных свойств и возможностей всех элементов системы. Часть элементов при объединении в систему теряет некоторые свои свойства, однако система в целом приобретает новые свойства. Гетерархичность • каждый элемент системы , равно как и набор взаимосвязанных элементов системы , может рассматриваться как система; • любая отдельно взятая система , равно как и система, взаимодействующая с другими, может рассматриваться как элемент одной или нескольких надсистем. Элемент, включенный в несколько подсистем разных систем, должен удовлетворять требованиям каждой из них. То, что помогает достигать цели системе в целом должно помогать достигать цели и каждому из ее элементов.

ОБЩЕСИСТЕМНЫЕ ЗАКОНЫ И ПРИНЦИПЫ • … • «принцип обратной связи» • «принцип совместимости» • «принцип моноцентризма» • «закон необходимого разнообразия» • «закон иерархических компенсаций» • «гипотеза семиотической непрерывности» • «принцип организационной непрерывности» • «принцип взаимно-дополнительных соотношений» • «ЗАКОН МИНИМУМА» , «ОГРАНИЧИВАЮЩЕГО ФАКТОРА» , «СЛАБОГО ЗВЕНА» • «ЗАКОН РАВНОВЕСИЯ» • «ЗАКОН ПЕРЕХОДА В НАДСИСТЕМУ» • «ЗАКОН УВЕЛИЧЕНИЯ СТЕПЕНИ ИДЕАЛЬНОСТИ СИСТЕМЫ» • «закон неравномерности развития частей системы» • «принцип прогрессирующей механизации» • «принцип прогрессирующей сегрегации» • «теорема о рекурсивных структурах» • «принцип актуализации функций» • «принцип внешнего дополнения» • «закон расхождения» • «закон опыта» • … Некоторые общесистемные закономерности и принципы функционирования и развития жизнеспособных систем В соответствии с постулатами системного подхода законы, принципы, правила, закономерности действующие для определенных (одно вида) систем, будут действовать и для других систем (другого вида), т. е. изоморфны Общесистемных закономерностей много, гипотез и принципов еще больше, но больше всего – разнообразие названий При этом, чтобы выдвинуть гипотезу, иногда достаточно лишь эмпирического наблюдения и анализа аналогии

ОБЩЕСИСТЕМНЫЕ ЗАКОНЫ И ПРИНЦИПЫ НЕМНОГО ПОДРОБНОСТЕЙ ЗАКОН УВЕЛИЧЕНИЯ СТЕПЕНИ ИДЕАЛЬНОСТИ СИСТЕМЫ Единственно верным вектором развития системы является вектор увеличения степени идеальности. Идеальная система — это когда системы нет (энергия/ресурсы не тратятся ни на ее существование, ни на преобразование входа в выход), а ее цель достигается. ЗАКОН РАВНОВЕСИЯ Система, перешедшая в состояние равновесия, сколь угодно долго остаётся в этом состоянии, а для нарушения равновесия необходимы внешние воздействия. Система находится в состоянии равновесия когда энергия/ресурсы, передаваемые внешней средой достаточны, но не избыточны, как для обеспечения целостности системы и так и для осуществления действий. ЗАКОН МИНИМУМА Устойчивость целого зависит от наименьшего сопротивления любой из его частей во всякий момент. Во всех тех случаях, когда есть хоть какие-нибудь реальные различия в устойчивости разных элементов системы по отношению к внешним воздействиям, общая устойчивость системы определяется наименьшей её частичной устойчивостью. Способность системы достигать цели ограничена минимальной из способностей к участию в достижении цели каждого из ее элементов. ЗАКОН ПЕРЕХОДА В НАДСИСТЕМУ Исчерпав возможности развития, система включается в надсистему в качестве одной из частей; при этом дальнейшее развитие идет на уровне надсистемы. Когда система достигает предела (все звенья системы сбалансированы таким образом, что любое из них имеет мощность, превосходящую потребности), система вынуждена либо равномерно уменьшать мощности своих звеньев, либо расширять границы системы, «поглощая смежные» системы с меньшими мощностями.

АДАПТИВНОСТЬ – ОСНОВА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ СИСТЕМЫ Адаптивность : • пассивная – система перестраивается под воздействием окружающей среды; • активная – система как перестраивается под воздействием окружающей среды, так и воздействует на окружающую среду. АДАПТИВНОСТЬ Пассивная САМОНАСТРАИВАЮЩАЯСЯ САМООРГАНИЗУЮЩАЯСЯ Активная САМОРАЗВИВАЮЩАЯСЯПри отсутствии внешних воздействий и достаточности энергии на поддержание ее целостности, любая система будет жизнеспособна. Для того, чтобы система была жизнеспособной, необходимо чтобы система была адаптивна (способна к изменениям) , т. е. существовала т. н. «обратная связь» . • Самонастраивающиеся — в которой результаты обратной связи выражаются в изменении параметров системы, существенных для ее целей. • Самоорганизующиеся — в которой результаты обратной связи выражается в изменении структуры системы. • Саморазвивающаяся — система, которая самостоятельно выбирает цели своего развития и критерии их достижения, изменяет свои параметры, структуру и другие характеристики в целевом направлении.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ЖИЗНЕСПОСОБНЫМ СИСТЕМАМ ЗАКОН (ДОЛЖЕНСТВОВАНИЯ) ОБРАТНОЙ СВЯЗИ Необходимым условием принципиальной жизнеспособности системы является наличие обратной связи от внешней среды системы к самой системе. В случае отсутствия обратной связи (положительной или отрицательной), позволяющей системе понимать то, насколько результат ее действий востребован надсистемой с т. з. цели, система лишена возможности корректировать свои параметры, поведение, структуру для обеспечения достижения цели. ЗАКОН ПОЛНОТЫ ЧАСТЕЙ СИСТЕМЫ Необходимым условием принципиальной жизнеспособности системы является хотя бы минимальная работоспособность каждой из частей системы. Если в системе не существует хотя бы одного элемента, который способен достигать цели системы, вся система не способна достигать цели. ЗАКОН «ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ ПРОВОДИМОСТИ» СИСТЕМЫ Необходимым условием принципиальной жизнеспособности системы является сквозной проход энергии/ресурса по всем элементам системы. Если система не обеспечивает передачу энергии/ресурса элементам системы, и поскольку ни один элемент системы (подсистема) не может достигать цели/поддерживать свою целостность без затрат энергии/ресурса, а любые «запасы собственного» ресурса/энергии у подсистемы конечны, то система не будет способна ни достигать цели, ни обеспечивать целостность. ЗАКОН СОГЛАСОВАНИЯ (ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЭЛЕМЕНТОВ) СИСТЕМЫ Необходимым условием принципиальной жизнеспособности системы является согласованность взаимодействия всех элементов системы. В случает отсутствия согласованного взаимодействия между элементами системы, потери прохождении энергии по всем элементам системы возрастают, а время взаимодействия увеличивается, что приводит к нерациональному расходу энергии и замедлению реакции на внешние воздействия. Принципиальная жизнеспособность системы – качества (характеристики) системы, необходимые (но недостаточные) для того, чтобы система могла достигать цели и сохранять целостность. Достаточные условия не универсальны.

• Цель компании – увеличение скорости генерации дохода. • Способность достижения цели компании определяется способностью ограничения системы ( «слабого звена» )КОМПАНИЯ КАК СИСТЕМА • Цель системы достигается взаимодействием элементов системы. • Ни один элемент системы не может достигать цели самостоятельно. Связанный капитал, $: • ТМЗ • инвестиции Операционные расходы, $ Полностью переменные затраты, $ Оборот, $ Клиенты Сырье и материалы Продукты. Поставщики Клиенты. Поставщики • Каждое подразделение/работник несут издержки • Издержки компании суммируются из издержек каждого звена Компания как система • Цель цепи достигается взаимодействием звеньев. • Ни одно звено цепи не может достигать цели самостоятельно. • Каждое звено цепи имеет вес. • Вес цепи определяется суммарным весом всех звеньев. Затраты (вес) подчиняются правилу сложения. Цель ( прочность ) подчиняется принципу слабого звена аналогична цепи Цель компании как системы аналогична цели цепи, как системы • Цель цепи – прочность, т. е. сопротивление разрыву. • Прочность цепи определяется прочностью самого слабого звена. Издержки компании как системы аналогичны издержкам цепи, как системы

АЛГОРИТМ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ 5 ШАГОВ ТЕОРИИ ОГРАНИЧЕНИЙ Шаг 1. Найти ограничения системы. Необходимо выявить звено с самой низкой производительностью: построить карту операционного потока, нанести на нее всю последовательность операций, оценить производительность каждого этапа. Чаще всего наиболее эффективным способом поиска «узкого места» становится поход в гембу (гемба, яп. – рабочие места). «Узкое место» можно узнать по наибольшему количеству проблем (жалоб, неурядиц, авралов и т. д. ) значительному объему незавершенной работы, лежащему перед ним. Так же при наличии «экспедитора заказов» можно спросить у него. Шаг 2. Увеличить пропускную способность ограничения. Добиться максимально возможной производительности «узкого места» : передача части заданий «узкого места» на другие участки, ликвидация потерь времени на «узком звене» , повышение качества работы «узкого звена» . Кроме того, «узкое место» необходимо защитить (создать резерв работы) от возможного простоя, вызванного сбоем на участке «выше по течению» , в следствие чего «узкое звено» не сможет вовремя обеспечено работой. Шаг 3. Подчинить работу остальных частей системы ритму работы ограничения. Определять размеры партий работы, а также ритм их подачи потребностями «узкого места». Необходимо научиться «запускать поток» за минимальное, но достаточное для гарантированной доставки «потока» в «узкое звено» время. Шаг 4. Уменьшить ограничение системы, но не ликвидировать его. Рассмотреть возможность инвестиционным путем увеличить мощность, а соответственно, и пропускную способность «узкого места» , например, установив дополнительное оборудование. «Высший пилотаж» переместить «узкое звено» в ту часть системы, где им удобнее управлять и где удобнее управлять с его помощью. Шаг 5. Вернуться к шагу 1. Если рассматриваемый участок перестал быть «узким местом» (изменились внешние условия), то запустить процесс заново и искать новое «узкое звено» . Учесть что узкое звено может находиться вне компании (например, рынок или поставщик). Учесть также что «старые правила» , примененные для прежнего «узкого звена» могут стать ограничением системы.

