Новосибирск 200 8 г. КРАВЧЕНКО Александр Васильевич (Слайд-конспект

Скачать презентацию Новосибирск 200 8 г. КРАВЧЕНКО Александр Васильевич (Слайд-конспект Скачать презентацию Новосибирск 200 8 г. КРАВЧЕНКО Александр Васильевич (Слайд-конспект

menedzhment_2014.ppt

  • Размер: 4.5 Мб
  • Автор: Дмитрий Афонасенко
  • Количество слайдов: 197

Описание презентации Новосибирск 200 8 г. КРАВЧЕНКО Александр Васильевич (Слайд-конспект по слайдам

Новосибирск 200 8 г. КРАВЧЕНКО Александр Васильевич (Слайд-конспект курса)Зональный учебно-образовательный центр «ЭНСИБ» Новосибирский государственныйНовосибирск 200 8 г. КРАВЧЕНКО Александр Васильевич (Слайд-конспект курса)Зональный учебно-образовательный центр «ЭНСИБ» Новосибирский государственный технический университет ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Рекомендуемая литература Веснин В. Р. Основы менеджмента. М. , Экономика, 1997 Виханский О. С.Рекомендуемая литература Веснин В. Р. Основы менеджмента. М. , Экономика, 1997 Виханский О. С. , Наумов А. И. Менеджмент. М. , Высшая школа, 1994 Коротков Э. М. Концепция российского менеджмента. , М. , 2004 Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. М. , Прогресс, 1990 Мексон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. , М. , Дело, 1992 Организация инженерной деятельности на предприятии: методич. указания к выполнению курсовой работы № 2593. Нск. ,

Тема 1. Введение в понятие менеджмент Объект управления (техническая часть) Информация (правила) (законы)x 1Тема 1. Введение в понятие менеджмент Объект управления (техническая часть) Информация (правила) (законы)x 1 x 2 x i y 1 y 2 y j. X ˆ Y ˆ вектор воздействия вектор результатов (целей)(ресурсы) (возможности)Управление – целенаправленное воздействие на объект Информация

Тема 1. Введение в понятие менеджмент Объект управления (техническая часть) Информация. X ’ 1Тема 1. Введение в понятие менеджмент Объект управления (техническая часть) Информация. X ’ 1 y 2 y j’ ˆ X Y ˆИнформация X ’ 2 X ’ i Объект управления (люди) X 1 X 2 X i. Менеджмент – умение (искусство) использовать других людей для достижения цели

Тема 1. Введение в понятие менеджмент функции цель функции задачи. Задачи ресурсы (финансы материальн.Тема 1. Введение в понятие менеджмент функции цель функции задачи. Задачи ресурсы (финансы материальн. люди время)Информация Цель (проблема) Финансовая Технологическая Кадровая Маркетинг … … гр. 1 гр. 2 гр. 3 исполнители менеджер руководитель (администратор)

Тема 1. Введение в понятие менеджмент. Ролевая деятельность менеджера Роль Описание Характер деятельности поТема 1. Введение в понятие менеджмент. Ролевая деятельность менеджера Роль Описание Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей Межличностные роли Главный руководитель Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства Лидер Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности Фактически все управлен-ческие действия с участием подчиненных Связующее звено Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внештатных контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами

Ролевая деятельность менеджера Роль Описание Характер деятельности Информационные роли Приемник информации Разыскивает и получаетРолевая деятельность менеджера Роль Описание Характер деятельности Информационные роли Приемник информации Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию Обработка всей почты, осу-ществление контактов, связанных преимущественно с полу-чением информации (периодические издания, ознакомительные поездки) Распростра-ни тель информации Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации от-дельных фактов для формирования взглядов организации Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы) Представитель Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам

Ролевая деятельность менеджера Роль Описание Характер деятельности Роли, связанные с принятием решений Предприниматель ИзыскиваетРолевая деятельность менеджера Роль Описание Характер деятельности Роли, связанные с принятием решений Предприниматель Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию» , приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности Устраняющий нарушения Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы Распределитель ресурсов Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации – что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных Ведущий переговоры Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах Ведение переговоров

Тема 1. Введение в понятие менеджмент.      Не реализуемая потенциальнаяТема 1. Введение в понятие менеджмент. Не реализуемая потенциальная возможность, методы достижения которой менеджеру неизвестны Регламентированная деятельность, предписанная работа, серия работ, часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки. Проблема: Задача:

Тема 1. Введение в понятие менеджмент. Организация - некоторая группа людей, которая должна соответствоватьТема 1. Введение в понятие менеджмент. Организация — некоторая группа людей, которая должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией, а именно: 1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы. 2. Наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы. 3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь общей для всех цели.

Тема 1. Введение в понятие менеджмент. Их много, отметим только наиболее важные для «понятия»Тема 1. Введение в понятие менеджмент. Их много, отметим только наиболее важные для «понятия» менеджмента. Это горизонтальное и вертикальное разделение труда. Характеристики организации

Тема 1. Введение в понятие менеджмент. Горизонтальное разделение труда - это разделение между членамиТема 1. Введение в понятие менеджмент. Горизонтальное разделение труда — это разделение между членами коллектива практически одинаковых обязанностей. Пример 1: Фирма Mac. Donald’s : одни занимаются заготовкой продуктов, другие – приготовлением, третьи на раздаче. Пример 2: На парусной яхте кто-то управляет парусами, кто-то находится у руля.

Тема 1. Введение в понятие менеджмент. Вертикальное разделение труда - это координация работы всехТема 1. Введение в понятие менеджмент. Вертикальное разделение труда — это координация работы всех тех, кто занят простой работой в соответствии с горизонтальным разделением труда. Пример 1: Маневр парусами должен кто-то координировать с действиями руля. Пример 2: Действия каждого солдата в батальоне должен кто-то координировать. Успеха на будет, если каждый солдат будет сам по себе. Итак: горизонтальное разделение труда – это деление его на компоненты. Вертикальное разделение труда – отделение работы по координации действий от самих действий. Это и составляет основу менеджмента.

Тема 2. Целеполагание Цель:  «Желаемое состояние управляемого объекта или результаты его деятельности» .Тема 2. Целеполагание Цель: «Желаемое состояние управляемого объекта или результаты его деятельности» . Цель должна быть: — измеряемой; — обеспеченной ресурсами; — достижима в обозримом времени. Цель ставит человек (ставится перед человеком) Управление по целям ведет высшее руководство, трансформируя цель для других членов организации в виде функций, задач.

Тема 2. Целеполагание 1. Цели низшего уровня определяются целями более высокого уровня. 2. НаТема 2. Целеполагание 1. Цели низшего уровня определяются целями более высокого уровня. 2. На одном уровне располагаются цели, равные по значимости. 3. Цели одного уровня располагаются в порядке значимости (от более важной к менее важной, от долгосрочной к краткосрочной и т. д. ) 4. Формулировки целей высших уровней должны быть продуманными и давать целевую направленность. Каждая цель i — го уровня должна как можно полнее быть представлена в виде целей следующего уровня (подцелей). Исключение хотя бы одной подцели меняют понятие самой цели. 5. Между понятиями «цель» и «подцель» не должно быть никаких промежуточных звеньев. 6. Признаком завершения построения «дерева» целей является формулировка задач, отражающих способы достижения цели. Здесь возможна вариантность – выбор того или иного метода решения задач. Правила построения дерева целей.

