Организационная культура компании Это клей, который держит, это

Организационная культура компании Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Б.Феган Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать её означает, -схватиться вначале за облако. ... Культура – это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» оказывается «жестким» на преуспевающих предприятиях. Р.Рюттингер

Определения организационной культуры Г.Хофстеде В широком смысле организационная культура – коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой. Э.Джакус Культура предприятия – это вошедший в привычку, ставшей традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» А.Томпсон и А.Стрикленд Корпоративная культура является продуктом внутренних социальных сил; она представляет собой взаимозависимую систему ценностей и норм поведения, превалирующих в данной компании.

Э.Шейн Организационная культура - интегрированный набор базовых представлений, которые данная группа изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в результате попыток решения проблем. - совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными.

Основные функции организационной культуры Охранная. Интегрирующая. Регулирующая. Коммуникационная. Адаптивная. Мотивационная. Функция формирования имиджа. Познавательная.

Регулирующая функция. Проявляется в соблюдении работниками определенных правил и норм поведения, взаимодействия с внешним миром, облегчает ориентации в сложной ситуации, снижает возможность конфликтов. Охранная функция. Культура служит барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Интегрирующая функция. Культура объединяет персонал, поддерживает необходимый социально-психологический климат, формирует чувство гордости за принадлежность к организации.

Уровни организационной культуры

Элементы организационной культуры

Организационные ценности, философия. Организационные ценности – свойства тех или иных предметов, процессов или явлений, позволяющие им служить образцами, ориентирами поведения участников организации, признаваемые большинством из них. Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления ее деятельности, формирует подходы к управлению и создает основу имиджа.

Ценности компании Procter & Gamble 1. Коллектив. Стремится привлекать самых лучших специалистов в мире. Работники P&G всегда будут нашим главным достоянием. 2. Лидерство. Стремится стать лидером, есть четкое представление, в каком направлении движется, в максимальной степени использует возможности для занятия ведущих позиций. 3. Честность. Стремится всегда найти правильные решения. Отношения друг с другом основываются на честности и открытости. Соблюдается закон. Укрепляются моральные основы и принципы P&G. Решения принимаются исходя из полной информации и обоснованной оценки, в том числе с учетом возможных рисков. ПРИНЦИПЫ: 1. Уважение личности каждого человека. 2. Приветствуется индивидуальность. 3. Откровенная оценка работы персонала. 4. Интересы работника и компании неразделимы. 5. Всегда приветствуется новаторство как основа успеха.

Миссия, стратегия, цели Миссия организации формулирует ее главное предназначение в обществе, смысл функционирования организации, ее мировоззрение и специфику, стратегию, цели. Определяя культуру труда и поведение, миссия отражает ценностный фундамент компании. Стиль руководства и лидерства. Культура создается основным или высшим руководством компании, которое формирует культурные ценности, нормы и климат, необходимые для воплощения миссии. Культура труда. Культуру труда составляют как внутренние факторы, на уровне самого работника (это его отношение к труду, степень ответственности и исполнительности и т.п.), так и внешние, которые формирует организация, предоставляя определенные условия и средства труда.

Символика. Это внешние проявления организационной культуры: девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, ритуалы, традиции, легенды и т.п. Организационная этика. Включает в себя нормы, стандарты, правила, кодексы, этикет, принятые в организации, а также организационный климат. Культура качества. Культура качества базируется на всеобщем руководстве качеством (Total Quality Management), связанного с активацией человеческого ресурса, улучшением качества трудовой жизни, снижением издержек, уменьшением непроизводительных затрат, повышением производительности организации.

Типология организационной культуры К.Камерона и Р.Куинна Выделяется 4 вида культуры: Клановая культура. 2. Адхократическая культура. 3. Иерархическая (бюрократическая) культура. 4. Рыночная культура.

Клановая культура преданность делу; разделение ценностей и цели; сплоченность; соучастие; организация бригадной работы; доверие друг к другу; традиции; обязательность организации; высокая степень сплоченности коллектива; восприятие потребителей как партнеров; высокоморальный внутренний климат; бригадное, а не индивидуальное вознаграждение; забота о повышении квалификации работников. Адхократическая культура адаптация к внешней среде; новаторство; отсутствие централизованной власти и взаимоотношений; акцент на индивидуальности; готовность к изменениям; предпринимательское и творческое отношение к работе; высокий динамизм; поощрение риска и ориентация на риск; производство оригинальных продуктов (предоставление уникальных услуг); текучесть властных полномочий в зависимости от проблем.