П ТОТРИ РОЛЕВЫЕ ПОЗИЦИИ В ПРОЕКТНОЙ РАБОТЕ Предприниматель — Обеспечивает коммуникацию с внешней средой, соблюдение встречных обязательств — Понимает требования Заказчика и интерпретирует их для организации (постановка задачи) — Управляет ожиданиями Заказчика — Транслирует требования Заказчика внутрь системы и не пускает Заказчика в технологический контур (т. е. «давать советы по тому как делать» ) Организатор — Организует и администрирует выполнение работ — Собирает процессы и процедуры, выставляет требования к участникам — Управляет графиком и ресурсами Технолог — Определяет методологию (способ) выполнения работ — Определяет функционал и дизайн продукта. Важно, чтобы в любом проекте были проявлены все три позиции Хорошо, если люди могут смещаться в другие позиции (одну или обе) в ходе работы. Это позволяет лучше понимать друга и подстраховывать

ПОЗИЦИИ В ПРОЕКТЕ 48 СПОНСОР/ЗАКАЗЧИК — Генерирует главную идею и задание на проект — Согласует и принимает результаты проекта — Участвует в обсуждении промежуточных результатов и задач — Выделяет ресурсы ЛИДЕР/ИНИЦАТОР — Инициирует проект, готовит его предварительное обоснование и предложения по реализации, согласует с заказчиком — Обеспечивает продвижение проекта на всех уровнях и его успешное выполнение — Отвечает за мотивацию персонала, демонстрирует личную заинтересованность — Контролирует деятельность и результаты рабочих групп — Организует выделение и распределение ресурсов в проекте — Принимает ключевые решения по проекту КУРАТОР — Обеспечивает поддержку проекту на всех уровнях — Согласует результаты проекта с другими активностями в системе (внешней средой) РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА — Выполняет все функции по управлению проектом — Определяет структуру и состав рабочих групп — Определяет требования к участникам рабочих групп (профили квалификации и компетенций) ГЛАВНЫЙ МЕТОДОЛОГ ПРОЕКТА — Отвечает за методическую часть проекта — Отвечает за обучение участников проекта (внутренних и внешних) АДМИНИСТРАТОР ПРОЕКТА — Обеспечивает команду проекта необходимыми ресурсами — Координирует действия рабочих групп — Ведет архив проекта

РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА. КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Руководитель проекта. Управление исходными параметрами. Взаимодействие с руководством Взаимодействие с нижестоящими структурами Перспективное управление. Взаимодействие с внешними структурами Управление внутри проекта • Контроль за расписанием • Контроль за ресурсами • Контроль за финансами • Контроль качества • Контроль рисков • Составление расписаний • Планирование ресурсов • Финансовое планирование • Планирование качества • Планирование рисков • Самоорганизация • Отчетность • Управление временем • Управление информацией • Руководитель компании • Куратор • Руководители подразделений • Заказчик • Партнеры, Контрагенты • Поставщики • Лидерство • Управление отдельными людьми • Проектная команда в целом

КОМАНДА ПРОЕКТА

Оформитель (shaper) Председатель Ведущий (chairman) Генератор идей (plant) Наблюдатель критик (monitor-evaluator) Снабженец Добытчик (resource investigator)Коллективист Человек команды, опора команды (team worker)Работник Рабочая пчелка, рабочая лошадь (company worker) Человек, расставляющий точки над «i» Завершающий (completer) ИДЕАЛЬНАЯ ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА 51 РОЛИ В КОМАНДЕ • Репортер\ советник • Создатель\ новатор • Исследователь\ сторонник • Оценщик\ девелопер • Двигатель\ организатор • Производитель • Регулятор\ контролер • Поборник Есть еще и такая структура проектных ролей

И ЕЩЕ ОДИН ВЗГЛЯД НА ИДЕАЛЬНУЮ КОМАНДУ 52 С ДЦ Схема описывает и роли и последовательность действий управленческой команды (например, алгоритм постановки задачи ТКА К С ДЦ ТКА КПланирование Реализация Один человек может находиться в нескольких ролях. Роли являются относительно устойчивыми и проявляются в разных коллективах одинаково. Изменение обусловлено временем и специальными усилиями Д – Деятель (формулирует потребность или недостаток), Ц – Целеполагатель (формулирует генеральный способ достижения), К – Креативщик (формулирует дизайн решения), А – Администратор (формулирует ресурсные ограничения на реализацию), С – Скептик (формулирует риски), ТК – Тактический командир (формулирует план оргтех мероприятий) ТК – Тактический командир (ставит задачу), К – Креативщик (определяет способ исполнения), А – Администратор (координирует исполнение), Ц – Целеполагатель (сверяет с целью), С – Скептик (проверяет риски), Д – Деятель (реализует задачу)

ПРОФИЛИ Project Managers PM-менеджер PM-эксперт PM-ЛИДЕР Знания предметной области Управленческие навыки Лидерские и организационные навыки Опыт управления проектами

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА Менеджер проекта Администратор проекта Участник 1 Участник 2 Менеджер содержания Участник

МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ Спонсор проекта Директо р проекта Менедже р проекта Админис тратор проекта Менедже р содержа ния Исполнит ель 1 Исполнит ель 2 Исполнит ель n+1 Действие 1 у К с о и Действие 2 У к о С и Действие 3 У к с О и Действие 4 у к с о и Действие 5 у к с о и У- утверждает, К – координирует, С – согласовывает, О – организует, И — исполняет

АНАЛИЗ НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ И ИХ ДОСТУПНОСТИ Срочные Не срочные Важные Кризисы «Горящие» вопросы Планирование Профилактика Учеба Строительство команды Не важные Отвлечения Звонки Корреспонденция Совещания «Текучка» Потери времени Праздность Долгие «перекуры» • Ресурсы выделяются в зависимости от: • Важности задачи • Срочности выполнения • Квалификации • Стоимости

КОНФЛИКТЫ И ИХ ПРИЧИНЫ • Конфликт – противоборство субъектов с целью реализации их интересов, ценностей и взглядов+ выиграл Зона конфликта Сторона А Сторона Бмотивы представления действия+ выиграл — проиграл — выиграл. Сотрудничество Компромисс. Давление Избегание Уступка «Я» Отстаивание собственной позиции «ОНИ» Учет позиции партнера

ИНТЕНСИВНОСТЬ КОНФЛИКТОВ В ТЕЧЕНИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА

МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

14 ПРОЦЕССОВ ИНТЕГРАЦИИ Завлечение заинтересо- ванных сторон Балансир ование на достигнут ом Концент- рация на результат. Маркетинговая раскрутка проекта Документирование достигнутых соглашений Работа в сети Создание атмосферы доверия Поиск обратной связи Предвидение Информирование ВСЕХ членов команды Планирование Поддержка качества Создание корпоративной культуры Отражение Прояснение индивидуальных критериев успеха Формирование цели и обеспечение руководства Празднование успеха

МОТИВАЦИЯ В ПРОЕКТНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ потребность мысль действиевознаграждениеудовлетворение • Пять мотивирующих потребностей – Какие результаты от меня ждут и что я должен делать – Выделите мне ресурсы и не мешайте работать – Информируйте как идут у меня дела – Предоставьте необходимый инструктаж и тренинг – Наградите меня в соответствии с моим вкладом

Жизненный цикл проекта

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА • Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Ресурсы Время. Инициализация Планирование Организация и исполнение Завершение. Управление проектом

64 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ: СОСТАВ РАБОТ ПО ЭТАПАМ ЖЦ

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ: ТРИ ПРОЕКЦИИ Инициация Планирование Реализация Завершение. Контроль. Исполнение. Планирование Инициирование Завершение процессы области деятельности стадии ЖЦУправление интеграцией Управление конф ликтам и Управление рискам и Управление качеством Управление содерж анием Управление затратам и Управление срокам и Управление поставкам и Управление заинтересованны м и сторонам и

Жизненный цикл проекта Эт. 1 Замысел (Идея) Жизненный цикл проекта Эт. 2 Планирование (НИОКР, Эскиз, Подготовка) Жизненный цикл проекта Эт. 4 Эксплуатация (Сопровождение, Сервис) Жизненный цикл проекта Эт. 5 Утилизация (Архивация, Ликвидация)Жизненный цикл проекта Эт. 1 Замысел (Идея) Жизненный цикл проекта Эт. 2 Планирование (НИОКР, Эскиз, Подготовка) Жизненный цикл проекта Эт. 3 Развертывание (Внедрение, Строительство) Жизненный цикл проекта Эт. 4 Эксплуатация (Сопровождение, Сервис) Жизненный цикл проекта Эт. 5 Утилизация (Архивация, Ликвидация) Время. Жизненный цикл проекта Эт. 1 Замысел (Идея) Жизненный цикл проекта Эт. 2 Планирование (НИОКР, Эскиз, Подготовка) Жизненный цикл проекта Эт. 4 Эксплуатация (Сопровождение, Сервис) Жизненный цикл проекта Эт. 5 Утилизация (Архивация, Ликвидация)Было давно: Было не так давно: Сегодня считается нормой: Мир стремительно меняется: ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА И УПРАВЛЕНИЕ Давайте это создадим Давайте подумаем как это создать и будем использовать Давайте думать как это создавать и использовать в контексте ресурсов Давайте это формировать планы в процессе создания, использования и утилизации