Тема 2. Целеполагание После того, как дерево построено, важно правильно распределить усилия и ресурсыТема 2. Целеполагание После того, как дерево построено, важно правильно распределить усилия и ресурсы по отдельным рангам и целям дерева, согласовав все это во времени. Для этого производят расчеты на основе нормативов. Если нет нормативов и нельзя применить прямой счет, пользуется экспертными оценками. Эксперты решают как распределить ресурсы по рангам «дерева» . Пример: «Цели ясны, задачи поставлены. За работу, товарищи» (из выступления)

Тема 3. Технологические функции менеджмента Плани- рование Органи- зация Моти- вация Конт- роль. ИнформацияТема 3. Технологические функции менеджмента Плани- рование Органи- зация Моти- вация Конт- роль. Информация о ресурсах Цель Данные макросреды Инф. Пр. реш. Информация Принятие решений Обратная связь Результат

Функции самоменеджмента ( «Круг правил» ) Тема 3. Технологические функции менеджмента Информация и коммуникацииФункции самоменеджмента ( «Круг правил» ) Тема 3. Технологические функции менеджмента Информация и коммуникации в. Контроль Постановка целей Реализация и организация Планиро- вание Принятие решений

Тема 3. 1. Технологические функции менеджмента. Планирование 1. Что представляет собой организация? Где мыТема 3. 1. Технологические функции менеджмента. Планирование 1. Что представляет собой организация? Где мы находимся? 2. К чему стремится организация? Где мы должны находиться? 3. Что для этого надо сделать? а) финансовые возможности б) образование, опыт ключевых работников в) знание технологии г) владение « know-how » д) знание конъюнктуры рынка е) наличие связей, поддержки ж) др. факторы (монополист) а) б) в) г) … ж) 4. Сколько это будет стоить? 1) 2) 3) 4) 1) Моральные 2) Материальные факторы

Анализ факторов макросреды Организация. Политические Экономические Технологические Географические. Демографические Культурно- социальные, образовательныезаконы федеральные постановленияАнализ факторов макросреды Организация. Политические Экономические Технологические Географические. Демографические Культурно- социальные, образовательныезаконы федеральные постановления муниципальные темпы инфляции цены на сырье уровень з/пл новизна технологии конкурентоспособность (природно-климатические)

Тема 3. 1. Технологические функции менеджмента. Планирование Миссия Формулировка целей  долгосрочные  Тема 3. 1. Технологические функции менеджмента. Планирование Миссия Формулировка целей Разработка обеспечивающих планов Формулировка миссии и целей

Тема 3. 1. Технологические функции менеджмента. Планирование  Стратегия  1. Ограниченный рост 2.Тема 3. 1. Технологические функции менеджмента. Планирование 1. Ограниченный рост 2. Интенсивный рост 3. Сокращение 4. Комбинация 1, 2, 3 Выбор перспективы для организации

Тема 3. 1. Технологические функции менеджмента. Планирование  Политика  1. Сотрудничество, т. е.Тема 3. 1. Технологические функции менеджмента. Планирование 1. Сотрудничество, т. е. признание сложившегося положения 2. Конфронтация, т. е. противостояние 3. Комбинация 1, 2 Форма отношений структуры с равными себе

Тема 3. 1. Технологические функции менеджмента. Планирование  Процедуры  Представляют регламент взаимоотношений междуТема 3. 1. Технологические функции менеджмента. Планирование Представляют регламент взаимоотношений между членами организации в будущем. Оставляет степень свободы. Служебно-должностные инструкции. Описание действий, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации П Жесткий регламент поведения члена организации. Не оставляет степени свободы. Правила внутреннего распорядка, Правила противопожарные и т. д. Определяет конкретно, что должно быть сделано в единичной ситуации П

Тема 3. 1. Технологические функции менеджмента. Планирование  Бюджет  Отвечает на вопрос: Тема 3. 1. Технологические функции менеджмента. Планирование Отвечает на вопрос: «Какие именно ресурсы имеются и на какие мероприятия плана их использовать? » Высвечивает не достижимые цели. Количественный метод распределения ресурсов для достижения целей

Тема 3. 1. Технологические функции менеджмента. Планирование Этапы составления бюджета 1. Объявление высшим руководствомТема 3. 1. Технологические функции менеджмента. Планирование Этапы составления бюджета 1. Объявление высшим руководством общих целей фирмы (объем продаж, прибыль). 2. Подготовка отделами (подразделениями) оперативных смет. 3. Анализ предложений высшим руководством и корректировка смет подразделениями. 4. Подготовка итогового бюджета на основе постатейного учета ресурсов и использования средств.

Тема 3. 2. Технологические функции менеджмента. Организация  Организация  1. Кто выполняет задачуТема 3. 2. Технологические функции менеджмента. Организация 1. Кто выполняет задачу (функцию)? 2. Кто отвечает за выполнение задачи (функции)? 3. Какова форма этой ответственности? Процесс создания структуры путем делегирования полномочий и ответственности Структура организации, как правило, соответствует структуре управляемого объекта /технической части/.

Тема 3. 2. Технологические функции менеджмента. Организация Делегировать полномочия означает дать право члену организацииТема 3. 2. Технологические функции менеджмента. Организация Делегировать полномочия означает дать право члену организации распоряжаться ресурсами, деятельностью людей от имени организации в соответствии с полномочиями. Субъект полномочий должен соответствовать уровню полномочий по интеллекту, физическим возможностям и др. Ответственность делегировать нельзя. За все отвечает первое лицо организации.

Тема 3. 2. Технологические функции менеджмента. Организация Причины нежелания подчиненных брать дополнительные полномочия :Тема 3. 2. Технологические функции менеджмента. Организация Причины нежелания подчиненных брать дополнительные полномочия : 1. Боязнь ответственности за свершенные ошибки. 2. Отсутствие ресурсов. 3. Отсутствие стимулов. 4. Отсутствие уверенности в себе. 5. Сверхнормативная загрузка.

Тема 3. 2. Технологические функции менеджмента. Организация Схемы делегирования полномочий Линейная Тема 3. 2. Технологические функции менеджмента. Организация Схемы делегирования полномочий Линейная

Тема 3. 2. Технологические функции менеджмента. Организация Функциональная Тема 3. 2. Технологические функции менеджмента. Организация Функциональная

Тема 3. 2. Технологические функции менеджмента. Организация Линейно – функциональная Тема 3. 2. Технологические функции менеджмента. Организация Линейно – функциональная

Тема 3. 2. Технологические функции менеджмента. Организация Линейно – штабная Тема 3. 2. Технологические функции менеджмента. Организация Линейно – штабная

Тема 3. 3. Технологические функции менеджмента. Мотивация  Мотивация  1. Содержательная теория основнаяТема 3. 3. Технологические функции менеджмента. Мотивация 1. Содержательная теория основная 2. Процессуальная теория дополняющая Процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения цели организации Теория ожиданий Теория справедливости Теория —

Теория ожиданий Ожидание – наше предположение относительно свершения события в будущем.  Исполнитель ожидаетТеория ожиданий Ожидание – наше предположение относительно свершения события в будущем. Исполнитель ожидает определенного вознаграждения за свои действия в будущем – строит свои предположения. Тема 3. 3. Технологические функции менеджмента. Мотивация

Теория ожиданий Если предположения исполнителя будут сбываться – он будет работать с полной отдачей.Теория ожиданий Если предположения исполнителя будут сбываться – он будет работать с полной отдачей. Тема 3. 3. Технологические функции менеджмента. Мотивация

Теория справедливости Исполнитель считает справедливым вознаграждение, равное тому, которое получает коллега, равный по должности,Теория справедливости Исполнитель считает справедливым вознаграждение, равное тому, которое получает коллега, равный по должности, обязанностям, уровню образования, опыта, стажа и т. д. Тема 3. 3. Технологические функции менеджмента. Мотивация

  Если вознаграждение исполнителя меньше, он не будет работать с полной отдачей, а Если вознаграждение исполнителя меньше, он не будет работать с полной отдачей, а примет усилия для выяснения причины, что снизит комфортность обстановки в коллективе. Тема 3. 3. Технологические функции менеджмента. Мотивация Теория справедливости

  Менеджер должен создать механизм оплаты труда и сделать его доступным,  чтобы Менеджер должен создать механизм оплаты труда и сделать его доступным, чтобы каждый исполнитель заранее мог рассчитать будущее вознаграждение. Тема 3. 3. Технологические функции менеджмента. Мотивация Теория справедливости

 Механизм оплаты труда должен содержать несколько составляющих:  Базовую часть За выполнение дополнительных Механизм оплаты труда должен содержать несколько составляющих: Базовую часть За выполнение дополнительных функций, задач Стаж (преданность фирме)Тема 3. 3. Технологические функции менеджмента. Мотивация Теория справедливости

Теория «Путь-цель» Исполнитель не всегда может увидеть перспективы работы в организации. Задача менеджера –Теория «Путь-цель» Исполнитель не всегда может увидеть перспективы работы в организации. Задача менеджера – показать ему перспективы и пути ее достижения. Тема 3. 3. Технологические функции менеджмента. Мотивация

1.  «Раскрой глаза» , т. е. покажи перспективу 2.  «Покажи путь» ,1. «Раскрой глаза» , т. е. покажи перспективу 2. «Покажи путь» , т. е. объясни функции и задачи 3. «Убери камни с дороги» , т. е. облегчи путь прохождения для организации (связь с администрацией региона, налоговыми и др. органами) 4. «Вознагради как обещал» в п. 1 5. «Раскрой глаза» , т. е. покажи дальнейшую перспективу Тема 3. 3. Технологические функции менеджмента. Мотивация Теория «Путь-цель»

Тема 3. 3. Технологические функции менеджмента. Мотивация Содержательная теория Самовыражение Уважение Социальные Безопасность иТема 3. 3. Технологические функции менеджмента. Мотивация Содержательная теория Самовыражение Уважение Социальные Безопасность и защищенность Физиологические Иерархия потребностей по Маслоу. В торичны е П ервичны е Мотивация определяется широким спектром потребностей, которые должны удовлетворяться в результате труда.

