ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА Профессиональные умения менеджера Курс обучения ГУГ
ПРАВИЛО ДЖЕКА УЭЛЧА: 10/70/20 20 % лучших сотрудников должны иметь все блага и возможности для роста – это ключевое конкурентное преимущество компании, в них инвестируем. 70 % эффективных сотрудников надо развивать и удерживать. 10 % самых неэффективных сотрудников должны покинуть компанию.
Задачи оценки: определить профессиональный уровень определить качество работы определить эффективность работы По итогам оценки мы можем: работать с лучшими специалистами формировать план обучения и развития корректировать систему мотивации формировать кадровый резерв стимулировать персонал к развитию (никто не хочет быть худшим)
Основные принципы оценки персонала: Системность (периодичность и комплексность) Связь с ключевыми показателями и целями предприятия Непрерывность (оценка на всех этапах: найма, адаптации, в текущей деятельности) Справедливость (оцениваем каждого по одинаковым критериям) Действенность (по результатам оценки приняты и реализованы управленческие решения)
Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений. Три аспекта: оцениваем эффективность деятельности сотрудника деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации. в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.
ЦЕЛИ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Административные цели: повышение по службе; перевод на другую работу; направление на обучение; поощрение; наказание; понижение; прекращение трудового договора (контракта).
ЦЕЛИ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Информационная: обеспечивает потребность сотрудника и руководителя в знании оценки своего труда и ситуации в компании в целом, для того, чтобы была возможность скорректировать деятельность. Мотивационная: сама по себе оценка персонала является важнейшим мотивом поведения персонала.
ОСНОВНЫЕ ОШИБКИ В ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА 1. Неясные нормы, отсутствие четких критериев. 2. Эффект «фона» означает, что на фоне слабого сотрудника середнячок может выглядеть блестяще. 3. Центральная тенденция. У многих тестирующих существует центральная тенденция. Это касается рейтинговых шкал. 4. Мягкость или строгость. Некоторые тестирующие стремятся ранжировать всех подчиненных постоянно (высоко или низко), то есть некоторые члены комиссии известны как высоко оценивающие, а другие наоборот. 5. Предубежденность. Индивидуальные различия среди ранжируемых могут повлиять на рейтинг, получаемый ими, часто не соответствующий деятельному исполнению их обязанностей.
Ошибки в восприятии при оценке персонала «Эффект ореола» «Эффект первичности» «Эффект новизны» «Эффект стереотипизации» «Эффект снисходительности» Эффект физиогномической редукции «Феномен внутригруппового фаворитизма» «Феномен предположения о сходстве» «Феномен презумпции взаимности»
МЕТОДЫ ОЦЕНИВАНИЯ НАБЛЮДЕНИЕ: В ходе оперативного управления каждый руководитель имеет возможность наблюдать за деятельностью подчиненного. Обладая четкой структурой критериев оценки, руководитель может дать заключение по каждому из них. Преимущества: Доступный и дешевый метод Позволяет проводить оценку во времени Дает возможность оценить сотрудника в различных ситуациях Позволяет держать в поле внимания 7+/-2 человек.
НАБЛЮДЕНИЕ Недостатки: Сложно обосновать результаты наблюдения сотрудникам, если наблюдение не формализовано Метод достаточно субъективный В неструктурированном варианте упускаются и забываются детали Применение: В оценке текущей деятельности В оценке соответствия корпоративной культуре компании В оценке моделей поведения В оценке процессных должностей
Чтобы снизить влияние эффекта «последнего слова» , эксперты рекомендуют работу с формализованным бланком оценки, который заполняется в конце недели и подытоживает результаты наблюдения за неделю. Эта оценка может носить открытый характер. Когда сотрудники знают, по каким критериям оценивают их деятельность и что эта оценка происходит в коротких временных интервалах, уровень соответствия требованиям выше, чем если оценка носит более долгосрочный характер. Вторым преимуществом такого подхода является тот факт, что руководитель накапливает более аргументированную оценку деятельности сотрудников и при обратной связи может опираться на свои записи, а не воспоминания
Бланк наблюдения сотрудников в течение месяца. Критерии Сотрудник Готовность к сотрудничеству 1 Иванов Петров Сидоров Итого балл 2 3 Планирование деятельности 4 1 2 3 4 Выполнение стандартов 1 2 3 4 Исполнительност ь 1 2 3 4
Оценка текущей деятельности. 1. Качество работы Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. (5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу без помощи руководителя. (4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции и стандарты, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя. (3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям. (2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу. (1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянный контроль, проверки и исправления.