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ • Инициация – принятие решения о начале выполнения проекта • Планирование – определение целей и критериев успеха проекта и разработка схем их достижения • Исполнение – координация ресурсов для выполнения плана • Мониторинг и контроль – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие решений о корректирующих воздействиях и их утверждения и применение • Завершение – формализация выполнения проекта и подведение его к завершению

ЖЦП Этап 1. Идея проекта

69 Про идею

ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ — 1 70 • Выявление проблемы (дефицит, которые не может быть закрыт при имеющих ресурсах) • Выделение объекта (суть, что надо изменить, границы, предмет/характер изменений) • Рассмотрение объекта с различных сторон • Генерация идей (способов) решения проблемы • Фильтр и отсев – выбор идеи (способа) реализации (необходимы критерии отбора) • Первичная формализации идеи (образ результата, задачи, структура, ресурсы)Знания Исходный материал Продукт Цель Результат. Субъект Средства Инструменты Процесс КОНТЕКСТ

ДО ПРОЕКТНАЯ РАБОТА (ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ) — 2 71 ЦИКЛ ГЕНЕРАЦИИ ИДЕЙ ВЫХОД ЗА ПРЕДЕЛЫ (как начало поиска)

ДО ПРОЕКТНАЯ РАБОТА (ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ) — 3 72 ИНСТРУМЕНТЫ ГЕНЕРАЦИИ ИДЕЙ СМЕНА ТОЧКИ ЗРЕНИЯ (смена роли)

ОПИСАНИЕ ИДЕИ 73 • Объект • Образ результата (качественное изменение) • Границы • Уникальность решения • Субъекты (интересы) • Ресурсы (в виде дефицита)

СУТЬ (SCOPE) ПРОЕКТА 74 Что не устраивало? (какую потребность не закрывало) Надсистема (как будет реагировать) Кто и как будет пользоваться, получать выгоду? В чем выражался дефицит (какого свойства системы не хватало? ) Объект (что изменяем? ) Какие будет новые свойства? Из чего это раньше состояло? Как выполнялась работа? Элементы объекта (как изменяем? ) В чем выразится экономия? надсистема подсистема вчера сегодня завтра

ЖЦП Этап 2. Планирование проекта

ОСНОВНЫЕ ШАГИ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ ПРОЕКТА

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА № Шаг Результат 1. Фиксация концепции, целей и основной стратегии проекта. Почему? 2. Декомпозиция целей проекта, построение структуры разбиения работ (СРР). Что? 3. Построение структурной схемы организации (ССО) проекта. Построение матрицы ответственности. Кто отвечает? 4. Построение плана по вехам. Как? 5. Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей. Подробно как? 6. Разработка базового календарного графика работ. Идеально когда? 7. Планирование ресурсов, уточнение календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы. Реально когда? 8. Оценка затрат, разработка сметы. Сколько? 9. Разработка и принятие плана проекта. Все учтено?

ВИДЫ ПЛАНОВ • Предварительный набросок плана • Предварительный план исполнения проекта • Базовый или мастер-план исполнения проекта • Текущий план • Обобщенный план • Детальный план • Выборочный план Жизненный цикл проекта Уровни управления • План проекта – это документ или набор документов, который изменяется по мере поступления дополнительной информации • Базовый план служит для контроля исполнения и меняется только в результате утверждения запросов на изменения

ПОДХОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ “ Сверху-вниз” • Руководство устанавливает цели и разрабатывает план для проекта и подразделений “ Снизу-вверх” • Команда проекта и подразделения вырабатывают собственные цели и планы и направляют высшему руководству для утверждения “ Цели вниз-план вверх” • Руководство, исходя из возможностей, разрабатывает основные контрольные точки и цели проекта • Команда проекта и подразделения вырабатывают планы, направленные на достижение этих целей • Эти планы утверждаются высшим руководством

ПРИЕМЫ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ • Работа по аналогу • Экспертная оценка, привлечение специалистов по планированию • Использование стандартов и норм • Здравый смысл и опыт • Анализ интересов заинтересованных сторон • Ускоренное погружение в процесс планирования • Компьютерное моделирование Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится. / Закон Мескимена / Работа всегда занимает всё выделенное на нее время /С. Л. Паркинсон/

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПЛАНИРОВАНИЯ • Осуществляется с привлечением только плановиков • Не учитывается время на раскачку и на новые согласования • Не учитывается различия в темпах работы различных сотрудников и внешних участников • Не учитываются разные “срочные” задачи исполнителя и его функциональная нагрузка • Не учитывается предыдущий опыт • Излишняя детализация • Работа для планирования, а не для отслеживания • Ресурсы планируются без учета их доступности

ЦЕЛИ ПРОЕКТА И ИХ РАСКРЫТИЕ ЧЕРЕЗ ПЛАНИРУЕМЫЕ РАБОТЫ • Каждая цель имеет свой код в иерархии дерева целей • Лучше планировать цели так, чтобы подзадач было не более 7 (5+/-2) • Каждая задача планируются в формате SMART • Каждая работа имеет свой код в иерархии процесса • Лучше планировать работу так, чтобы раскрывающейся уровень содержал не более 7 действий • Наиболее важные дела должны оканчиваться «Вехой»

КРИТИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ • Задачи влияющие на ход исполнения всего последующего процесса именуются критическими • Критический путь — это наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущая от исходного к завершающему событию.

СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ (WBS) • Проект разбивается на фазы, стадии, управляемые элементы – пакеты работ и работы • Используется графический вид или перечень работ “с отступом” • Каждый элемент имеет уникальный кодификатор, связанный со счетом затрат • Отражаются все работы по управлению проектом и созданию продукта • Отражаются работы и контрольные точки Это обязательный элемент плана проекта Синонимы • Структура декомпозиции работ • Иерархическая структура работ • Декомпозиция работ • Структурная декомпозиция работ проекта

85 СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ Проект Часть проект а 1 Часть проект а 2 Часть проект а 3 Часть проект а 4 Набор действий 2. 1 Набор действий 2. 2 Набор действий 2. 3 Отдельное действие 2. 2. 1 Отдельное действие 2. 2. 2 Отдельное действие 2. 2. 3 Пакет сделан 2. 2. 4 Управление проектом Создание продукта 1. 1 1. 2 1.

86 WBS. ТРЕБОВАНИЯ К КОНЕЧНОМУ ЭЛЕМЕНТУ • Содержание работы – что делать? • Спецификация работы • Конкретный результат • Входные данные для работы, связь с другими работами • Кто отвечает и делает? Необходимые ресурсы? • Продолжительность, даты начала или завершения (иногда) • Индикаторы качества работы • Способы измерения и оценки степени выполнения работы

ПЛАНИРОВАНИЕ ВРЕМЕНИ • Сетевые графики • Диаграмма предшествования • Стрелочная диаграмма • Метод критического пути • Диаграмма Ганта • Способ изображения работ проекта на временной шкале

ДИАГРАММА ПРЕДШЕСТВОВАНИЯ Начало Окончание. Работа А Работа C Работа D Работа B Работа EРабота F Контрольная точка

89 СТРЕЛОЧНАЯ ДИАГРАММА Начало Окончание. A B C D E F События

ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ • График разворачивается слева направо • Ни одна работа не может быть начата, если все ее предшественники не будут выполнены • Стрелки отображают отношения предшествования и дальнейшего следования • Стрелки могут пересекаться • Недопустимы «петли» • Не допускаются условные переходы (если – то) • При наличии нескольких первых параллельных работ определяется общий узел – «начало» . Для сведения конечных работ определяется общий узел – «окончание»

91 Т с рв = Т опт + 4*Т нв + Т песс. PERT (МЕТОД АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ПРОГРАММ) Т опт Т песс. Т нв Т с рв. О т н о с и т е л ь н а я в е р о я т н о с т ь Продолжительность 6 Длительность CPM Длительность PERT

СОКРАЩЕНИЕ КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ • Отказ от некоторых ( «неважных» ) критических работ • Сокращение длительности критических работ (самых ранних, наиболее длительных и наиболее простых работ) • Создание параллельных последовательностей • Увеличение количества рабочих дней или часов • Сокращение времени выполнения работ, для выполнения которых есть лишние ресурсы, начиная с работ, выполнение которых дешевле всего ускорить • Сокращение времени выполнения работ, контролируемых вашей организацией ( «административное сокращение» )

93 ТИПЫ СВЯЗЕЙ РАБОТ В ПРОЕКТЕ 1. Связь Финиш – Старт (FS) 2. Связь Финиш – Финиш FF) 3. Связь Старт – Старт (SS) Задержка с “+” или “-” 11 2 21 2 1 должно закончиться перед тем, как начнется 2 1 должно закончиться до того, как сможет закончится 2 1 должно начаться до того, как сможет начаться

ВИДЫ СВЯЗЕЙ РАБОТ В ПРОЕКТЕ Связь «Окончание-начало» — это стандартная последовательность, при которой предшествующая работа должна завершится до начала последующей. Связь «Начало-начало» — это стандартная последовательность работ, при которой работы должны выполняться параллельно. В этом случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей, для ее начала необходимо, чтобы предшествующая работа только началась. Связь «Окончание- окончание» — в этом случае окончание последующей работы — 1 контролируется окончанием работы предшественницы — 2. В данном случае работы 1 и 2 должны закончится одновременно. Связь «Начало- окончание» — этот тип связи означает, что работа 1 должна закончится до начала работы 2. Данный тип связи используется редко, но он может быть полезен, когда при планировании требуется задержать окончание работы на как можно более длительный срок, связав ее окончание с началом другой работы.