Доля питания в конечных расходах домохозяйств на потребление в 2009 году Страна Доля, Доля питания в конечных расходах домохозяйств на потребление в 2009 году Страна Доля, % США 6, 2 Швеция 11, 5 Ирландия 7, 2 Дания 11, 5 Сингапур 8, 0 Нидерланды 11, 5 ОАЭ 8, 7 Финляндия 11, 9 Великобритания 8, 8 Новая Зеландия 12, 1 Канада 9, 1 Катар 12, 7 Швейцария 10, 2 Норвегия 12, 9 Австралия 10, 5 Бельгия 13, 0 Австрия 11, 1 Россия 28, 0 Германия 11, 4 Украина 42,

 По действующему законодательству параметры корзины полагается пересматривать и пересчитывать один раз в 5 По действующему законодательству параметры корзины полагается пересматривать и пересчитывать один раз в 5 лет. Трудоспособному гражданину «корзина» предписывает на год хлеба 133 кг (366 г в сутки) мяса 37, 2 кг (100 г в сутки) рыбы 16 кг (43 г в сутки) фруктов свежих 63 кг (1 маленькое яблочко в сутки) яиц 200 шт. (1 яйцо в 2 дня)

Тема 3. 3. Технологические функции менеджмента. Мотивация Социальные потребности 1. Давайте сотрудникам такую работу,Тема 3. 3. Технологические функции менеджмента. Мотивация Социальные потребности 1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться. 2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды. 3. Проводите с подчиненными периодические совещания. 4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. 5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Тема 3. 3. Технологические функции менеджмента. Мотивация Потребности в уважении 1. Предлагайте подчиненным болееТема 3. 3. Технологические функции менеджмента. Мотивация Потребности в уважении 1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу. 2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. 4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. 5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. 6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. 7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Тема 3. 3. Технологические функции менеджмента.  Мотивация Потребности 1. Обеспечивайте подчиненным возможности дляТема 3. 3. Технологические функции менеджмента. Мотивация Потребности 1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. 3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Тема 3. 4. Технологические функции менеджмента. Контроль  Контроль  1. Установка стандартов, Тема 3. 4. Технологические функции менеджмента. Контроль 1. Установка стандартов, оптимальных параметров 2. Фиксирование фактических результатов 3. Проведение корректировок, устраняющих разногласия (1) и (2)Процесс обеспечения достижения организацией своих целей Предварительный контроль Текущий контроль Заключительный контроль

Тема 3. 4. Технологические функции менеджмента. Контроль Признаки эффективного контроля 1. Соответствие делу, т.Тема 3. 4. Технологические функции менеджмента. Контроль Признаки эффективного контроля 1. Соответствие делу, т. е. объективным. 2. Своевременность, т. е. выбор межконтролируемого периода. 3. Гибкость, т. е. приспосабливаемость к происходящим изменениям. 4. Простота, т. е. выбор наиболее простых и понятных методов контроля. 5. Экономичность, т. е. оптимизация затрат, усилий и средств.

Тема 4. Связующие процессы.  4. 1 Коммуникация  Коммуникации  нисходящая (распорядительная) восходящаяТема 4. Связующие процессы. 4. 1 Коммуникация нисходящая (распорядительная) восходящая (известительная) горизонтальная (известительная)Обмен информацией между людьми на одном и разных уровнях управления Ценность информации заключается в степени раскрытия неопределенности в отношении ожидаемых событий.

Тема 4. 1. Связующие процессы.  Коммуникация Классификация информации 1.  По содержательному признаку,Тема 4. 1. Связующие процессы. Коммуникация Классификация информации 1. По содержательному признаку, в зависимости от типа отображаемы отношений технологическая экономическая социальная 2. С точки зрения организации передачи информации (по времени поступления, объему, важности) систематизированная, регулярная не систематизированная, эпизодическая, периодическая 3. По виду оформления документированная (приказы, справки, протоколы) не документированная (телефон, личная беседа)

Тема 4. 1. Связующие процессы.  Коммуникация 4.  По отношению к органу управленияТема 4. 1. Связующие процессы. Коммуникация 4. По отношению к органу управления входная (входящая) выходная (выходящая) 5. В зависимости от способа получения данных первичная вторичная Первичная – данные, подлежащие фиксированию, замеру непосредственно (объем, скорость, т. е. время выполнения) Вторичная – данные, получаемые расчетным путем на основе первичных (КПД, рентабельность, прибыль) 6. По уровню достоверности достоверная вероятностная 7. По направлению в организационной структуре вертикальная горизонтальная нисходящая восходящая

Тема 4. 1. Связующие процессы.  Коммуникация Формальная Неформальная Вербальная Невербальная Распространяется по официальнымТема 4. 1. Связующие процессы. Коммуникация Формальная Неформальная Вербальная Невербальная Распространяется по официальным каналам Официальные приказы, распоряжения Распространяется по неофициальным каналам Слухи Передается с помощью слов Приказы, распоряжения Передается посредством позы, мимики, жестов, выбора дистанции

Тема 4. 1. Связующие процессы.  Коммуникация Невербальные коммуникации Выбор дистанции дистанция 0 ÷Тема 4. 1. Связующие процессы. Коммуникация Невербальные коммуникации Выбор дистанции дистанция 0 ÷ 0, 5 м личная, интимная 0, 5 ÷ 1, 5 -2, 0 м деловая 2 ÷ 4 -6 м общественная 4 -6 ÷ 50 -100 м публичная

  при широко раскрытых глазах – – скрываемый страх; при нормально открытых глазах при широко раскрытых глазах – – скрываемый страх; при нормально открытых глазах – – критическая оценка, тайное любопытство, скрываемая готовность к действиям;

  при суженном взгляде – – недоверие, ощущение угрозы,  настороженность,  «камень при суженном взгляде – – недоверие, ощущение угрозы, настороженность, «камень за пазухой» ; взгляд искоса через плечо – – демонстративное пренебрежение, презрение;

Твердый фиксированный взгляд  «читается» как однозначная устремленность к цели. Но если такой взглядТвердый фиксированный взгляд «читается» как однозначная устремленность к цели. Но если такой взгляд направлен на человека, то он демонстрирует уверенность в себе, хорошую оценку своих сил, возможно даже неосознанное критическое отношение.

Норма вежливости требует при прощании задерживать взгляд на собеседнике: так называемый  «шлейф прощания»Норма вежливости требует при прощании задерживать взгляд на собеседнике: так называемый «шлейф прощания» . Этот прощальный взгляд показывает наличие интереса к партнеру, любопытство и внимание к нему, нашу заинтересованность в сотрудничестве с ним.

Норма вежливости и этикет также требуют при первой встрече не осматривать со всех сторонНорма вежливости и этикет также требуют при первой встрече не осматривать со всех сторон незнакомых или мало знакомых людей. Подчеркнутое внимание, интерес к наружности человека с целью ее оценки ( «окинуть взглядом» ) не допускается во время переговоров, кадровых бесед или публичных выступлений.