Объем работ (количество) Работа выполняется в запланированном объеме. (5) Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут. (4) Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано. (3) Работает стабильно. Выполняет плановые показатели. (2) Работает медленно. Необходимо подгонять. (1) Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.
Присутствие на работе (дисциплина) В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее. (5) Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя. (4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и коллег. (3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее. (2) Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить. (1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.
Лояльность к организации (отделу) Уважительное отношение к организации. (5) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией. (4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании. (3) Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником. (2) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации. (1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели
Рабочее задание: Сотрудники Характеристика 1 Качество работы Объем работы Присутствие на работе (дисциплина) Лояльность ИТОГО: Эталон: 20 2 3
МЕТОД 360' Суть метода в том, чтобы получить всестороннюю оценку сотрудника. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и анонимно. Результаты этого метода не участвуют в коррекции материального стимулирования сотрудника.
360 Преимущества: Позволяет получить всестороннюю оценку Учитывает мнение внешних клиентов Позволяет измерить сложно измеряемые характеристики Позволяет оперировать мнением большинства Недостатки: Эффект «центральной тенденции» Зависимость оценок от отношений в группе Трудно добиться откровенного мнения Психологический барьер перед оценкой своими подчиненными Возможность формального подхода к оценке
СОБЕСЕДОВАНИЕ 30/70 ПРАВИЛО 30% ГОВОРИТЬ 70% СЛУШАТЬ КАНДИДАТА Во время общения мы воспринимаем: 7% информация вербальная (слова) 38% паралингвистическая информация (интонации, тон, ударения, нюансы) 55% невербальная информация (мимика, жесты, позы, дистанции)
СОБЕСЕДОВАНИЕ САМЫЕ ЧАСТЫЕ ОШИБКИ 1. Отсутствие четких критериев оценки ДО собеседования 2. Эффект личного восприятия 3. Собеседование в стиле «посиделки» 4. Отсутствие записей в процессе собеседований 5. Монолог 6. Избыток закрытых вопросов (особенно в начале собеседования) 7. Неприцельные вопросы 8. Избегание пауз 9. Помощь кандидату в ответе на вопрос 10. Поверхностная проработка мотивации 11. Отпустить кандидата в плохом настроении 12. В оценке кандидата, сопоставлять его с другими, а не с требованиями вакансии
СОБЕСЕДОВАНИЕ ОЦЕНКА ЛИЧНОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ • Ответственность • Исполнительность • Стрессоустойчивость • Жизненная активность • Целеустремленность Вопросы: спросите у кандидатов каким образом эти характеристики проявляются в обычной жизни или профессиональной деятельности – ответ должен быть адекватным АМБИЦИИ • Карьера через 3 -5 лет • Соответствие опыта, навыков и пожеланий • Вменяемость Вопросы: если человек четко знает где будет через 5 лет, то он должен знать и путь которым он туда придет, Уверены ли Вы что у Вас достаточно компетенций для руководящей позиции? ХОББИ • Спорт (командный или одиночный) • Чтение (последняя книга: профессиональная или художественная) • Глубина знаний (насколько глубоко увлечение) Вопросы: ответы подскажут – как он работает в команде, насколько увлечен своей работой и профессией, если перед сном читает специализированную литератур, уровень увлекаемости СЕМЬЯ • Алкоголь, наркотики, судимости • Родственники-конкуренты • Отношения в семье Вопросы: как Ваша супруга относится к Вашему решению, где работают Ваши близкие родственники