ИЗМЕНЕНИЕ ДЛИТЕЛЬНОСТИ РАБОТ • Переброска ресурсов с некритических работ на критические • Не приводит к удорожанию проекта • Однако: новому сотруднику нужно время привыкания, при увеличении некритических работ может снизиться управляемость • Перемещение работ в пределах контрольных точек с изменением зависимостей • “ Запараллеливание” работ • Однако: увеличивается нагрузка на руководителя проекта, возрастает вероятность срыва

ДИАГРАММА ГАНТА Работы Время. А A* B B* C C* План Факт Плановое время Фактическое время

График проекта • Work Breakdown Structure (WBS) — это структурная основа предметной области проекта, его рамок и содержания • Resource Breakdown Structure (RBS) — модель ресурсов, используемых на проекте, с учетом их иерархической структурированности • Organization Breakdown Structure (OBS) — структурная схема организации, реализующей проект.

СЕТЕВОЙ ГРАФИК

ПЛАН КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК (ВЕХ) Контрольная точка Выполнение по расписанию Фактическое выполнение 1. Закончен фундамент 2. Закончены стены 3. Закончена отделка 4. Закончена электропроводка 5 августа 10 августа 25 августа 30 августа 7 августа 12 августа. Особенностью вех является отсутствие продолжительности (нулевая длительность) и исполнителей. Использование вех в проекте позволяет фиксировать некоторые «контрольные точки» проекта или завершение ключевых этапов. Таким образом, вехи дают возможность разделить проект на несколько этапов, делая проект более структурированным, или сделать акцент на какие-то значимые для проекта события. Например, вехой может быть «Завершение этапа планирования проекта» или «Прибытие участников конференции» .

ВАЖНОСТЬ КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК • Уровни: • Стратегический – авторитарные даты, установленные заказчиком или внешними заинтересованными лицами, внешняя «данность» • Операционный – даты устанавливаются генподрядчиком, зависят от целей и задач • Внутренний – даты устанавливаются подрядчиками и самими исполнителями • Важно: • Обеспечить резерв • Учесть внешние условия (например, погодные условия) • Учесть задержки в поставке материалов • Согласовать даты с соответствующими исполнителями • Подготовить план чрезвычайных действий при невозможности соблюсти даты

ВРЕМЯ – ЦЕНА — КАЧЕСТВО

ОЦЕНКА СТОИМОСТИ • BCWS — базовая стоимость запланированных работ, которая показывает, сколько средств по плану должно быть потрачено к моменту проведения анализа. • ACWP — фактическая стоимость выполненных работ, которая показывает, сколько фактически потрачено к моменту анализа. • BCWP — базовая стоимость выполненных работ (освоенный объем), которая показывает, сколько по плану должен был стоить тот объем работ, который фактически был выполнен.

ВНЕСЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В СОДЕРЖАНИИ РАБОТ • Изменения – неотъемлемая часть управления проектом. Изменения должны вноситься в расписание оперативно, с тем, чтобы руководитель проекта мог продолжать управлять выполнением работ. Эти изменения должны автоматически передаваться из системы управления расписанием в систему управления затратами. • Для внесения любых изменений в исходный план необходимо получить утверждение клиента. Важно, чтобы менеджер проекта имел возможность вносить изменения в систему и подготавливать отчеты для внутреннего использования. • Процесс внесения изменений может занять больше одного отчетного периода: требуется собрать все необходимые данные, провести анализ “что, если … ”. Только в случае утверждения изменений исходного плана, модифицированные данные будут добавлены в отчеты для клиента. Контроль изменений — это процесс, который необходимо планировать до начала реализации проекта. • Для того, чтобы в будущем иметь возможность проследить ход изменений исходного плана, необходимо протоколировать все имеющие место модификации. В данный протокол должна вноситься следующая информация о проводимом изменении: • В случае утверждения изменений, они вносятся в исходный план. Сохранение нескольких исходных планов позволяет произвести глубокий анализ завершенного проекта и извлечь из него полезные уроки для будущих контрактов.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ТИПЫ РИСКОВ природно-естественные пожар, наводнение, землятресение технологические кража / порча / гибель имущества, ДТП, , несоблюдение технологии производства или эксплуатации, производственный травматизм противоправные / умышленные действия сотрудников и иных лиц экономические и финансовые убытки в результате перерывов в хоз. деятельности предъявление исков организации потеря репутации нарушение патентного/ авторского прав устаревание технологий промышленный шпионаж. СВЯЗАННЫЕ С МАТЕРИАЛЬНЫМИ АКТИВАМИ СВЯЗАННЫЕ С НЕМАТЕРИАЛЬНЫМИ АКТИВАМИ

КАРТА РИСКОВ ПРОЕКТА УРОВНИ ВЕРОЯТНОСТИ УРОВНИ СЕРЬЕЗНОСТИ ПОСЛЕДСТВИЙ (УЩЕРБА) Незначительный Умеренный Значительный Высокий Критический Часто II II III III Возможно I II III III Маловероятно I II II III Редко I I II II III Очень редко I II IIIII Критические риски II Значительные риски I Умеренные риски. Для распределения рисков по категориям значимости Карта рисков разделяется на соответствующие зоны:

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ В ПРОЕКТЕ (PROJECT STAKEHOLDERS) И ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ НИМИ Внутренние заинтересованные стороны Посредники Поставщики. Субподрядчики Подрядчики Внешние заинтересованные стороны Заинтересованные стороны со стороны Заказчика Ядро команды проектаруководство Сотрудники функциональных отделов «потребители» Сотрудники функциональных отделов «поставщики» Руководство Конечный пользователь. Контактное лици

СТЕЙКХОЛДЕРЫ И ИХ ОТНОШЕНИЕ К ИДЕЕ ПРОЕКТА — +Сила поддержки, действующих субъектов Субъекты появляются. Субъекты пропадают Субъекты за. Субъекты против

АНАЛИЗ PROJECT STAKEHOLDERS – ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИЛЫ И ДИНАМИКИ высокая низкая высок ая А Сильные и динамичные В Сильные но пассивные низкая С Слабые но динамичные Д Слабые и пассивные • Ресурсы классифицируются в зависимости от: – Важности задачи – Срочности выполнения – Стоимости – Квалификации персонала. Динамика. С и л а

7 ПРИНЦИПОВ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СО STAKEHOLDERS 1 принцип Менеджеры должны признать и активно отслеживать интересы всех законных заинтересованных сторон и принимать их интересы к сведению соответствующим образом в процессе принятия решений и экономической деятельности компании 2 принцип Менеджеры должны прислушаться и обеспечивать открытую коммуникацию с заинтересованными сторонами относительно их соответствующих интересов и вкладов, рисков, которые они принимают на себя в связи с их вовлеченностью в дела корпорации 3 принцип Менеджеры должны принять процессы и формы поведения, которые чувствительны к интересам и возможностями каждой группы заинтересованных сторон 4 принцип Менеджеры должны признать взаимозависимость усилий и вознаграждений среди заинтересованных сторон и должны стремиться достичь справедливого распределения среди них благ и обязанностей корпоративной деятельности, учитывая их соответствующие риски и озабоченности 5 принцип Менеджеры должны работать сообща с другими организациями, как общественными, так и частными, для минимизации рисков и ущерба, возникающих в процессе корпоративной деятельности и соответствующей компенсации их там, где этого избежать невозможно 6 принцип Менеджеры должны всецело избегать действий, которые могут подвергать риску неотчуждаемые права человека (при. «право на жизнь» ) или вызвать риски, которые, при ясном понимании, были бы явно неприемлемы соответствующим заинтересованными сторонам 7 принцип Менеджеры должны признать потенциальные конфликты между (а) своей собственной ролью корпоративных агентов и (б) своей законной и моральной ответственностью за интересы заинтересованных сторон и должны адресовать данные конфликты посредством открытой коммуникации, соответствующей отчетности, системы материального стимулирования и, где необходимо, анализ третьих лиц.