Иерархическая (бюрократическая) культура четкое следование правилам; специализация; иерархия; система отбора по оценкам; стандартизированные правила и процедуры; формальные правила и политика объединяют культуру; механизмы контроля и учета; обезличивание Рыночная культура альтернативный набор видов деятельности; ориентация на результаты; лидерство на рынке; сила в рыночных нишах; опережение конкурентов; проведение операций (продажа, обмен контрактов)

Формирование организационной культуры Модели формирования организационной культуры: 1. Эволюционистская модель. ОК – продукт «естественного развития» организации, она складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей и независимо от их субъективных желаний. 2. Целерациональная модель. ОК – искусственное изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора. 3. Модель корпоративной и гражданской культур. ОК – смешанная, естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

По результатам исследований 200 компаний в течение 5 лет соотношение осознанно и неосознанно сформированной организационной культуры примерно составляет: Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) соответственно 20:80 Западные компании ( иностранный и российский менеджмент) – 70:30 Западные компании (только российский менеджмент и достаточно сильные корпоративные традиции) – 50:50 Восточные компании – 90:10

Процесс формирования организационной культуры не одномоментный, длительный, требующий постоянного внимания и контроля со стороны организации. Культура в процессе своего существования постоянно изменяется под действием различных факторов, поэтому необходимо периодически проводить диагностику культуры, по результатам которой можно судить о том, что следует изменить в организации, чтобы увеличить эффективность ее работы.

Модель взаимодействия УЧР и организационной культуры

Роль организационной культуры в УЧР. Организационная культура выступает в качестве: элемента системы управления персоналом; инструмента управления персоналом; фактора, влияющего на политику управления персоналом.

Фактор организационной культуры в системе управления персоналом ОТБОР ПЕРСОНАЛА При отборе особое внимание уделяется соответствию личностных особенностей кандидата типу организационной культуры компании. Отбор сотрудников может проводиться по трем параметрам: • соответствие кандидата характеру ОК (понимание и принятие миссии, целей и ценностей компании, отношение к коллегам и работе, мотивы трудовой деятельности, принятие стиля руководства); • личностные качества и способности; • базовые профессиональные компетенции ПРОДВИЖЕНИЕ ВНУТРИ ОРГАНИАЗЦИИ Особенности карьерного роста сотрудника зависят от следующих параметров, заложенных в ОК: • практика использования внутренних источников при закрытии вакансий; • скорость и критерии продвижения; • существование кадрового резерва и т.п.

МОТИВАЦИЯ ОК способствует многомерному раскрытию человеческих способностей с случае успешной социализации работника в эту культуру, либо подавлять его индивидуальность из-за несовместимости с культурой. Параметры ОК, принятой на предприятии, являются основным формирующим и развивающим фактором для персонала этой организации. ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Эффективность применения различных систем оценки в разных типах культур не одинакова, в зависимости от параметров, критериев и требований, предъявляемых к персоналу, его личным качествам, компетенции и результативности деятельности. Эти системы связаны с ценностями, задействованными в системе управления. Целью оценки и аттестации персонала является определение результативности, качества труда и рост эффективности использования кадрового потенциала компании в соответствие с требованиями к ее ОК.

ФОРМИРОВАНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В каждой ОК лояльность персонала рассматривается по-своему (в какой мере можно доверять тому или иному сотруднику, насколько он предан и верен компании, сколько конфиденциальной информации ему можно сообщить), используя свои критерии и требования. МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА Лидеры-основатели компании являются создателями и носителями ОК, закладывают основы внутрикорпоративных ценностей, об их поступках складываются истории и легенды. Лидеры-менеджеры проводят политику следования нормам ОК в повседневном трудовом процессе, прививают нравственные ориентации и укрепляют лояльность. Неформальные лидеры, приверженные своей организации, являются примером для подражания, демонстрирую преданность и верность компании, создают адекватный культуре микроклимат, передают опыт и восприятие ОК молодежи.

Организационная культура и эффективность ОК –важнейший механизм повышения эффективности организации: - социальной эффективности на микроуровне: обеспечивает удовлетворенность работника; достойные условия труда; отсутствие текучести кадров; благоприятный социально-психологический климат; на макроуровне: снижение социальной напряженности в обществе; создание условий для развития человеческого потенциала; сокращение безработицы; развитие системы социальной защиты, социального обеспечения и страхования, а также пенсионного обеспечения работников; - экономической эффективности отражается в финансовых результатах деятельности компании, а также наличии резерва роста экономической эффективности.