СОБЕСЕДОВАНИЕ ОЦЕНКА ХОЧЕТ • Ярко выраженный интерес к вакансии • Желание идти на уступки с точки зрения личных требовании Вопросы: почему Вы считаете, что Вы соответствуете данной позиции? Почему мы должны выбрать именно Вас? Что ВЫ считаете своим самым сильным качеством? УПРАВЛЯЕМОСТЬ • Отношения с руководством • Отношения с коллективом • Отношения с коллегами Вопросы: как Вы воспринимаете критику? Приведите пример вопросов, по которым у Вас с руководством расходится мнение? В каком коллективе Вам комфортно работать? МОЖЕТ • Соответствие предыдущего опыта и требовании работодателя • Необходимое профильное дополнительное образование Вопросы: что входило в Ваш функционал? Какая работа Вам доставляет удовольствие? В каком направлении хотели бы развиваться? БЕЗОПАСТНОСТЬ • Большое количество информации о предыдущей компании, в том числе коммерческой • Родственники – у конкурентов Вопросы: если кандидат начинает подробно рассказывать тайны компании, то можно прямо спросить не считаете ли Вы это коммерческой тайной, и имеет ли кандидат право рассказывать такие вещи – отследить реакцию. Уточнить где работают родственники
360 Применение: В оценке соответствия корпоративной культуре компании В оценке зоны развития сотрудника В получении обратной связи от окружения сотрудника (как его видят другие)
Сотрудники Качества 1 2 3 4 5 1 профессионализм 1234 1234 2 умение работать в команде 1234 1234 3 лояльность 1234 1234 4 увлеченность 1234 1234 5 настойчивость 1234 1234 6 креативность 1234 1234 Итого:
Шесть этапов в процессе убеждения Предъявление сообщения адресату (целевой группе) Если объект убеждения не увидит или не услышит сообщение, оно не окажет на него влияния. Обращение внимания на сообщение Убеждаемый должен обратить внимание на сообщение, иначе цель сообщения не будет достигнута. Понимание информации Чтобы сообщение могло оказать влияние, убеждаемый должен как минимум понять его суть. Принятие вывода, диктуемого сообщением Чтобы установка изменилась, объект убеждающего воздействия должен принять продиктованный сообщением вывод. Закрепление новой установки Если новая установка забывается, сообщение теряет способность оказывать воздействие на будущее поведение объекта убеждения. Перевод установки в поведение Если цепью сообщения было оказание влияния на поведение, то в релевантной ситуации поведением должна руководить новая установка.
Правило взаимности В одном из экспериментов разбитые по парам испытуемые получили задание оценить с точки зрения восприятия и эстетики представленные картины. По условиям первой модификации, помощник исследователя, «подсадной» участник пары, во время перерыва покидал лабораторию и спустя несколько минут возвращался с двумя бутылками «Кока-колы» . Одну из них он предлагал второму участнику пары — настоящему испытуемому. В другой модификации «Кока-кола» не фигурировала вовсе. Позднее, по окончании сеанса оценивания картин, «подсадной» просил настоящего испытуемого о небольшой услуге: приобрести у него один или несколько лотерейных билетов стоимостью 25 центов каждый. Испытуемые, которым до этого была предложена «Кокакола» , приобретали, в среднем, вдвое больше билетов, чем другие. Услуга со стороны «подсадного» породила чувство обязанности, мотив отплатить добром на добро.
Дверь закрыта перед носом, но услуга в кармане. Весьма загадочный способ добиться уступчивости от другого человека, известный как прием «дверь, закрытая перед носом» , или «прямо в лоб» , предположительно каким-то образом связан с нормой взаимности. Этот прием состоит из следующих шагов: сначала озвучивается серьезная просьба, на которую гарантированно поступит отказ— таким образом, «мишень» как будто закрывает дверь прямо перед носом «просителя» . Получив отказ, «проситель» выдвигает вторую просьбу, выполнить которую гораздо легче. Исследования — равно как и житейская мудрость специалистов по продажам всего мира — показывают, что, при определенных условиях, если меньшая просьба следует за более существенной, она имеет больше шансов быть выполненной, чем если бы «проситель» сразу начинал с нее.
Правило чувства долга В ходе эксперимента незнакомый человек просил отдыхающую на пляже публику на время своей отлучки последить за оставленным на лежаке радиоприемником. В контрольных условиях исследователь завязывал контакт с ближайшим к нему соседом на пляже, осведомляясь о времени. Несколькими минутами позже другой участник эксперимента предпринимал попытку украсть радиоприемник — на виду у всех загорающих. Могло ли устное согласие присмотреть за имуществом совершенно незнакомого человека повлиять на готовность вмешаться в кражу? Повлияло, и еще как! Из тех людей, которых никто ни о чем не просил, только 20% попытались остановить вopa. Однако 95 % тех, кто согласился посторожить приемник, вмешались в ситуацию. Некоторые рискнули даже побежать за вором и схватить его.