ПЛАНИРОВАНИЕ КОММУНИКАЦИИ • Глоссарий – говорить на одном языке • Установление целевой аудитории • Определение содержания, формата и детализации передаваемой информации • Определение способа коммуникаций • Частота коммуникаций • Процедуры согласования • Методы эскалации проблем (конфликтов), разрешения противоречий

ОБМЕН ИНФОРМАЦИИ В ПРОЕКТЕ (ТИПЫ СОВЕЩАНИЙ) • Обзорные • О ходе работ в целом по проекту • По вехам проекта • По критическим задачам • Текущие • Выполнение плановых задач • Не начатые задачи • Завершенные задачи • Запаздывающие задачи • Финансовые • Планирование и исполнение бюджета • Освоение бюджета • Ресурсы с превышением бюджета • Кадровые • Назначение ресурсов • Дела по исполнителям • Ресурсы с превышением доступности • Аналитические • Использование ресурсов

Совещания в проекте Тип совещания, назначение, участники Условия проведения СТАРТОВОЕ СОВЕЩАНИЕ ПО ПРОЕКТУ Участвует вся команда Знакомство, распределение ролей Уточнение целей, расстановка приоритетов, укрупненное планирование Определение общих правил работы Однократно После формализованного старта проекта (приказ, утверждение Устава и др) СОВЕЩАНИЕ ПО СТАТУСУ ПРОЕКТА (планерка, пятиминутка, stand up meeting) Участвует вся команда Информирование о текущем состоянии проекта (по направлениям, этапам, работам) Фиксация ( но не решение ) проблем и изменений Общие решения, решения о необходимых рабочих встречах Регулярно (возможна различная периодичность по этапам) В утвержденное время РАБОЧАЯ ВСТРЕЧА (совещание по решению проблем) Участвуют только эксперты, функциональные специалисты и заинтересованные стороны Детальное обсуждение конкретных вопросов (технологии, ресурсы, бюджеты и др. ) Принятие решений по обсуждаемым вопросам По необходимости, нерегулярно В случае принятия решения о необходимости ИТОГОВОЕ СОВЕЩАНИЕ ПО ПРОЕКТУ Участвует вся команда (желательно представители Заказчика, гости и др. ) Подведение итогов, награждения, поощрения Извлечение уроков, закрытие проекта Однократно После выполнения всех процедур закрытия проекта

ТИПЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ ОЦЕНОЧНАЯ РАЗВИВАЮЩАЯ В форме отчета о выполненной работе Предполагает ДВУСТОРОНЕЕ обсуждение Периодическая По мере необходимости в течении всего срока Оценивает поведение. Сопровождается вопросом о компенсациях Дает информацию о поведении, помогает стать успешным Расценивается как негативная или осуждающая Направлена на открытие ДИАЛОГА Фокусируется на личности (Что ты должен сделать. ) Фокусируется на команде (Что мы можем сделать? ) Формальна и сопряжена с бумажной работой Неформальна, велика вербальная составляющая

ДОКУМЕНТООБОРОТ И ОТЧЕТНОСТЬ В ПРОЕКТЕ • При построении матрицы отчетности необходимо соблюдать основное правило — по каждому отчету должны быть назначены ответственные за его подготовку, рассмотрение и архивацию.

ЖЦП Этап 3. Реализация проекта 115 Первые 90%работыотнимают10%времени, апоследние 10%—оставшиеся 90%времени. / Правило сроков выполнения проекта /

ОСНОВНАЯ ПАРАДИГМА ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА СМОТРИ ВПЕРЕД! УПРАВЛЯТЬ В ПРОЕКТЕ МОЖНО ТОЛЬКО ЕГО ОСТАВШЕЙСЯ ЧАСТЬЮ Следствие 1: Основные трудозатраты руководителя проекта по управлению должны быть сосредоточены в самом начале проекта Следствие 2: Чем меньше времени осталось до окончания проекта, тем меньше возможностей у менеджера изменить что — либо

117 МОНИТОРИНГ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (1) Инспекция • Наиболее распространенный способ, осуществляется опытными инспекторами, внешними экспертами, руководителем проекта • Проводятся без объявления и неожиданно, но открыто • Оплата за счет материнской организации или заказчика Промежуточные обзоры развития проекта • Коммуникации между руководителем проекта и ответственными за работы • Осуществляются индивидуально или в группе, при личных беседах, либо по телефону, могут быть представлены письменно • Обычно происходят регулярно и по графику – ежедневно или еженедельно, или привязаны к завершению работ проекта

118 МОНИТОРИНГ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (2) Тестирование Проверка достижений в предметной области Экспертиза Детальный анализ определенных областей деятельности в рамках проекта и составление общей картины хода и состояния проекта Проводится экспертами, готовится заключение и рекомендации Аудит Проверка соответствия деятельности принятым стандартам Полный или по отдельным областям Проводится по графику и с участием внешних экспертов Финансируется из бюджета проекта, обязательны прозрачность принципов проведения и информирование руководства, оформляются заключением

119 ВЕРИФИКАЦИЯ И ВАЛИДАЦИЯ • ИСО 9000/2000 (не только программный продукт): • Верификация – проверка продукта на соответствие входным данным (~ проектным требованиям, спецификациям) • Валидация – проверка продукта на соответствие потребностям пользователя верификация Потребности пользователя Входные данные Выходные данные. Проектирование и разработка валидация

КОНТРОЛЬ ПРОЕКТА • Управленческие действия, предпринимаемые для того, чтобы • Запланированные события происходили по плану • Незапланированные события не происходили • Корректировались отклонения от плана • Системы контроля проекта разрабатываются и внедряются для уменьшения риска • Логика процесса контроля • Разработка основного плана • Измерение хода работ • Сравнение плана с фактом • Принятие мер

Элементы контроля • Что нужно контролировать? • Какие оценочные показатели следует использовать? • Насколько точными они должны быть? Стандарты • Источник стандартов для контроля? • Реалистичность и понятность стандартов? Возможные стандарты • Внешние: ГОСТ, ТУ, отраслевые стандарты • Внутрикорпоративные: стратегический план, корпоративные политики, регламент управления проектами, СМК • Внутрипроектные: план проекта, должностные инструкции, регламент, работы команды проекта, спецификации работ. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ (1)

Процедуры • Частота контроля? Скорость поступления отчетных данных? • При какой разнице между планом и фактом требуются корректировки? Корректирующие действия • Какие корректирующие действия допустимы? • Какие действия следует предпринять в данной ситуации? • Какую систему поощрений и наказаний следует применить? • Кто должен поощрять и наказывать? РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ (2)

PV — Planned value — плановый объем ( ПО ) EV — Earned value — освоенный объем ( ОО ) AC — Actual cost — фактические затраты ( ФC ) BAC — Budgeted cost at competion – плановая стоимость всего объема работы по проекту EAC – Estimate at completion – прогнозная оценка затрат на весь объем работы по проекту. МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА

МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА • CV = EV – AC (cost variance), отклонение по затратам. Отклонения по затратам в % — CV/ EV (%) • CV > 0, затраты меньше запланированных, CV 0, проект опережает планируемый прогресс, SV < 0, проект медленнее планируемого прогресса • SPI = EV / PV, индекс выполнения расписания • EAC = BAC / CPI = BAC * AC/EV, оценка по выполнении, основанная на текущей продуктивности. • ETC = EAC – AC , оценка оставшейся стоимости проекта. • Степень выполнения работы, % = EV / BAC, • Степень выполнения бюджета, % = AC /

МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ ФАКТИЧЕСКОГО ВЫПОЛНЕНИЯ Метод простого контроля или 0/100 –- незавершенная работа имеет 0% выполнения, завершенная – 100% оплата исполнителю идет за завершенные работы Метод — 50/50 – 50% объема выплачивается в начале работ, остальные 50% по завершении Контроль по вехам, контрольным точкам – каждой вехе приписывается определенная величина освоенного объема (оплачиваемых средств), начисляется, когда событие произойдет Детальный контроль — оценка промежуточных состояний, (при оплате рекомендуется вводить коэффициент 0, 8. с выплатой остатка по полном завершении)

ВИДЫ ИЗМЕНЕНИЙ • Внутренние изменения (проектная команда) • Внешние изменения (заказчик) • Изменения в требованиях бизнеса, проводимые заинтересованными лицами • Изменения во внешней среде • Модификации или повышенные обязательства, возникающие в течение проекта (нужно остерегаться) • Ошибки, обнаруженные командой или другими (нужно устранять)

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ • Решения принимаются на регулярных совещаниях Группы по управлению изменениями • Возможный состав – • куратор проекта • руководитель проекта • инженер проекта • финансовый менеджер проекта • контролер по качеству

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ Запрос на изменение. Поступает от проектной команды или заказчика Анализ запроса Оценка последствий Реализация изменений Решение Принять изменение. Отклонить. Оценка ресурсоемкости работ необходимых для реализации изменений Оценка возможных изменений решения, плана, бюджета проекта Принять, отклонить или отложить реализацию изменения Корректировка плана и/или бюджета проекта

Управление изменениями ЗАПРОС НА ИЗМЕНЕНИЕ Номер запроса на изменение Заголовок Приоритет, назначаемый инициатором изменения, один из следующих: — высокий – обязательное изменение, других альтернатив нет; — средний – обязательное или в высшей степени желательное изменение, но имеются альтернативы; — низкий – необязательное, но желательное решение для совершенствования проекта. Информация об инициаторе Детальное описание изменения Если необходимо, возможно использование дополнительных страниц, в качестве приложения к запросу на изменение. Причины, вызвавшие потребность в изменении Влияние изменения на проект Решение Руководителя проекта по запросу на изменение: Подпись Дата Принятое решение: принять – произвести предлагаемые изменения; отменить – признано нецелесообразным давать дальнейший ход этому запросу; отложить – запрос имеет смысл, однако будет рассмотрен на более позднем этапе проекта; провести оценку – запрос имеет смысл и необходимо провести анализ и оценку последствий; эскалировать – запрос имеет смысл, и необходимо провести анализ и оценку последствий, однако проводить такую оценку и принимать решение полномочия имеют только вышестоящие комитеты. Решение Куратора проекта Дата, подпись

УПРАВЛЕНИЕ ОШИБКАМИ • Идентификация ошибки • Анализ ошибки • Детальное описание • Определение влияния на проект • Определение условий возникновения ошибки • Виновный в ошибке • Фиксация в журнале ошибок Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках. / Принцип компании «Дженерал Моторс» /

ЖЦП Этап 4. Завершение проекта 131 Правило Роджерса: Проект примут только когда никого из членов комиссии нельзя будет обвинить в случае провала, но зато при успехе все смогут претендовать на поощрение.