Во время беседы партнеры смотрят друг на друга от 30 до 60 всего времениВо время беседы партнеры смотрят друг на друга от 30 до 60% всего времени общения. Если два человека во время разговора смотрят друг на друга более 60% времени, то они, вероятно, больше заинтересованы в личности собеседника.

Психологами подмечено, что если ускоряется речь у человека – значит,  этот человек возбужден.Психологами подмечено, что если ускоряется речь у человека – значит, этот человек возбужден. Замедленная речь, наоборот, свидетельствует не только о задумчивости, унынии или горе, но и об усталости.

Скорость речи отражает чувства говорящего: люди говорят быстро,  когда они взволнованы или обеспокоеныСкорость речи отражает чувства говорящего: люди говорят быстро, когда они взволнованы или обеспокоены чем-либо, когда информируют о своих трудностях. Как правило, тот, кто хочет убедить или уговорить, обычно говорит быстро.

Важно помнить, что в конце любого высказывания говорящий обычно глядит своему собеседнику прямо вВажно помнить, что в конце любого высказывания говорящий обычно глядит своему собеседнику прямо в глаза, как бы сигнализируя: «Ну, я закончил, теперь твоя очередь» . !

Если собеседник хмурит брови , то значит он выражает недовольство,  неодобрение или несогласиеЕсли собеседник хмурит брови , то значит он выражает недовольство, неодобрение или несогласие с вашей позицией. Брови, сдвинутые к переносице , приобретают то же самое значение. Высоко вскинутые (приподнятые) брови сигнализируют выражение недоумения, удивления, полной неожиданности.

Левая и правая стороны лица находятся под контролем различных полушарий мозга. Известно, что левоеЛевая и правая стороны лица находятся под контролем различных полушарий мозга. Известно, что левое полушарие контролирует речь и интеллектуальную деятельность, а правое – управляет эмоциями.

Положительные эмоции отражаются более или менее равномерно на обоих сторонах лица , а отрицательныеПоложительные эмоции отражаются более или менее равномерно на обоих сторонах лица , а отрицательные эмоции более отчетливо выражены на левой стороне. .

Такое положение символизирует, что в общении с людьми ваша собеседница умеет держаться свободно, Такое положение символизирует, что в общении с людьми ваша собеседница умеет держаться свободно, непринужденно. .

Это может свидетельствовать о том, что ваша собеседница встретилась с какими-то затруднениями,  ощущаетЭто может свидетельствовать о том, что ваша собеседница встретилась с какими-то затруднениями, ощущает опасение и нерешительность. .

Такая позиция свидетельствует оо  наивном отношении к жизни, к выполняемым обязанностям, о недостаточнойТакая позиция свидетельствует оо наивном отношении к жизни, к выполняемым обязанностям, о недостаточной зрелости и даже об об инфантильности. .

Это правильная позиция. Она демонстрирует уверенность в себе и и показывает человека-реалиста , ,Это правильная позиция. Она демонстрирует уверенность в себе и и показывает человека-реалиста , , который информирует, что на него можно рассчитывать. .

Тема 4. 1. Связующие процессы.  Коммуникация Правила ведения переговоров Предварительно каждая из сторонТема 4. 1. Связующие процессы. Коммуникация Правила ведения переговоров Предварительно каждая из сторон открыто излагает свои позиции (флажки А и Б). Прямо перед отлетом на переговоры Черномырдин, например, заявляет для чего он туда отправляется. Но есть и скрытый интерес А и Б. О нем не говорят. Цель переговоров: разделить пирог. Согласие сияет как солнышко.

Тема 4. 1. Связующие процессы.  Коммуникация Менеджмент рекомендует: 1. Отдели проблему от человекаТема 4. 1. Связующие процессы. Коммуникация Менеджмент рекомендует: 1. Отдели проблему от человека (даже если Вам «Б» не симпатичен). 2. Постарайся узнать интерес Б, т. е. собери о нем предварительно информацию. 3. Предлагайте варианты компромиссов, т. е. увеличение пирога. 4. Основывайтесь на нормах, критериях, реальности при оценке вариантов. 5. Дайте собеседнику высказаться, не монополизируйте разговор. 6. Ищите в его словах скрытый смысл. 7. Высказывайтесь последним, говорите доходчиво, не длинными монологами.

Тема 4. 1. Связующие процессы.  Коммуникация 8. Самый сильный аргумент применяйте последним. 9.Тема 4. 1. Связующие процессы. Коммуникация 8. Самый сильный аргумент применяйте последним. 9. Применяйте «да — подход» , «Вы – подход» . 10. Закрепите результат беседы, повторив из нее все выгодное Вам. 11. Если одержали победу, дайте сопернику «сохранить лицо» . 12. Если цель не достигнута, закрепите промежуточный результат и прощупайте возможность дальнейших контактов. 13. Уйдите за минуту до того, как Ваше присутствие станет обременительным. 14. Зафиксируйте (еженедельник, компьютер) дату и результаты переговоров. 15. Включите в планы (свои и сотрудников) работу по реализации результатов переговоров. Менеджмент рекомендует:

Тема 4. 2. Связующие процессы.   Принятие решения  Принять решение  запрограммированноеТема 4. 2. Связующие процессы. Принятие решения запрограммированное не запрограммированное Выбрать его из альтернативно возможных Основано на опыте Основано на интуиции Основано на анализе и расчете

Тема 4. 2. Связующие процессы.   Принятие решения Алгоритм принятия решения на основеТема 4. 2. Связующие процессы. Принятие решения Алгоритм принятия решения на основе анализа и расчета Диаг-но стика проб-ле мы Набор альтер- натив- ных ре-шен ий Нанесе -ние ог-ран иче-ни й Оценка остав-ш ихся альтер- натив Выбор реше-н ия

 Собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию – коммуникации.  Информация должна быть Собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию – коммуникации. Информация должна быть релевантной (т. е. относящейся к делу) и репрезентативной (т. е. представительной) Сбор информации должен быть привычным делом для организации. Тема 4. 2. Связующие процессы. Принятие решения Диагностика проблемы

Как правило руководитель ограничивает число альтернативных решений только желательными с его точки зрения. ВместоКак правило руководитель ограничивает число альтернативных решений только желательными с его точки зрения. Вместо поиска лучшего решения чаще всего находится то, что просто позволяет снять проблему. В этом видится подход, основанный на суждениях. Это есть реакция на внешний синдром проблемы, а не на её главную причину. Тема 4. 2. Связующие процессы. Принятие решения Набор альтернативных решений

Необходимо сузить рамки принимаемых решений! Тема 4. 2. Связующие процессы.   Принятие решенияНеобходимо сузить рамки принимаемых решений! Тема 4. 2. Связующие процессы. Принятие решения Нанесение ограничений Важно установить предел действий менеджера, или критерий, стандарт которым бы он руководствовался при выполнении действий. Это снизит число альтернатив!

Определение достоинств и недостатков каждого решения и последствий их принятия.  Найти общую базуОпределение достоинств и недостатков каждого решения и последствий их принятия. Найти общую базу , которая могла бы сопоставить эффективность различных решений, сравнить. Такой базой может стать прибыль. При оценке альтернативы нужно попытаться спрогнозировать последствия решений на будущее. Тема 4. 2. Связующие процессы. Принятие решения Оценка оставшихся альтернатив

Тема 4. 2. Связующие процессы.   Принятие решения Выбор решения Менеджер выбирает решениеТема 4. 2. Связующие процессы. Принятие решения Выбор решения Менеджер выбирает решение с наиболее благоприятными последствиями. Но! Если проблема сложна – нужно опираться на суждения и опыт. Как правило, решение принимается то, которое удовлетворяет менеджера, а не максимально эффективное.

