Организационная культура Культура организации

Организационная культура

Культура организации – это ее «индивидуальность» , характеризующая тот или иной способ выполнения работы.

Организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации. Мак. Лин и Маршалл (1993)

Чем определяется культура? l Историей и формой собственности l Размером l Технологией l Целями и задачами l Людьми l Окружением Джуди Маршалл

Организационная культура проявляет себя двумя различными способами: l Через символы «высокого» профиля, которые создаются намеренно для формирования имиджа организации: миссия, логотип компании, годовой отчет, финансовая отчетность, униформа и другое, все что относится к фирменному стилю организации l Через символы «низкого» профиля, которые являются приземленными выражениями того, как конкретно выполняется работа.

Символы низкого профиля делятся на четыре категории (по Трайсу и Бейеру, 1984) l Ритуальные процедуры – обряды, ритуалы, церемонии l Коммуникации – это истории, мифы, саги, легенды, фольклорные повествования, символы, лозунги l Физические формы – расположение здания, открытые помещения или отдельные офисы, столовая, неофициальный стиль одежды, мебель, оборудование и др. l Общий язык – жаргон (сокращенная и удобная форма коммуникации, которая выходит за рамки общепринятого языка)

Идентификация культуры организации l Упражнение для новичка l Реакция на необычные события l Истории (шутки), Герои (Героини), Злодеи (Дураки) l Сравнение с другими организациями и субкультурами l Часто ли ломаются сложившиеся шаблоны l Когда знакомое становится странным Джуди Маршалл

Аналитический подход к культуре организации Разработана профессором Чарльзом Хэнди в книге «Понимание организаций» (1985). Ч. Хэнди связывает эту модель с четырьмя «идеологиями» , определенными Роджером Харрисоном: культурами l Власти l Роли l Задачи l Личности

Культура власти l Ннебольшие предпринимательские организации, а также компании, занимающиеся сделками с недвижимостью, торговлей, управлением финансами, некоторые профсоюзах, политические организации и группы поддержки. l Организации быстро реагируют на события, но успех их деятельности сильно зависит от качества решений, принимаемых руководителями l Привлекают людей, ориентированных на власть, имеющих склонность к политике l Основа власти – власть ресурсов с элементами власти личности l Контроль осуществляется централизованно с помощью специально отобранных для этой цели лиц l Решения принимаются в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе l Опираются на отдельные личности, а не на команды l Ууспех сопровождается низкой моралью, высокой текучестью кадров и конкуренцией

Культура роли l Строгая специализация различных подразделений. Степень формализации и стандартизации велика l Основной источник власти – власть положения, к личной власти относятся с неодобрением, а власть специалиста ценится только с соответствующим ей положением l Эффективность зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельных работников l Успешно действует в стабильном окружении, с предсказуемым и контролируемым рынком, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл l Плохо адаптируется к изменениям. Стабильность производства важнее гибкости, а техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или услуг l Служащим дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом

Культура задачи l Ориентирована на конкретный проект или работу l Стремиться достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и давая и возможность хорошо выполнять работу l Рассчитана на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации l Основа власти – власть специалиста. Влияние распространено по различным уровням организации шире, чем в других культурах l Высокая степень адаптивности. Быстрая реакция на изменения l Высокая конкурентоспособность. Жизнь продукта скоротечна l Высокая степень автономности сотрудников, справедливая оценка по результатам труда, позволяют построить хорошие рабочие отношения внутри групп. Взаимное уважение основано на способностях l Трудности связаны с управлением большой подвижной организацией, с достижением высокой компетентности, с экономией ресурсов

Культура личности l Организация подчиняется личности и обязана ей своим существованием. Личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность l Влияние распространяется поровну, а основой власти является власть специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, и поэтому к нему прислушиваются l Не возможны механизмы контроля или даже иерархии управления, за исключением личного согласия l Адвокатские конторы, союзы композиторов, архитекторов, консультационные фирмы часто имеют «личностную» ориентацию

Типы организационных культур (по Дилу и Кеннеди, 1982) высокий Культура «крутого парня, мачо» Культура «ставка на свою компанию» Обратная связь быстрая медленная Культура «хорошо потрудился- Культура процесса хорошо отдохнул» Риск низкий

Культура «крутого парня, мачо» «Мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия – правильными или ошибочными» l Обратная связь поступает в форме финансовых вознаграждений l Менеджеры должны быстро принимать решения и идти на риск l Агрессивная внутренняя конкуренция l Способствует развитию лишь краткосрочной перспективы l Меньше дискриминации чем в других культурах, т. к. это меритократия, т. е. культура, где прежде всего ценится успех. l Спортсмены, шоумены, брокерские организации и организации ориентированные на продажи

Культура «хорошо потрудился - хорошо отдохнул» «Здесь правят развлечения и действие. Служащие идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет служащих поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска» l Высокая степень активности l Успех измеряется настойчивостью l Предоставление потребителю высококачественных товаров и услуг l Порождает совещания, конвенции, работу в командах, офисные вечеринки, свой собственный жаргон и т. п. l Типичны для крупных организаций l Менеджерам необходимо обеспечить, чтобы энергия направлялась на выполнение нужных заданий и качество сочеталось с высоки уровнем активности

Культура «ставка на свою компанию» «Культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем служащие узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью» l Организации занимаются проектами, требующие большого объема ресурсов и времени на их реализацию l Аэрокосмическая, строительная, нефтяная компании и др. l Большое значение приобретают совещания, на которые привлекают экспертов, чтобы узнать их мнение

Культура процесса «Мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается. У нас есть другое название для такой культуры, когда процесс выходит из-под контроля, - бюрократия!» l Служащие начинают больше заботиться о том, как выполняется работа, т. е. о процессе, чем о том, что выполняется. l Может развиться искусственная среда, оторванная от реального мира l Служащие могут занять твердую оборонительную позицию, т. к. боятся, что на них будут нападать, если они что-то сделают неправильно. l Упорядочивает деятельность организаций и обеспечивает выполнение определенных процедур.

Метафоры организационной культуры Если взглянуть на организацию свежим взглядом, можно увидеть неосязаемый «социальный клей» , который держит все вместе, т. е. можно увидеть, как язык, нормы, ценности, ритуалы и др. формируют часть связной реальности. l Можно представить культуру организации в виде айсберга. Невозможно изменить то, что находится на поверхности, не изменив того, что находится под ней. l Если представить в виде луковицы , то надо признать, что под принятыми ритуалами, церемониями и символикой скрываются внутренние слои мифологии, фольклора, надежд и чаяний, которые в конечном итоге приводят к самым глубинным ценностям и убеждениям и которые необходимо учитывать при осуществлении изменений l Представьте культуру организации в виде зонтика. Способность мобилизировать или изменить организацию может зависеть от того, насколько удастся найти зонтик, который сможет объединить потенциально различающиеся личности, группы или субкультуры в стремлении к поиску разделяемого видения реальности Морган (1989)