ОСНОВНЫМИ ОБЯЗАННОСТЯМИ МЕНЕДЖЕРА ПО ЗАВЕРШЕНИЮ ПРОЕКТА ЯВЛЯЮТСЯ: • Обеспечить завершение работ, включая задачи, выполняемые субконтракторами • Уведомить клиента о завершении проекта и удостовериться в том, что поставки (и инсталляция) завершены • Удостовериться в полноте документации, включая техническую оценку поставок по проекту и подготовку завершающего отчета по проекту. • Завершить сбор дебиторской задолженности и проследить за отправкой последних счетов клиенту • Перераспределить персонал, материалы, оборудование и другие ресурсы • Определить, какие отчетные документы (инструкции, отчеты, и пр. ) подлежат хранению. Удостовериться в том, что документы хранятся в надлежащем месте и что ответственность за их хранение передана архивному служащему головной организации • Определить требования по поддержке продукции проекта (напр. , запасные части, обслуживание и пр. ), решить, как будет оказываться поддержка и определить ответственных • Проследить за закрытием отчетной документации проекта

ТИПИЧНЫЙ СЦЕНАРИЙ ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА • Члены команды проявляют озабоченность своей будущей работой • Остаются неустраненные недостатки • Ресурсы подходят к концу • Приобретает важное значение учет требований различных документов • Обещанные сроки завершения работ могут не выполняться

134 ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ РЕЗУЛЬТАТА ПОСЛЕ ЗАКРЫТИЯ ПРОЕКТА • Роль заказчика (или пользователя результата) в организации работы • Определение, когда заканчивается работа над результатом • Определение, кому передается результат • Определение процедуры передачи результата вместе с передачей ответственности за его будущую эксплуатацию • Авторский надзор – это работа в проекте или отдельная функция • Хорошо ли, когда команда переходит в дальнейшее использование результата?

Мировые стандарты управления проектами PMBo. K IPMA PRINCE 2 ITIL P 2 M Agile/Scrum

ОСНОВНЫЕ СТАНДАРТЫ УП • Международная корпорация «Институт Проектного Менеджмента» (PMI) — Руководство к своду знаний по управлению проектами — PMBo. K • The Guide to the PMBOK 5 -th Edition вышла в начале 2013 года • Международная ассоциация управления проектами (IPMA) — International Competence Baseline (ICB) • Английский стандарт PRINCE 2 — Система знаний о процессах управления проектами • Руководство к качеству при управлении проектами — ISO 10006 Наиболее ранняя и достаточно проработанная по структуре и содержанию группа стандартов И другие • Австралийский Институт Управления Проектами (AIPM). • Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA). • Российская Ассоциация Управления Проектами «СОВНЕТ» «. . . ни один документ не может вместить в себя всю сумму знаний» . Разработчики PMBOK

ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ (PMI) Управление проектом Управление содержанием Управление сроками Управление затратами Управление коммуникациями Управление поставками Управление качеством. Управление интеграцией Управление конфликтами Управление рисками

Управление проектами Управление интеграцией проекта. • Создание Устава проекта. • Разработка предварительного описания замысла. • Разработка плана управления проектом • Руководство и управление исполнением проекта. • Мониторинг и управление работами проекта. • Общее управление изменениями. • Закрытие проекта. Управление содержанием проекта. • Планирование содержания. • Определение содержания. • Создание структуры разбиения работ. • Подтверждение содержания. • Управлением содержанием. Управление сроками. • Определение состава работ. • Определение взаимосвязей работ. • Оценка ресурсов работ. • Оценка длительности работ. • Разработка расписания. • Управление расписанием. Управление затратами • Стоимостная оценка. • Разработка сметы. • Управление стоимостью. Управление качеством проекта. • Планирование качества. • Обеспечение качества. • Контроль качества. Управление конфликтами. • Планирование человеческих ресурсов. • Подбор команды. • Развитие команды. • Управление командой. Управление коммуникациями проекта. • Планирование коммуникаций. • Распространение информации. • Отчетность по исполнению проекта. • Управление участниками проекта. Управление риском проекта. • Планирование управлением рисками. • Идентификация риска. • Качественный анализ рисков. • Количественный анализ рисков. • Планирование методов реагирования на риск. • Мониторинг и управление риском. Управление закупок • Планирование покупок и приобретений. • Планирование контрактов. • Запрос информации у продавцов. • Выбор источника. • Администрирование контрактов. • Закрытие контракта.

P 2 M (Project & Programm) 139 Методология строится на базе «трилеммы» — сложность (Complexity), ценность (Value) и сопротивление (Resistance), составляющих «железный» треугольник контекстных ограничений, рамку инновационной деятельности. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее. Проект начинается с определения «миссии» — понятие отличает неопределенность и сложность, оно связано с междисциплинарными областями. Сертификация — https: //praxiscom. ru/p 2 mcert / A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation Поддерживается Ассоциацией проектных менеджеров Японии (PMAJ). Миссия описывается в виде четких сценариев, из которых выяснить цели, задачи и контекст проекта. При выборе наилучшего варианта — итоговый сценарий должен быть предельно ясным и максимально новаторским. Модели проектов делят на три вида: схема, система и сервис.

• Управление инцидентами (Incident management) • Управление проблемами (Problem management) • Управление конфигурациями (Configuration management) • Управление изменениями (Change management) • Управление релизами (Release management) • Управление уровнем сервиса (Service Level Management) • Управление финансами (Financial management for IT services) • Управление мощностью (Capacity management) • Управление непрерывностью (IT service continuity management) • Управление доступностью (Availabiity management)ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ (ITIL -IT INFRASTRUCTURE LIBRARY)

ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ PDM (STAGE — GATE) Gate (Гейт, Фильтр) Stage (Этап)Предварительное исследование 2 Детальное исследование 4 Детализация проекта 6 Пробное использование 7 Коммерческий запуск 8 Научная проработка 3 Создание образца 5 Идеи Вторичные идеи Внешнее ходатайство. Подготовительная работа 1 Коммерческая траектрия Исследовательская траектория

AGILE Scrum И вот это всё быстрое 142 Закон Мэрфи. Если какая-нибудь неприятность может произойти, — она случается. Следствия. 1. Все не так легко, как кажется. 2. Всякая работа требует больше времени, чем вы думаете. 3. Из всех неприятностей произойдет именно та, ущерб от которой больше. 4. Если четыре причины возможных неприятностей заранее устранены, то всегда найдется пятая. 5. Предоставленные сами себе, события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему. 6. Как только вы принимаетесь делать какую-то работу, находится другая, которую надо сделать еще раньше. 7. Всякое решение плодит новые проблемы. Комментарий Каллагана к закону Мэрфи — Мэрфи был оптимистом! http: //agilerussia. ru / — российское сообщество agile

143 Основные итерации при AGILE разработке — 1 Три ключевых отличия: • Фокус на ценности для клиента (пользователя) • Короткие временные интервалы между выпусками версий продукта (итерационность) • Быстрая обратная связь

144 Основные итерации при AGILE разработке — 2 Последовательное уточнение требований пользователя (прояснение)

145 РАЗНОВИДНОСТИ AGILE http: // training-course-material. com/index. php? title=Agile_Project_Management_with_SCRUM&action=slide

146 Waterfall vs AGIL

147 SCRUM https: //www. scrum. org /

148 «КЛАССИКА» и AGIL

ИТ-инструменты в управлении проектами

Проектная социальная сеть • Платформа сопровождения проектной работы (задачи и статусы выполнения, ресурсы и их доступность, календарь, обратная связь, прецеденты) • Платформа для поддержки сообществ (компетентностные профили, события, проекты, задачи, стена общения, чат, архив) • Платформа для создания коллабораций (связанные и вложенные сообществ) • Портфолио (решенные задачи, выполненные проекты, проявленные компетенции)www. compractice. com

• Basecamp • Trello • Task Managers • jira. ПО, поддерживающие работу с задачами 151 • Быстрая работа с задачами и статусами их выполнения • Обзор деятельности коллег для малого коллектива • Быстрый обмен информацией и согласование требований и обязательств Наиболее подходит для: • Организации работы тех, кто делает проект • Малых команд – до 7 человек • Малый масштаб проектов (как по длительности, так и по объему задач) • Малое количество ресурсов (не требует серьезного учета)

• Project Expert • Primavera • MS Project. ПО, классического управления проектами 152 • Детальное планирование (задач, ресурсов) Наиболее подходит для: • Организации работы тех, кто администрирует проект • Больших проектов, требующих большого количества ресурсов, учета большого количества задач • Большого объема взаимодействия с внешними стейкхолдерами

Управление проектами в различных отраслях Строительство Машиностроение ИТ и телекоммуникации

Машиностроение и аналогичные отрасли 154 ОБЪЕКТ МЕТОД/ПОДХОД ОСНОВНОЙ ДОКУМЕНТ Новое изделие – разработка и запуск в производство (в серию) Конкретное изделие – изготовление крупного единичного/малосерийного экземпляра Инжиниринг Подход — Waterfall Конструкторская документация ГДЕ РЕАЛИЗУЕТСЯ Конструкторское бюро ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ Судостроители (например Hyundai Heavy Industries ) ПЕРЕДОВОЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ Распределенное цифровое проектирование в 3 d среде

