Организационная деятельность руководителя. Делегирование полномочий Организационная деятельность строится

Организационная деятельность руководителя. Делегирование полномочий

Организационная деятельность строится по 4 направлениям: Определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель; Делегирование и установление взаимоотношений полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных; Создание и развитие организационных ролей; Формирование организационной структуры управления, т.е. деление на подразделения и установление связей между ними.

Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что современный руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления, что порождает следующие проблемы: Увеличение затрат на управление; Потери и искажение информации при передаче её с одного уровня на другой; Увеличение времени на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль.

Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, которая ставит вопрос о том количестве подчиненных, которыми эффективно может управлять руководитель.

книга «Исход», гл. 18 «Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера». «И послушал Моисей слов тестя своего, и сделал все, что он говорил. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами».

Нормы управляемости линейных руководителей

Рекомендуемые значения норм управляемости: Для руководителей организаций и их первых заместителей- 10-12 человек (подразделений) Для функциональных отделов-7-10 человек; Для функциональных групп -4-6 человек; Для технологических отделов -15-20 человек. Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

Определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе влияющих на неё факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства.

В настоящее время для определения оптимальной нормы управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости.

1. факторы, связанные с выполняемой работой: схожесть работ; территориальная удаленность работ; сложность работ. 2. группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит: уровень подготовки подчиненных; уровень профессионализма руководителя.

3. Группа относится к руководству и организации: степень ясности и делегирования прав и ответственности; степень четкости постановки целей; степень стабильности (частота изменений) в организации; степень объективности в измерении результатов работы; техника коммуникации; иерархический уровень организации; уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

По мнению большинства специалистов, норма управляемости колеблется в значительных пределах в зависимости от многих факторов, но в среднем она подчиняется закону «7 Плюс-минус 2».

Представление о степени возрастания сложности управленческой деятельности при росте числа подчиненных дает теория связей «руководитель- подчиненный», предложенная французским консультантом по управлению Грайкунасом в 1933г. В работе «Связь в организации».

Согласно этой теории, между руководителем и подчиненным существует три вида связей Прямая единичная связь, т.е. непосредственная связь руководителя с каждым из его подчиненных. Если у руководителя А есть два подчиненных В и С, то у них существует две прямые единичные связи.

2. прямая групповая связь, которая существует между руководителем им любой возможной комбинацией подчиненных, т.е. руководитель может работать с одним подчиненным в присутствии другого (или других) или со всеми вместе.

3. перекрестная связь, когда подчиненные работают друг с другом под контролем руководителя.

В общем случае количество связей, которые должен контролировать руководитель определяется по формуле: где n — число подчиненных; К — количество взаимосвязей.

Эта формула показывает лишь общую тенденцию, так как в единицу времени все должностные связи осуществляться не могут и вряд ли увеличение количества подчиненных лишь на одного человека вызовет удвоение числа обращений к руководителю. Но бесспорен тот факт, что при большом количестве непосредственных исполнителей руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти.

Умение сокращать количество и временную нагрузку должностных контактов является одним из важнейших личностных качеств руководителя, которое во многом зависит от его характера и управленческого опыта. Вместе с тем, существуют объективные факторы, влияя на которые руководитель может сократить частоту и продолжительность служебных контактов:

Профессиональная подготовленность подчиненного (чем она выше, тем меньше времени нужно руководителю на служебные контакты с подчиненным); Четкое формулирование стоящих перед подчиненными задач; Делегирование полномочий Темпы развития организации (чем быстрее развивается организация тем больше нагрузки по контактам с подчиненными ложится на руководителя); Используемая техника связи.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Делегирование- передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность- обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность не может быть делегирована.

На столе президента США Гарри Трумена была запись: «Больше ответственность сваливать не на кого».

Процесс делегирования полномочий

Делегирование: полное (подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее) ограниченное (подчиненный выполняет работу и совместно с начальником несет ответственность за нее) нулевое делегирование (подчиненный выполняет работу , но ответственность за нее несет начальник) делегирование наоборот (подчиненный перекладывает работу на начальника)

Соотношения между четкостью формулировки задачи, полномочиями и результатом работы