Подача низкого мяча — сигнал к отказу Существуют еще более изощренные способы достижения уступчивости с помощью чувства долга. После того как человек принял на себя обязательство купить нечто по оговоренной цене, условия сделки меняются — в пользу продавца, разумеется. Подачей низкого мяча называется получение чьего-либо согласия на очень выгодную сделку, например при продажах или в деловых отношениях, а затем под какимлибо предлогом изменение условий, после которого сделка становится менее выгодной
Нога-в-дверях «Нога-в-дверях» стоит синицы в руках. Один из исследователей стучался в двери наугад выбранных домов, обращаясь к домохозяйкам с небольшой просьбой: подписаться под благотворительной петицией. В одном из вариантов речь шла о поддержании чистоты в Калифорнии, в другом — о безопасности на дорогах. Вторую группу домов, взятую для сравнения, на этот раз не беспокоили. Спустя две недели второй исследователь нанес визит в обе выборки домов с более существенной просьбой: разместить на лужайке перед домом большой и откровенно уродливый плакат «Будь внимателен за рулем» и оставить его там на пару недель. Те из домохозяек, к которым уже обращались с первой, незначительной просьбой (и согласие было получено), гораздо охотнее пошли на выполнение второй просьбы, чем те, кто не участвовал в первом этапе эксперимента.
Источник сообщения Кредит доверия. Укрепление веры в честность коммуникатора. Привлекательность.
1. На наши мнения оказывают влияние люди честные и компетентные. 2. Вера в честность коммуникатора может укрепиться, а его эффективность повыситься, если он будет защищать позицию, находящуюся в явном противоречии с его собственными интересами. 3. Вера в честность коммуникатора может укрепиться, а его эффективность повыситься, если он не будет производить впечатление человека, пытающегося повлиять на наше мнение. 4. Когда дело касается тривиальных мнений и поступков, то человек, который нам нравится и с которым мы можем себя идентифицировать, повлияет на нас больше, чем позволяет само содержание его мнений и поступков. 5. Когда дело касается тривиальных мнений и поступков и когда человек нам нравится, мы склонны поддаться его влиянию даже в том случае, если совершенно ясно, что он пытается повлиять на нас и извлечь для себя определенную выгоду.
Является ли сообщение более убедительным, если оно взывает к разуму аудитории или призвано найти у нее эмоциональный отклик? 2. Влияет ли сообщение больше, если оно привязано к яркому личному опыту или если оно подкрепляется безупречным статистическим материалом? 3. Должно ли сообщение представлять лишь одностороннюю аргументацию или же оно должно также включать и опровержение контраргументов? 4. Если представлены две стороны, как в споре, то влияет ли последовательность представления аргументов на эффективность воздействия каждой из них? 5. Какова связь между эффективностью сообщения и различием между первоначальным мнением аудитории и мнением, содержащимся в сообщении? 1.
Характер сообщения Апелляция к логике в сравнении с апелляцией к эмоциям. Массовые статистические свидетельства в сравнении с единичным персонифицированным примером. Односторонняя аргументация в сравнении с двусторонней. Порядок представления аргументов Величина расхождений.
Характеристика аудитории Самооценка Предшествующий опыт аудитории
Аналитический тип Если вы относитесь к Аналитическому типу, то, скорее всего, подчиняете свою деятельность объективным факторам, пропуская чувства и «нелогичные» объяснения сотрудника «мимо ушей» . Чаще других типов менеджеры аналитичного типа могут казаться холодными и высокомерными в беседе с подчинённым. Когда факты говорят «сами за себя» , что еще нужно? Менеджеру, относящемуся к Аналитичному типу, следует больше доверять своим чувствам, ощущениям и «прихотям» . Тогда он сможет и в другом человеке – в данном случае в сотруднике – «увидеть» эмоциональные процессы, влияющие на процесс работы.
Экспрессивный тип Если вы относитесь к Экспрессивному типу, то прекрасно чувствуете настроение сотрудников и можете идеально «подстроиться» к их внутренним переживаниям. В то же время, возможно, вам не хватает твердости и решительности в тех случаях, когда сотрудник «идет напролом» – демонстрирует агрессивный стиль поведения, используя манипулятивные способы давления, упрямо или жестко выторговывает всевозможные уступки с вашей стороны. В этом случае вы можете согласиться с сотрудником только ради сохранения «хороших отношений» , но в ущерб собственным интересам или интересам организации. Менеджеру, относящемуся к Экспрессивному типу, иногда стоит посмотреть на ситуацию беспристрастно, со стороны. В этом случае будут лучше видны объективные факторы влияющие на работу и результат
Решающий тип Если вы относитесь к Решающему типу, то ответственно относитесь к своей работе, стараетесь дать сотруднику четкий исчерпывающий ответ на все его вопросы. Вы хорошо организуете процесс руководства , не позволяя сотруднику отвлекаться на посторонние темы. В то же время, возможно, вы бываете излишне настойчивы, когда сотрудник сомневается, и начинаете давить на него, чтобы он «наконец – то принял правильное решение» . Менеджеру Решающего типа важно «разрешить» себе не делать всё по своим правилам. Процесс управления многосторонний процесс и излишнее давление может подавить инициативу сотрудника. Тогда всё придётся делать самому или искать нового специалиста. В противном случае, если бы было все настолько определенно и организованно, то зачем , вообще люди. Разве не так?