Строительство 155 ОБЪЕКТ МЕТОД/ПОДХОД ОСНОВНОЙ ДОКУМЕНТ Новое здание или сооружение (в случае уникального, единичного объекта) Новый микрорайон, поселок, квартал (типовое строительство) Инжиниринг Property Management Подход — Waterfall Проектно-сметная документация (включает и График работ, и Объемы ресурсов Формы строительной отчетности (КС-2, КС-3) ГДЕ РЕАЛИЗУЕТСЯ Девелоперские компании ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ Дубай, Китай ПЕРЕДОВОЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ BIM (Building Information Modeling) 3 d строительные принтеры, роботы, композиты

IT и телекоммуникации 156 ОБЪЕКТ МЕТОД/ПОДХОД ОСНОВНОЙ ДОКУМЕНТ Программное обеспечение (soft, app) Программно-аппаратный комплекс Прототипирование, Лего-сборка, ITIL Подход – Agile, Cleanroom Software Engineering, Open. UP и другие Модели — v-model, dual vee vodel и другие Архитектурная/проектная документация (см. модель Захмана) SLA (service level agreement) ГДЕ РЕАЛИЗУЕТСЯ Компания разработчик (вендор) ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ Игровая индустрия

Управление проектами в различных областях деятельности Научная деятельность. Исследования и разработки Образование Государственное управление Социальная сфера

Научная деятельность 158 ОБЪЕКТ МЕТОД/ПОДХОД ОСНОВНОЙ ДОКУМЕНТ Исследование Перспективная разработка Архитектурная/проектная документация (см. модель Захмана) SLA (service level agreement) ГДЕ РЕАЛИЗУЕТСЯ Научный коллектив (малый или сетевой) (лаборатория, исследовательский центр ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ Проект по расшифровке генома

Социальная сфера 159 ОБЪЕКТ МЕТОД/ПОДХОД ОСНОВНОЙ ДОКУМЕНТ Программное обеспечение (soft, app) Программно-аппаратный комплекс Прототипирование, Лего-сборка, ITIL Подход – Agile, Cleanroom Software Engineering, Open. UP и другие Модели — v-model, dual vee vodel и другие Архитектурная/проектная документация (см. модель Захмана) SLA ГДЕ РЕАЛИЗУЕТСЯ Компания разработчик (вендор) ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ Игровая индустрия

Образование 160 ОБЪЕКТ МЕТОД/ПОДХОД Знания, Умения, Навыки Квалификация и компетенции человека Постановка гипотез Организация эксперимента ГДЕ РЕАЛИЗУЕТСЯ Корпоративные образовательные учреждения (корп. университеты) Кружки ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ Практико-ориентированное обучение Проектный подход Индивидуальные образовательные траектории

Государственное управление 161 ЧЕМ СЕГОДНЯ ОПЕРИРУЕТ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АППАРАТ • Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти (Минэкономразвития. России от 14 апреля 2014 г. № 26 Р-АУ) • Методические рекомендации по применению проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации. • Совет по стратегическому развитию и приоритетным проектам (при Президенте РФ) ОБЪЕКТ МЕТОД/ПОДХОД ОСНОВНОЙ ДОКУМЕНТ Области деятельности (здравоохранение, безопасность, образование) Инфраструктурные проекты/Крупные мероприятия Организация специальной структуры Подход – Waterfall Методические рекомендации (см. ниже) ГДЕ РЕАЛИЗУЕТСЯ Государственный аппарат

Карта понятий курса. Цивилизационный смысл. Дальнейшие перспективы в обучении

Карта курса 163 Знания Исходный материал Продукт Цель Результат. Субъект Средства Инструменты Процесс ЖЦ: ИДЕЯ ЖЦ: ПЛАНИРОВАНИЕ ЖЦ: РЕАЛИЗАЦИЯ ЖЦ: ЗАВЕРШЕНИЕ Размещение во внешней среде и масштабирование. Объект А Объект Б

Применимость 164 ЖИЗНЬ КАК ПРОЕКТ: (Место в будущем, Образ жизни, Карьера, Семья и Окружение) ОБУЧЕНИЕ КАК ПРОЕКТ: (Специальность, Активности) ДИСЦИПЛИНА КАК ПРОЕКТ: (Знания, Навыки, Компетенции)

ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ Определения даны в контексте данного курса Практически по каждому термину известны десятки других определений. Учитесь договариваться о терминах П К О ПОНЯТИЕ — Происхождение слова, однокоренные слова — Объект и его границы, к которым это слово применяется ОПРЕДЕЛЕНИЕ — Значение слова — Другие понятия, через которые слово может быть описано — Антономы, синонимы, метафоры КОНТЕКСТ — Коммуникация в рамках которой применяется данное слово — Ситуация — Культурный контекст — Участники

ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ — 1 • Система управления (понимание) – это совокупность: • Цели и задачи деятельности • Упорядоченная иерархия сотрудников и подразделений, распределение между ними полномочий и ответственности • Правила и процедуры принятия управленческих решений и контроля, • Управленческий цикл • Правил и процедур документооборота, коммуникаций и информационного обмена • Структура управления – связанное объединение сотрудников, по некоторым признакам, для наилучшего взаимодействия и выполнения управленческих решений. Основными элементами организационной структуры являются: • уровни иерархии; • звенья управления; • управленческие связи; • способ группировки. • Технология управления — приемы, порядок, регламент выполнения процесса управления. • различают: командное управление, управление по отклонениям, управление по результатам, управление по целям, управление по ситуации, поисковое управление.

Цель — конкретное конечное состояние или искомый результат, которых хотела бы добиться компания (подразделение, группа сотрудников), работая вместе. (формулируется в терминах «достижений» ) Планирование – включает в себя анализ предыдущего опыта, настоящей ситуации и имеющихся возможностей, уточнение целей – задач и формирование перечня мероприятий, которые необходимо совершить, чтобы реализовать план. . В результате мы получаем: что, как, когда и кем будет выполнено. План – набор событий, которые, как надеется менеджмент Компании, будут иметь место в будущем Делегирование — передача части управленческих функций или операционных действий для реализации более низкому уровню в иерархии, с сохранением контроля результатов. Субъект управления — лицо, группа лиц, специально созданный орган или общество в целом, которые воздействуют на управляемую систему в целях обеспечения ее функционирования и движения к заданной цели. Объект управления – то, на что направлено воздействие субъектов управления Задача (поручение) — конкретное действие, порученное конкретному человеку, которое необходимо выполнить с конкретным (ожидаемым) результатом. (формулируется в терминах «действий» , «решений» ) Координация — процессы согласования активности, направленные на успешное выполнение задачи. Контроль — это отслеживание, ревизия промежуточных стадий реализации задачи и проверка итоговых результатов. ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ —

ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ — 3 • Методы управления — совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Различают: организационные, экономические и социально-психологические методы управления. • Принципы управления — правила, которыми руководствуются субъекты управления. Принципы управления определяют требования к системе, процессу и механизму управления. • Процесс управления – совокупность, последовательность видов деятельности, направленных на обеспечение функционирования и развития системы в интересах достижения стоящих перед ней целей. В процессе управления решаются две задачи: • тактическая, связанная с поддержанием устойчивости и взаимодействия всех элементов системы; • стратегическая, обеспечивающая развитие и совершенствование системы, перевод ее в качественно иное состояние.

ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ — 4 ТЕРМИН ОПРЕДЕЛЕНИЕ Технология Совокупность приемов и способов получения, обработки или переработки сырья, материалов, полуфабрикатов и изделий Ресурсы Материальные и нематериальные ценности, энергия, используемые для переработки в технологическом процессе и его обеспечения Труд Целесообразная деятельность человека, направленная на сохранение, видоизменение, приспособление среды обитания человека для удовлетворения его потребностей Капитал Совокупность материальных благ (вещей) и финансовых обязательств, используемых в производстве и его обеспечении Ценность Значение, представляемое предметом для удовлетворения той или иной потребности человека или для обмена на др. предметы Стоимость Выраженный в денежной форме и овеществленный в товаре труд товаропроизводителей, проявляющийся при обмене товарами в виде меновой стоимости Цена Денежное выражение, сумма, которую следует уплатить приобретении товара или услуги Богатство Запасы денег, или чистые накопления, или запасы реальных или финансовых активов, имеющихся к данному моменту времени, служащих для удовлетворения человеческих потребностей и находящихся в обладании лица или социальной группы Капитал Общая количественная мера способности данной системы создавать при данных условиях определенное количество богатства

Пpoцессно-ориентированное управление (Activity-based management): отслеживает общие и косвенные издержки по всем процессам и привязывает их к конкретным продуктам и клиентам, позволяя более точное распределять издержки и принимать более верные решения. Ссылки по теме: процессно-ориентированные затраты, анализ прибыльности клиентов, прибыльность продуктовой линейки. Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced scorecard): переводит миссию и видение в количественные измерения и отслеживает, добивается ли менеджмент запланированных результатов. Ссылки по теме: управление по целям, оплата по результатам, стратегический баланс. Бенчмаркинг (Benchmarking): сравнивает затраты и производительность с внутренними и внешними точками отсчета. Компании внедряют найденные лучшие практики для достижения поставленных целей. Ссылки по теме: относительная позиция по издержкам, конкурентный анализ. Ключевая компетенция (Core сompetence): выделяет и инвестирует в специальные навыки или технологии, создающие уникальную ценность для клиентов. Ссылки по теме: ключевые возможности, ключевые факторы успеха. Венчурное финансирование (Corporate venturing): инвестирование в новые продукты или технологии через финансирование бизнеса внутри или вне компании. Ссылки по теме: бизнес инкубация, ключевые возможности, прямые инвестиции. Управление отношениями с клиентами (Customer relationship management): сбор информации для лучшего понимания клиентов, для того, чтобы приобретать, удерживать и выращивать наиболее прибыльных из них. Ссылки по теме: деловое сотрудничество, удержание клиентов, сегментация клиентов, управление лояльностью. Измерение уровня удовлетворенности клиентов (Customer satisfaction measurement): сбор информации от клиентов для того, чтобы измерять их удовлетворенность, выявлять основные потребности. Ссылки по теме: конджоинт анализ, удержание клиентов, опросы клиентов. ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ —

Сегментация клиентов (Customer segmentation): подразделяет рынки на группы клиентов, обладающих общими признаками, чтобы создать специальное предложение продукта или маркетинговую программу. Ссылки по теме: сегментация рынка, персонифицированный маркетинг, факторный/кластерный анализ. Сокращение затрат времени (Cycle time reduction): уменьшает общее время от создания концепции до готовности продукта и процесса. Ссылки по теме: анализ времени выхода на рынок, управление запасами, планирование производственных ресурсов. Стратегии роста (Growth strategies): направляют ресурсы на возможности, обеспечивающие прибыльный рост. Ссылки по теме: стратегическое планирование, управление инновациями, анализ миграции рынка. Управление знаниями (Knowledge management): развитие систем и процессов для идентификации и распространения интеллектуальных активов компании. Ссылки по теме: групповая работа, управление интеллектуальным капиталом, обучающая организация, управление инновациями. Анализ возможностей смены рыночных тенденций (Market disruption analysis): выявляет ранние сигналы возможной смены рыночных тенденций и новые технологии, которые могут перевернуть рыночную ситуацию. Ссылки по теме: прорывные технологии, фонды прибыли, миграция стоимости. Команды слияния (Merger integration teams): группы высших руководителей из двух сливающихся компаний, нацеленные на нахождение синергии по продажам и производству. Ссылки по теме: слияния и поглощения, стратегические альянсы. Миссия и видение (Mission and vision statements): кодифицированное определение бизнеса компании, целей, подходов и желательной позиции в будущем. Ссылки по теме: культурная трансформация, стратегическое планирование, свод ценностей. Персонифицированный маркетинг (One-to-one marketing): организация обширного и систематического общения с индивидуальным клиентом, чтобы персонализировать диалог с ним и предоставить индивидуализированные продукты и услуги. Ссылки по теме: сбор информации, массовая кастомизация. Аутсорсинг (Outsourcing): использование третьей стороны для выполнения не являющихся основными задач. Ссылки по теме: ключевые возможности, стратегические альянсы, анализ цепочки стоимости. ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ —

Оплата по результатам (Pay-for-performance): привязывает компенсацию менеджеров к измеряемым и контролируемым целям. Ссылки по теме: сбалансированная система показателей, разделение доходов, управление по целям, оценка деятельности. Концепция реальных опционов (Real options analysis): анализ и инвестиции в реальные активы (такие как производство, люди и продукты) как в опционы, так же, как финансовые менеджеры анализируют и инвестируют в финансовые опционы на фондовом рынке. Ссылки по теме: дисконтированный денежный поток, сценарное планирование, оценка эффективности капитала. Реинжиниринг бизнес-процессов (Reengineering): радикальные изменения в ключевых бизнес-процессах с целью достижения существенного повышения производительности и качества и сокращения затрат времени. Ссылки по теме: редизайн процессов, разукрупнение, сокращение затрат времени, горизонтальная организация, анализ эффективности накладных расходов. Сценарное планирование (Scenario planning): определение нескольких вариантов будущего для подготовки стратегических решений. Ссылки по теме: планирование на случай чрезвычайных обстоятельств, концепция реальных опционов, симуляционные модели, стратегическое планирование. Анализ акционерной стоимости (Shareholder value analysis): измерение способности компании или подразделения получать доходы выше, чем стоимость привлеченного капитала. Предоставляет рамки для оценки альтернатив по повышению акционерной стоимости. Ссылки по теме: анализ дисконтированного денежного потока, добавленная экономическая стоимость, ROA, ROI. Стратегические альянсы: соглашения между фирмами, по которым каждая из них выделяет ресурсы на достижение общего набора целей. Ссылки по теме: совместная деятельность, сети, виртуальные организации. Стратегическое планирование (Strategic planning): всеобъемлющий процесс определения того, чем должен стать бизнес, и как распределить ресурсы для достижения этой цели. Ссылки по теме: ключевые компетенции, миссия и видение, сценарное планирование, стратегии роста. Интеграция цепочки поставок (Supply chain integration): синхронизация усилий нескольких сторон / поставщиков, производителей, дистрибуторов, дилеров и клиентов для достижения непрерывного обмена информацией, товарами и услугами через границы организаций. Ссылки по теме: анализ цепочки создания ценностей, корпорация без границ, электронная коммерция. Тотальное управлении качеством: привязывает требования клиентов по характеристикам к продуктам и услугам, цель — нулевой уровень брака. Ссылки по теме: непрерывное улучшение, Malcolm Baldrige National Quality Award, шесть sigma ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ —

Дополнительные материалы Организация работы с венчурными проектами Три элемента в работе: человек, процесс, рабочее место

ВЕНЧУРЫ И ПРОЕКТЫ Вид деятельности: рисковое финансирование стратегически важных и перспективных проектов Продукты: новые бизнесы и технологии, фундаментальные наработки на перспективу В данное направлении деятельности сводятся активы, непосредственно участвующие в процессе реализации стратегически важных и перспективных проектов, совершенствования деятельности Компании. Внутренняя организация предусматривает применение типовых моделей венчуринга и проектного управления. Рынок: локальные операции, глобальные результаты (влияние на будущую стоимость Компании) Стадия финансирования Нулевой цикл Pre-Seed Stage Начальная стадия Seed Stage Венчуринг I VC First Stage Венчуринг II VC Second Stage Венчуринг III VC Third Stage Бридж Bridge Stage Назначение финансирования исследование и формирование концепции продукта начальное бизнес планирование «proof of concept» запуск производства и начало продаж вклад в рабочий капитал для обеспечения роста продаж обеспечение устойчивого лидерства на рынке оплата расходов по первичному размещению акций Max прибыль в отношении к инвестициям до 100 раз 15 -50 раз 10 -20 раз 3 -15 раз до 4 -х раз 30 -50% Типичный объем финансирования, тыс. $ 40 -50 100 -200 500 -2000 1000 -4000 3000 — 20000 до 10 000 Вероятность получения max отдачи < 0, 05 < 0, 1 < 0, 25 < 0, 8 < 0, 95 Области применения для Компании Новые и перспективные направления деятельности • Развитие перспективных бизнесов • Стратегически важные проекты • Создание профессиональных сервисов Диверсификация бизнеса

ВЕНЧУРЫ И ПРОЕКТЫ Управление венчурами и проектами Фонд «Старт» (гранты и проектное финансирование имиджа Компании) Фонд «Развитие» (финансирование создания бизнесов и технологий) Внутренние проекты и трансферт технологий (финансирование проек-тов организационного и технологического развития) • Проекты в интересах Stakeholders • Гранты на исследования • Социально-значимые проекты • Фундаментальные наработки • … • Финансирование новых бизнесов • Технологии для внешней среды, например — суда ледового класса • … • Подготовка кадрового резерва • «ТОП» • ISO 9000 и ISO 14000 • … Разнесение инвестиционной деятельности Компании по трем основным направлениям позволит параллельно решать разноплановые задачи: Использовать международный опыт венчурного финансирования Применять различные схемы при финансировании перспективных и стратегически важных проектов Формировать научно-техническую базу в целях жизнедеятельности Компании Вовремя отказываться от финансирования нежизнеспособных проектов Реализовывать социальные программы и программы организационного развития Реализовывать программы диверсификации бизнеса Единым образом оценивать перспективность и оправданность финансирования Привлекать сторонне финансирование Инвестиционны й комитет Менеджеры фонда Менеджеры проектов

ПРМТРИ ЭЛЕМЕНТА ПРОЕКТНОЙ РАБОТЫ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ ЧЕЛОВЕК: — Его здоровье и психофизические свойства — Его характер и опыт — Его воспитание и среда обитания — Его знания, навыки, умения (компетентность) — Его представления и ожидания РАБОЧЕЕ МЕСТО — Средства и предметы труда — Приёмы труда — Организация рабочего пространства (эргономика) ПРОЦЕСС — Последовательность операций и их связи — Коммуникации в ходе выполнения работы — Ресурсы на выполнение работы — Требования к результатам и условия выполнения работ. ПРОЕКТ ИЗМЕНЕНИЙ — Смена параметров деятельности ПИ

177 Быстрые победы. ПРОБЛЕМЫ РЕШЕНИЯ 1. Смена приоритетов руководства (снижение важности задачи) 5. Слабая применимость методологии для разных типов проектов 2. Сопротивление руководителей (прозрачность) 4. Отторжение инструментов проектного управления (культура реактивного управления, работа по поручениям)3. Сопротивление персонала (дополнительная работа) 6. Нехватка проектных специалистов или слабая проектная экспертиза Обучение Система проектной мотивации Система управления по контрольным точкам Качественные масштабируемые решения. Создание функциональных проектных офисов Привлечение профессионалов в проектном управлении Апробация на пилотных проектах Упрощенный порядок. Проблемы внедрения проектного управления

При подготовке Конспекта были использованы методические и презентационные материалы Андрей Бадин Виталий Конарев Денис Коричин Владислав Сирота Валерий Фунтов Дмитрий Хлебников Павел Шестопалов