Другие факторы влияющие на процесс принятия управленческого решения. a)a) Личностные оценки руководителя Каждый руководительДругие факторы влияющие на процесс принятия управленческого решения. a)a) Личностные оценки руководителя Каждый руководитель обладает своей оценкой, своей системой ценностей. б) Среда принятия решения Это определенность принятия решения и риск (неопределенность). Тема 4. 2. Связующие процессы. Принятие решения

Тема 4. 2. Связующие процессы. Принятие решений. Диагностика проблемы. Формула  « 10 МТема 4. 2. Связующие процессы. Принятие решений. Диагностика проблемы. Формула « 10 М » Десять самых важных факторов На что обратить особо внимание Динамика изменения Конкретные действия в соответствии с важностью M arketing Маркетинг и сбыт Знание рынка Знание потребителя Знание конкурента Практика сбыта Знание товаров (услуг) M oney Деньги Финансовая структура Назначение цен Расчет издержек Составление бюджета Бухгалтерия M anagement Менеджмент Ключевые квалификации Стиль управления Возрастная структура M anpower Рабочая сила Профессионализм основного кадрового состава Возраст Соотношение мужчин и женщин M aterials Материалы Кто поставщики (отечественные или импортные) Дефицитность сырья

Тема 4. 2. Связующие процессы. Принятие решений. Диагностика проблемы. Формула  « 10 МТема 4. 2. Связующие процессы. Принятие решений. Диагностика проблемы. Формула « 10 М » Десять самых важных факторов На что обратить особо внимание Динамика изменения Конкретные действия в соответствии с важностью M anufacture Производство Единичная, массовая Производственные площади Контроль качества Хранение M achines Оборудование Возраст основного оборудования Арендованное или собственное Широкого назначения или узкого Максимальная производительность M aintenance Инженерное оборудование Состояние оборудования (исправное, требует ремонта) Степень автоматизации M ethods of production Методы производства Схема организации Система оплаты расходов на сбыт, содержание персонала, закупку сырья Перспективы развития M ore Другие Местонахождение Какие законы распространяются на ваше пред-приятие: Закон о загрязнении окр. среды; о моно-полии государства и др.

= форма (модель) поведения руководителя по отношению к подчиненным= Манера поведения руководителя с целью= форма (модель) поведения руководителя по отношению к подчиненным= Манера поведения руководителя с целью оказать влияние на подчиненных Лидерство ситуативно • Человек не становится лидером только благодаря некоторому набору личных свойств. • В разных ситуациях требуется различные свойства и качества. Тема 5. Стиль управления

Тема 5. Стиль управления ОТРАЖАЕТ СТЕПЕНЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ Стиль « Х » Стиль «Тема 5. Стиль управления ОТРАЖАЕТ СТЕПЕНЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ Стиль « Х » Стиль « Y » ( Командный ) ( Коллегиальный ) ( Пассивный )Автократичный Демократичный Либеральный Обладает достаточной властью, чтоб навязать свою волю коллективу Руководитель не навязывает волю коллективу, а советуется с ним Руководство лишь обозначено теоретически. Руководитель практически не имеет влияния

= Главное - результат, люди – ресурс для достижения результата= Сначала работа потом вознаграждение= Главное — результат, люди – ресурс для достижения результата= Сначала работа потом вознаграждение 1. Человек не любит – трудится и при любой возможности избегает работу. Надо его заставлять, контролировать. 2. Человек старается избавится от ответственности, предпочитая, чтоб им руководили – НАДО РУКОВОДИТЬ. 3. Люди хотят защищенности. Дать им хотя бы иллюзию. 4. Чтобы заставить трудится надо использовать принуждение Согласно теории « Х » : Тема 5. Стиль управления

= Главное - создать условия, а результат появится. = Стиль нацелен на человека 1.= Главное — создать условия, а результат появится. = Стиль нацелен на человека 1. Труд естественный процесс для человека, только создай условия. 2. Если условия созданы, человек стремится взять полномочия, проявить инициативу. 3. Исполнители должны приобщиться к принятию решения, это для них стимул. 4. Исполнители работают творчески, используют самоконтроль. Главное – не мешать. Согласно теории « Y » : Тема 5. Стиль управления

АРГУМЕНТЫ В ПОЛЬЗУ «Х» 1. Власть усиливает влияние на подчиненных и авторитет руководителя. 2.АРГУМЕНТЫ В ПОЛЬЗУ «Х» 1. Власть усиливает влияние на подчиненных и авторитет руководителя. 2. Сосредоточенность на работе дает максимальную производительность 3. Изменить натуру человека руководитель не может и не должен 4. Дружеская атмосфера направлена больше на общение АРГУМЕНТЫ В ПОЛЬЗУ « Y » 1. Если не ограничивать, власть исполнителя вырастет до величины, когда появятся дополнительные проблемы 2. Забота о человеке создает условия для творческого труда, что повышает производительность 3. Посоветоваться лучше чем жестко командовать 4. Теплые отношения всегда приятнее, чем сухие. Тема 5. Стиль управления

Тема 5. Стиль управления 4.  Ни один стиль не может считаться лучше другогоТема 5. Стиль управления 4. Ни один стиль не может считаться лучше другого во всех случаях. Это ситуативно 1. Стиль управления влияет на производительность 2. Высокая степень удовлетворенности трудом не приводит к высокой производительности. Лучше иметь не улыбчивого профессионала 3. К высокой производительности ведет не высокая удовлетворенность трудом, а большое вознаграждение

Тема 5. Стиль управления 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9Тема 5. Стиль управления 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 123456789 + + + (1, 1) (1, 9) (5, 5) (9, 1)(9, 9) Управленческая решетка

Тема 5. Стиль управления ФАКТОРЫ Отношения между руководителем и членами организации.  (Есть лиТема 5. Стиль управления ФАКТОРЫ Отношения между руководителем и членами организации. (Есть ли доверие, лояльность к руководителю со стороны исполнителей) Структурирование задачи. Подразумевается привычность задачи для исполнителя, четкость формулировки Должные полномочия руководителя. Это объем власти, связанный с возможностями руководителя, позволяющий ему вознаграждать, а также уровень поддержки руководителя со стороны формальной власти

Тема 5. Стиль управления Оценка эффективности руководителя. ХХХYYYX, YX 12345678 х орх орплпл хТема 5. Стиль управления Оценка эффективности руководителя. ХХХYYYX, YX 12345678 х орх орплпл х орплх орпл 3. Долж ностные полномочия Пре дпочте ние стилю Ф а кторы 1. Отноше ние Р И 2. Структуирова ние за да чи

Тема 6. Власть, влияние, лидерство  Лидерство  —  способность оказывать влияние наТема 6. Власть, влияние, лидерство Лидерство — способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на выполнение задач. Влияние — любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого (других) индивида. Власть — возможность влиять на поведение других людей.

Определение власти как организованного процесса подразумевает, что во-первых, власть – это потенциал , имеющийсяОпределение власти как организованного процесса подразумевает, что во-первых, власть – это потенциал , имеющийся у ее последователя, то есть она существует не только тогда, когда применяется.

Между тем, кто использует власть, и тем,  к кому она применяется существует взаимозависимость.Между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется существует взаимозависимость. Тот к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть может существовать, но не использоваться. Если вы работаете по правилам,  то уВласть может существовать, но не использоваться. Если вы работаете по правилам, то у вашего начальника нет необходимости применять имеющуюся у него власть.

Личная власть – это степень уважительного,  хорошего и преданного отношения к ее обладателюЛичная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей.

ВЛАСТЬ Личностная основа Организационная основа экспериментальная власть примера право на власть информации потребность воВЛАСТЬ Личностная основа Организационная основа экспериментальная власть примера право на власть информации потребность во власти принятие решения вознаграждения принуждение власть над ресурсами власть связей Взаимоотношение между источниками Стратегия влияния Влияние на других

Власть над ресурсами  представляет собой способность части организации, группы или индивида ограничить доступВласть над ресурсами представляет собой способность части организации, группы или индивида ограничить доступ к получению требуемых для успеха работы ресурсов и тем самым оказывать влияние на исполнителя данной работы.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциациюВласть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.

Тема 6. Власть, влияние, лидерство БАЛАНС ВЛАСТИ Зависимость руководителя от подчиненных : a) ИнформационнаяТема 6. Власть, влияние, лидерство БАЛАНС ВЛАСТИ Зависимость руководителя от подчиненных : a) Информационная b) Технологическая Для того, чтобы обладать властью, руководитель должен держать под контролем что-либо, имеющее большее значение для исполнителя, что делает его зависимым и заставляет действовать как желает руководитель

Тема 6. Власть, влияние, лидерство  Большинство людей связывает власть с насилием, силой, Тема 6. Власть, влияние, лидерство Большинство людей связывает власть с насилием, силой, агрессией. Но сила – не обязательный компонент власти. Штабные работники, например, имеют только совещательный голос, но от него зависит линейный руководитель. Все формы власти побуждают людей исполнять приказы другого человека ради удовлетворения потребностей.