Дружелюбный тип Если вы относитесь к Дружелюбному типу, то эффективно налаживаете контакт с сотрудником, задавая ему вопросы, проясняя его истинные намерения и расспрашивая его о сомнениях. Вы не давите на специалиста, заставляя его принять немедленное решение. В то же время иногда вы можете не добиться конкретного результата. Из-за своего желания поговорить «сразу обо всем» можете потерять доверие сотрудника, нуждающегося в руководстве и определенности. Менеджеру Дружелюбного типа важно сосредоточиться на нескольких наиболее важных свойствах процесса, которые являются решающими для получения результата. Когда клиент «созрел» , следует проявить твердость и организованность, как если бы вы принадлежали к Решающему типу. Не бойтесь сказать: «В общем, все мы обсудили, осталось только сделать, за работу!
ТИПЫ ВОПРОСОВ Тип вопроса Что можно достичь с его помощью? Как его задавать? Где его следует применять? Открытый Овладеть и удерживать инициативу. Получить максимум информации. Разговорить партнера. С помощью вопросительного слова (что? где? когда? для чего? и т. д. ). В начале переговоров для сбора информации. В ходе переговоров для сбора дополнительной информации о потребностях и проблемах собеседника. Альтернативный Перевести беседу в новое русло. Добиться большей определенности. Предоставить выбор из заготовленных альтернатив. С помощью перечисления, разделительных союзов «или» , «либо» . В начале переговоров с неразговорчивым собеседником. В начале последней трети переговоров. Наводящий Добиться большей определенности. Зафиксировать ответственность и слова партнера. Перехватить инициативу в диалоге. Продолжить диалог в выгодном для продавца ключе. Убедить партнера. С помощью интонации (так, чтобы ответить можно было бы только «Да» ). Перед проведением презентации. С помощью интонации (так, чтобы ответить можно было бы только «да» или «нет» ). Закрытый Добиться определенности от партнера. Проверить собственную гипотезу. Уточнить слова партнера Зафиксировать ответственность и слова партнера. Для подтверждения собеседником наличия и важности его проблем (после проблемных и извлекающих вопросов). В конце переговоров.
Метод ЕЖИКА – это ответ на вопрос потенциального покупателя вопросом, который поддерживает Ваш контроль за разговором и позволяет Вам сделать еще один шаг в последовательности шагов, приводящей к продаже товара. Данный метод применяется в случаях, когда • возражение клиента Вас поставило в тупик; • Вы растеряны; • Вы не знаете или затрудняетесь с ответом на данное возражение клиента. Противопоказания: • в коммерческой беседе применять данный метод не более двух – трех раз; • уходить в сторону от сути возражения. Возражение: "Это слишком дорого"; Ответ: "А качество для Вас важно? " делать акцент на негативе, вызывать своим вопросом негативное мнение, негативные реакции.
Данный метод применяется в случаях, когда клиент слегка агрессивен в своих возражениях, доводах, но при этом у Вас есть серьезный аргумент на возражение клиента. В этом методе помимо собственного ответа на возражение используется комплимент. Функция комплимента заключается в снижении степени недовольства клиента, способствует установлению контакта, что позволяет лучше воспринимать следующий за комплиментом ответ на возражение. Применяя этот метод, продавец демонстрирует уверенность в себе и своем товаре и доброжелательное отношение к клиентам. Внимание! • Комплимент не должен касаться физических качеств собеседника. • Комплимент должен непосредственно относиться к теме беседы и не выделяться из нее по содержанию и по интонации. • Ответ, следующий за комплиментом, не должен противоречить самому комплименту или содержать какую либо критику.
Метод ГАМБУРГЕРА сочетает в себе метод ЕЖИКА и метод БУТЕРБРОДА и является наиболее сильным и действенным методом. Данный метод применяется в наиболее сложных, трудных ситуациях. Технология 1) Вначале на возражение клиента Вы выдвигаете комплимент Помните! • Комплимент не должен касаться физических качеств собеседника. • Комплимент должен непосредственно относиться к теме беседы и не выделяться из нее ни по содержанию, ни по интонации (в противном случае комплимент теряет свою силу, что может привести вплоть до снижения доверия клиента к Вам). 2) После комплимента – исчерпывающий вопрос. Не стоит во время исчерпывающего вопроса • уходить в сторону от сути возражения; • делать акцент на негативе, вызывать своим вопросом негативное мнение, негативные реакции. Исчерпывающий вопрос – это, как правило, открытый вопрос, начинающийся с вопросительного слова (почему, что, где, когда, зачем, откуда и т. д. ). 3) После исчерпывающего вопроса сделайте паузу. Дайте ответить клиенту на Ваш вопрос. 4) И только потом, если клиент сам не ответил на свое возражение, Вы приводите свой убедительный аргумент на это возражение.
Алгоритм — «Прагматическая манипуляция» 1. Настройка 2. Щипок 3. Регуляция реакции адресата 4. Получение выигрыша - заставить адресата что-либо принять; - от чего-либо отказаться; дать информацию; - получить «лишнюю» информацию; - попросить совета; - последовать совету и т. п.
1. Настройка Суть этой фазы — не в том, чтобы «настроить» душевный инструмент, а скорее в том, чтобы «расстроить» его. Настройка — это создание подходящей психологической атмосферы, в которой можно будет удобно и эффективно играть на струнах адресата. В сущности, настройка — это предварительный обобщенный щипок. Манипулятор, делает «выпады» или «пускает «пробные шары» : то это льстивая фраза, то рискованная шутка, граничащая с насмешкой, то жалобный тон в расчете на человеческое участие партнера и т. д. Настройка может совершаться и с помощью невербальных приемов
Комфортная Пока арфа качается на приятных волнах комфорта, я на ней сыграю. . . » «Я сегодня вспомнил о вас, когда мне шеф сказал, что у нас появились менеджеры настоящего западного уровня. . . »
Дискомфортная «Пока арфа летит в пропасть, я на ней сыграю. . . » «Я вспомнил, что мы должны сегодня встретиться, когда ваше имя упомянули на директорском совещании в связи с каким-то неточным отчетом. . . »
Универсальная «Пока арфа потеряла ориентацию, я на ней сыграю. . . » «Я вас всегда вспоминаю, когда требуется человек последовательный, безо всяких там творческих отклонений. . . »
Паралингвистические и невербальные приемы манипуляции: • Резкое убыстрение темпа (беседы, движений, сборов и т. п. ). • Внезапное сокращение или увеличение дистанции. 3. Ограничение пространства. 4. Нерегламентированные прикосновения
2. Щипок или этюд На этой стадии применяется прицельный щипок или один из пере численных ниже приемов игры на струнах (этюд). 3. Регуляция реакции адресата Манипулятору важно, чтобы струна не переставала звучать, а с дру гой стороны, чтобы она не звучала слишком интенсивно. Если он чув ствует, что адресат слишком поглощен своими эмоциями, чтобы при нять «правильное» (то есть нужное для манипулятора) решение, он может изменить интенсивность щипков или постараться компенсиро вать щипки снизу щипками сверху и т. п.
4. Получение выигрыша На этом этапе манипулятор добивается своей цели. Если ему это не удается, он старается по крайней мере извлечь новую информацию. Эта цель актуальна для него всегда. • Вы молодец, приняли решение, ни с кем не посоветовались. . . (универсаль ный щипок). • Да я. . . • Я уже слышала некоторые отрицательные отзывы. . . (щипок снизу). • Да что случилось то? • Да то, что все против, (регуляция реакции адресата методом невинного обмана ). А до директорского совещания осталось всего два дня, вряд ли успеете уже что то отменить (щипок снизу). • Может быть, еще успею. . . • Данные дать? У меня последняя копия осталась (невинный обман). • Да, дайте, пожалуйста. Успею, наверное. . . (получение выигрыша — демонстрация совету директоров мягкотелости и неэффективности адресата).
Обратная связь. Мусорное ведро На листочке бумаги укажите, что с Вашей точки зрения, было лишним и никогда Вам не пригодится
Обратная связь. Чемодан На листочках бумаги укажите, что с Вашей точки зрения , было полезным на тренинге.
Идеальный менеджер Что у него(неё) в голове? Что у неё (него) на сердце? Что умеют его (её) руки? Какие потребности он(она) удовлетворяет? Что придаёт ей( ему) устойчивость? Что остаётся под ногами?
Скачать презентацию ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА Профессиональные умения менеджера Курс обучения ГУГ
оценка и переговоры с персоналом..ppt