Тема 6. Власть, влияние, лидерство 1. Власть через принуждение (управление через страх). 2. ВластьТема 6. Власть, влияние, лидерство 1. Власть через принуждение (управление через страх). 2. Власть через вознаграждение (управление через подкуп). 3. Экспертная (через разумную веру) власть. 4. Харизм (власть через слепую веру). 5. Законная или традиционная власть. 6. Власть через доступ к информации (поддержку).

Тема 6. Власть, влияние, лидерство Власть через принуждение Методика принуждения в тех случаях, когдаТема 6. Власть, влияние, лидерство Власть через принуждение Методика принуждения в тех случаях, когда человеку жизненно важно что-то иметь и он уверен, что руководитель всего этого может его лишить. Так называемый страх на рабочем месте. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, так как многие наши потребности удовлетворяются там. Страх потерять работу свойственен если не всем, то многим. Даже намек на увольнение или понижение в должности дает немедленный результат. Но есть примеры и более тонкого влияния на страх.

Тема 6. Власть, влияние, лидерство Пример 1:   Одна из фирм, предоставляющих услугиТема 6. Власть, влияние, лидерство Пример 1: Одна из фирм, предоставляющих услуги связи, сняла фильм, моделирующий национализацию компании. Далее последовали увольнения ряда работников и снижения их уровней жизни. А все-то чтобы избежать этого, надо работать с полной отдачей. Результат ошеломляющий – производительность поднялась на 25% Пример 2: Обращение к страху может быть концепцией работы ряда фирм: страховых, например. Их реклама содержит потенциально возможные природные катаклизмы, уголовное насилие, потери здоровья и т. д. И это постоянно.

Тема 6. Власть, влияние, лидерство Против страха на рабочем месте придумано мощное средство –Тема 6. Власть, влияние, лидерство Против страха на рабочем месте придумано мощное средство – профсоюзы. Порой трудно уволить работника даже на законном основании. К руководителю страх на рабочем месте применим больше в моральном плане, он больше боится унижения, потери уважения. Чтобы этого избежать, унижение выдается руководителю в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился с аналогичным заданием, намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне, выделение менее удобного кабинета и т. д.

Тема 6. Власть, влияние, лидерство Слабые стороны метода влияния через страх :  КТема 6. Власть, влияние, лидерство Слабые стороны метода влияния через страх : К этому методу не стоит прибегать часто, т. к. можно получить обратный эффект, а именно – фальсификация результатов (информации о выполнении). Страх действует эффективно, если велика вероятность, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для этого нужно иметь систему тотального контроля, что дорого. Даже если система контроля не будет дорогостоящей, то лучшего, что можно добиться – адекватной отдачи. Человек будет искать удовлетворения своих потребностей в другом месте или другим путем – красть, например. Сотрудники будут испытывать дискомфорт, неудовлетворенность желание отомстить фирме, руководителю при случае. Управление через страх – это временная покорность с отложенным мщением и неповиновением.

Тема 6. Власть, влияние, лидерство Один из самых старых и эффективных способов.  ИсполнительТема 6. Власть, влияние, лидерство Один из самых старых и эффективных способов. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию в обмен на исполнение того и как желает руководитель. Но вознаграждение должно восприниматься исполнителем как достаточно ценное. Под вознаграждением понимается и услуга, которая делает этого человека зависимым от другого. Недостатки метода. У каждой организации ресурсы ограничены, это определяется политикой, процедурами и правилами фирмы. Исполнитель же не подразумевает значительное и имеющее тенденцию к увеличению вознаграждение. Это как ценная реакция. Поэтому руководителю надо научится использовать другие способы влияния. Власть, основанная на вознаграждение

Тема 6. Власть, влияние, лидерство Исполнитель считает руководителя компетентным, обладающим экспертными знаниями, большим опытомТема 6. Власть, влияние, лидерство Исполнитель считает руководителя компетентным, обладающим экспертными знаниями, большим опытом и удачей. Личная карьера руководителя, его жизненный путь являются эталоном для исполнителя. Он не против, он мечтал бы о такой карьере и согласен подчиняться руководителю сознательно, веря разумом, что шеф зря ничего не делает. Пример: Власть С. Федорова (окулиста) является экспертной, ибо большой авторитет шефа основан на правильности всех его действий. Личность может иметь экспертную власть в организации, если она имеет идеи, информацию, связи и может принять правильное решение и найти способы исполнить. Достижения руководителя должны быть видимыми. Чем больше достижения, тем больше власть. Пример: Отношения пациента со своим лечащим врачом. Экспертная власть – власть через разумную веру

Тема 6. Власть, влияние, лидерство Негативный оттенок экспертной власти в том, что подчиненный, Тема 6. Власть, влияние, лидерство Негативный оттенок экспертной власти в том, что подчиненный, считая авторитетом своего шефа, не выскажет, не предложит альтернативного решения, хотя оно может быть лучше. Ведь подчиненный может обладать более достоверной информацией, знать проблему ближе. Недостатки: Власть через разумную веру должна каждый раз подкрепляться. Неверное решение, принятое сегодня, может перечеркнуть многие ранее принятые решения. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. У подчиненного может оказаться много власти.

Это власть, построенная не на логике, а на силе личных качеств или способностей. Лидера.Это власть, построенная не на логике, а на силе личных качеств или способностей. Лидера. Это слепая вера, целиком личная. Люди часто испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, кто является их идеалом, на кого похожими они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто присутствуют в рекламе. Тема 6. Власть, влияние, лидерство Харизм

Тема 6. Власть, влияние, лидерство Вот некоторые характеристики харизматических личностей: 1. Обмен энергией (создаетсяТема 6. Власть, влияние, лидерство Вот некоторые характеристики харизматических личностей: 1. Обмен энергией (создается впечатление, что эти личности заряжают энергией окружающих людей). 2. Внушительная внешность (привлекателен, мужественен, хорошо держится). 3. Независимость характера. 4. Хорошие риторические способности. 5. Восприятие восхищения своей личностью (чувствуют себя комфортно, когда другие восхищаются ими) 6. Достойная манера держаться Пример: Шварцнеггер, М. Али, Майкл Джексон, К. Маркс

Традиции – самый распространенный инструмент влияния.  Однако, это действенно, если исполнитель уже усвоилТрадиции – самый распространенный инструмент влияния. Однако, это действенно, если исполнитель уже усвоил ценности, которые ему дают возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить потребности. Нормы культуры общества должны поддерживать точку зрения, что подчинение начальству является желательным и рациональным поведением. Система, основанная на традициях, рухнет, если она не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность. Тема 6. Власть, влияние, лидерство Власть через традиции. Законная власть

Тема 6. Власть, влияние, лидерство Традиция в противоположность управлению страхом держится на позитивном восприятииТема 6. Власть, влияние, лидерство Традиция в противоположность управлению страхом держится на позитивном восприятии – удовлетворение потребностей, ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности, осознания себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность. Власть, основанная на традициях, хороша тем, что может упростить принятие решения. Мы так делаем всегда, у нас так принято. Ответственность, тем самым, как бы перекладывается на руководителей всей системы, на носителей традиции. Огромная привлекательность здесь – безликость. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Самые большие вознаграждения тем, что имеет больший стаж преданности системе, а не более компетентным членам организации.

Тема 6. Власть, влияние, лидерство Недостатки:  Традиции могут действовать во вред организации. МолодойТема 6. Власть, влияние, лидерство Недостатки: Традиции могут действовать во вред организации. Молодой работник, предлагающий усовершенствование, может получить отпор системы. «Мы делали иначе и до сих пор было хорошо» . Традиции могут быть противопоставлены новшествам. Традиции лучше воздействую на людей, которые мотивированы в первую очередь принадлежностью к системе – в этом их защищенность. Власть основанная на традициях, не до конца использует потенциал человеческих ресурсов, так как самый информированный, образованный человек может не следовать традициям, не быть частью системы. Данный вид власти действует, если есть разрыв в интеллекте, материальном положении руководителя и исполнителя. Пример: Простой человек при социализме

За последнее время уровень образования людей повысился.  Некоторые отрасли: научные, творческие организации, За последнее время уровень образования людей повысился. Некоторые отрасли: научные, творческие организации, занимающиеся космическими исследованиями и т. д. имеют близкий уровень интеллекта. Барьер между подчиненным и руководителем крайне мал или отсутствует. Способности исполнителя вплотную подошли к способностям руководителя. И здесь модно говорить о руководстве через сотрудничество, то есть убеждению. Руководитель признает свою зависимость от исполнителей, он не говорит исполнителю, что и как надо делать, а как бы советуется в стиле: «хочу узнать ваше мнение» или «как бы Вы отнеслись к предложению выполнить…» или «располагаем ли мы возможностью выполнить этот заказ и кто за него мог бы взяться…» . Руководитель показывает, что уважает исполнителя и нуждается в его поддержке. Тема 6. Власть, влияние, лидерство Влияние через убеждение

Тема 6. Власть, влияние, лидерство Недостатки  Одноразовость воздействия. Каждый раз надо убеждать заново.Тема 6. Власть, влияние, лидерство Недостатки Одноразовость воздействия. Каждый раз надо убеждать заново. Много тратится усилий и времени на принятие решения. Достоинства Выполнение работы нужно проверять и контролировать. Исполнитель понимает, что ему могли бы приказать, а тут ему высказали уважение. Как правило задача выполняется качественно.

Тема 7. Управление конфликтами Конфликт  – отсутствие согласия между двумя или  Тема 7. Управление конфликтами Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Типы конфликтов 1. Внутри личностный 2. Межличностный 3. Между личностью и группой 4. Межгрупповой a) Функциональный b) Дисфункциональный

Тема 7. Управление конфликтами По направлению Классификация конфликтов горизонтальные вертикальные смешанные Горизонтальные  –Тема 7. Управление конфликтами По направлению Классификация конфликтов горизонтальные вертикальные смешанные Горизонтальные – конфликты, в которые не вмешиваются лица, находящиеся в подчинении другу. Вертикальные – конфликты, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. Смешанные – конфликты, содержащие вертикальные и горизонтальные составляющие.

Тема 7. Управление конфликтами Конфликты вертикальные и смешанные составляют 70 -80. Они наиболее нежелательныТема 7. Управление конфликтами Конфликты вертикальные и смешанные составляют 70 -80%. Они наиболее нежелательны для руководителя, так как он о связан «по рукам и ногам» . Каждое действие руководителя, пусть даже правильное, не может устраивать всех участников конфликта. А поскольку информирование подчиненных часто недостаточно, если их позиция не позволяет воспринимать происходящее объективно, важно не давать втягивать себя в конфликт.

Тема 7. Управление конфликтами По характеру причин объективные субъективные Первые порождены объективными причинами, Тема 7. Управление конфликтами По характеру причин объективные субъективные Первые порождены объективными причинами, вторые — субъективным восприятием происходящего По значению для организации функциональный дисфункциональный

Тема 7. Управление конфликтами Причины возникновения конфликтов 1. Ограниченность ресурсов 2. Взаимозависимость задач 3.Тема 7. Управление конфликтами Причины возникновения конфликтов 1. Ограниченность ресурсов 2. Взаимозависимость задач 3. Различие в целях 4. Неудовлетворенные коммуникации 5. Различия в представлениях, ценностях

Тема 7. Управление конфликтами Ограниченность ресурсов Руководство должно решать как распределить материалы, финансы, людей.Тема 7. Управление конфликтами Ограниченность ресурсов Руководство должно решать как распределить материалы, финансы, людей. Это нормально — ограниченность ресурсов, иначе было бы неэффективное управление. Но распределять –значит кого-то ограничивать, а значит иметь несогласие со стороны ограниченного.

Тема 7. Управление конфликтами Взаимозависимость задач Возможность конфликта есть всегда, где один человек (группа)Тема 7. Управление конфликтами Взаимозависимость задач Возможность конфликта есть всегда, где один человек (группа) зависит в выполнении задачи от другого человека (группы). Пример: Руководитель цеха невыполнение задания может оправдать плохой работой ремонтных служб или тех, кто занимается поставкой сырья (комплектующих), несвоевременной выплатой заработка. Если один инженер из группы работает слабее (заболел) – это может привести к потере темпа работы над проектом, то есть к конфликту, так как это отразится на всей группе. Некоторые организации имеют структуру, как бы способствующую конфликту, например, между линейным и штабным персоналом, при функциональной структуре каждая функция отстаивает свои требования.

Тема 7. Управление конфликтами Различие в целях Как бы продолжает предыдущие причины. При функциональнойТема 7. Управление конфликтами Различие в целях Как бы продолжает предыдущие причины. При функциональной структуре разные цели предъявляет одновременно, например: количество и качество, увеличение номенклатуры товара и проблемы снабжения. Цели этих подразделений разные и они будут отстаивать каждое свою, а значит не соглашаться друг с другом, то есть конфликтовать.

Тема 7. Управление конфликтами Различия в представлениях и ценностях Вместо того, чтобы объективно оценитьТема 7. Управление конфликтами Различия в представлениях и ценностях Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать те взгляды, которые благоприятны для их группы, а не организации в целом. Пример: Подчиненный считает, что его мнение должно быть учтено, его надо выслушать, а начальник принял решение без его учета и не желает выслушать.

Тема 7. Управление конфликтами Различия в манере поведения,  жизненном опыте. Часто среди другихТема 7. Управление конфликтами Различия в манере поведения, жизненном опыте. Часто среди других есть люди, настроенные на враждебность, агрессивность, готовые взорваться, говорящие на повышенных тонах. Они безразличны к самоуважению, часто конфликтуют. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте. Социальных характеристиках также увеличивают возможность конфликта.

Тема 7. Управление конфликтами Неудовлетворительные коммуникации Плохая передача информации является как причиной, так иТема 7. Управление конфликтами Неудовлетворительные коммуникации Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Если руководство не может убедительно донести до сведения исполнителей, что оно делает все возможное по тому или иному поводу (выдача заработной платы, например), то возможен конфликт. Выше отмечалось, что неоднозначные критерии, размытость должностных обязанностей, взаимоисключающие требования, приходящие к исполнительному информационному каналу, повышают вероятность конфликта.

Тема 7. Управление конфликтами Функциональный (объективный) Дисфункциональный  ( субъективный ) - низкий уровеньТема 7. Управление конфликтами Функциональный (объективный) Дисфункциональный ( субъективный ) — низкий уровень трудовой и исполнительной дисциплины — нарушения служебной этики (грубость, высокомерие, обман, отсутствие прав подчиненных); — недостатки в организации; — нарушения трудового законодательства; — недостатки в оплате труда; — несправедливая оценка руководителем подчиненного; — ухудшение в технологии (особенно те, от которых зависит заработная плата); — использование зависимости подчиненного для навязывания поручений неслужебного характера; — необеспеченность заданий ресурсами; — ущемление прав подчиненного; -отсутствие четкости в распределении обязанностей; — ошибки в применении поощрений и наказаний; -несоответствие прав и обязанностей; — неблагоприятные условия труда; — недостаточная коммуникация

Тема 7. Управление конфликтами межличностный межгрупповой общеорга – низационныйподдержка деление на группы поддержка ЭтоТема 7. Управление конфликтами межличностный межгрупповой общеорга – низационныйподдержка деление на группы поддержка Это объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. Исходный конфликт нарастает как «снежный ком» . Все это говорит о том, что получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь возрастания конфликта

Тема 7. Управление конфликтами Как правило, источников конфликтных ситуаций может быть несколько, что увеличиваетТема 7. Управление конфликтами Как правило, источников конфликтных ситуаций может быть несколько, что увеличивает возможность возникновения конфликта. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью таких средств влияния как принуждение, вознаграждение, харизм, убеждение, участие. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов.

Тема 7. Управление конфликтами 1. Если проблема будет решена совместно участниками конфликта и принесетТема 7. Управление конфликтами 1. Если проблема будет решена совместно участниками конфликта и принесет пользу дела, то последствие – чувство сопричастности. 2. Стороны становятся более расположенными к сотрудничеству. 3. Конфликт (его решение) уменьшает синдром покорности, когда исполнитель не высказывает идей, противоречащих целям шефа. 4. Улучшает качество процесса управления, помогает точно поставить «диагноз» проблеме, а значит ее решить успешно. 5. Через конфликт члены группы могут предупредить следующие его причины появления заранее. Функциональные последствия :

Тема 7. Управление конфликтами 1. Неудовлетворенное состояние духа, текучесть кадров,  низкая производительность. 2.Тема 7. Управление конфликтами 1. Неудовлетворенное состояние духа, текучесть кадров, низкая производительность. 2. Сильная преданность своей группе и много непродуктивной конкуренции с другими группами и организациями. 3. Представление о другой стороне как о враге, о своих целях как положительных, о целях других – как об отрицательных. 4. Сворачивание сотрудничества, взаимодействия, общения между сторонами конфликта. 5. Смещение акцента, придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы. Дисфункциональные последствия :

Тема 7. Управление конфликтами Методы и подходы к управлению конфликтной ситуацией делятся на двеТема 7. Управление конфликтами Методы и подходы к управлению конфликтной ситуацией делятся на две группы Структурные методы Межличностные стили разрешения конфликтов Чтобы применить тот или иной подход, руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Тема 7. Управление конфликтами 1. Разъяснение требований к работе.    Это одинТема 7. Управление конфликтами 1. Разъяснение требований к работе. Это один из наилучших методов управления фисдункциональным конфликтом – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, степень полномочий и ответственности, а также определены политика, процедуры, правила. Причем, руководитель выясняет эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненный хорошо понял, чего от него ждут.

Тема 7. Управление конфликтами 2.  Координационно – интеграционные методы.  Используйте сложившуюся системуТема 7. Управление конфликтами 2. Координационно – интеграционные методы. Используйте сложившуюся систему иерархического подчинения. Если два или более подчиненных имеют разногласия, пусть решение принимает их общий начальник. Принцип единоначалия облегчит использование иерархии для управления конфликтами, так как подчиненный прекрасно знает чьим решениям он должен подчиняться. Такой подход дает хорошие результаты, особенно когда речь идет о конфликте между группами, не только персонами.

Тема 7. Управление конфликтами 3. Комплексные цели организации. Необходимо установить общеорганизационную комплексную цель, всеТема 7. Управление конфликтами 3. Комплексные цели организации. Необходимо установить общеорганизационную комплексную цель, все усилия участников конфликта подчинить общей цели. В соответствии с принципом Белмана: «Глобальный оптимум не есть сумма локальных оптимумов» . Установленные, четко сформулированные цели всей организации будут способствовать тому, что руководители отделов и служб будут принимать решение, выгодной цели, а не функции.

Тема 7. Управление конфликтами 4. Система вознаграждений. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтнойТема 7. Управление конфликтами 4. Система вознаграждений. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей должны вознаграждаться премией, признанием, повышением по службе. Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп. Пример: если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступать в противоречие с намеченной общей для организации цели «получение прибыли» , так как сбыт можно увеличить системой скидок, кредитов.

Тема 7. Управление конфликтами 1. Уклонение.  Менеджер старается уйти от конфликта. Известно, чтоТема 7. Управление конфликтами 1. Уклонение. Менеджер старается уйти от конфликта. Известно, что один из способов разрешения конфликта –не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в дискуссии, чреватые разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, выходить из равновесия.

Тема 7. Управление конфликтами 2.  Сглаживание.   Подход характеризуется поведением, которое диктуетсяТема 7. Управление конфликтами 2. Сглаживание. Подход характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что мы все – одна команда, мы «все сидим в одной лодке» … «Сглаживатели» стараются не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к солидарности. При этом часто забывается причина, породившая конфликт. Можно погасить стремление к конфликту, но проблема остается, эмоции будут накаляться внутри, они живут. В конечном итоге может произойти взрыв.

Тема 7. Управление конфликтами 3.  Принуждение.  Превалирует попытка заставить принять свою точкуТема 7. Управление конфликтами 3. Принуждение. Превалирует попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, даже не интересуясь мнением других. Менеджер, использующий этот стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть, принуждение. Недостаток этого стиля в подавлении инициативы подчиненных, создании большой вероятности того, что буду учтены не все факторы, так как присутствует лишь одна точка зрения. У образованного молодого персонала этот стиль вызовет протест.

Тема 7. Управление конфликтами 4.  Компромисс.  Характеризуется принятием точки зрения другой стороны,Тема 7. Управление конфликтами 4. Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу ценится высоко, что дает возможность быстро разрешить конфликт и удовлетворить обе стороны. Однако, устранение конфликта на ранней стадии может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой стиль означает «согласие только во избежание ссоры, если даже при этом происходит отказ от благоразумных действий» . Удовлетворяться тем, что доступно, а не упорным поиском разумного решения.

Тема 7. Управление конфликтами 5. Решение проблемы.   Это признание различия во мненияхТема 7. Управление конфликтами 5. Решение проблемы. Это признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта, найти курс действий, приемлемый для сторон. Здесь можно найти наилучший вариант, устраняющий причину конфликта. Но самый дорогой и долгий.

Тема 7. Управление конфликтами Помните! Причиной конфликта может быть разные представления о ценностях междуТема 7. Управление конфликтами Помните! Причиной конфликта может быть разные представления о ценностях между Вами и Вашим шефом или подчиненным. Больше всего нуждается в четких личных ценностях те руководители, которые оказывают большое влияние на принятие стратегических решений, занимаются урегулированием принимаемых вопросов. Некоторые менеджеры часто принимают решения по проблемам, не имеющим заведомо «правильных» решений, подобные решения должны основываться на четкий, уясненных и последовательных убеждениях, которые менеджер готов публично защищать.

Схема управления энергетикой Минэнерго Регулятор: Федеральная энергетическая комиссия. РАО «Газпром» ЭК «Росуголь» ЭК «Росэнергоатом»Схема управления энергетикой Минэнерго Регулятор: Федеральная энергетическая комиссия. РАО «Газпром» ЭК «Росуголь» ЭК «Росэнергоатом» РАО «ЕЭС России» Региональные АО-энерго. Органы законодательной и исполнительной власти Президент, Парламент, Правительство Электроэнергети че-ский комплекс

Структура электроэнергетики России 40 29 20 11 ТЭЦ КЭС ГЭС АЭС Структура электроэнергетики России 40 29 20 11 ТЭЦ КЭС ГЭС АЭС

Цели создания Российского акционерного общества (РАО) «ЕЭС России» Ограничение монопольной роли избыточных территориальных АО.Цели создания Российского акционерного общества (РАО) «ЕЭС России» Ограничение монопольной роли избыточных территориальных АО. Обеспечение преимуществ централизованного управления режимами. Ответственность за финансирование развития и техвооружения. Поэтапное формирование рыночной среды.

Преобразование электроэнергетики России Проведено указами Президента в 1992 году. Уставной фонд РАО  «ЕЭСПреобразование электроэнергетики России Проведено указами Президента в 1992 году. Уставной фонд РАО «ЕЭС России» : 100% акций своих предприятий; 49% акций региональных АО-энерго. Государству принадлежит 51% всех акций РАО «ЕЭС России» 51 станция 95000 МВт Системообразующие сети > 220 к. ВКЭС Р > 1000 МВт ГЭС Р > 300 МВт АЭС ТЭЦ Мелкие КЭС и ГЭС Региональные эл. сети Государственный «Росэнергоатом» 8 станций 21140 МВт Региональный АО-энерго 80560 Мвт Ср. мощность АО=1200 МВт

Структура и организация действующего электроэнергетического рынка России Крупные КЭС Крупные ГЭС Государственные АЭС ТранспортнаяСтруктура и организация действующего электроэнергетического рынка России Крупные КЭС Крупные ГЭС Государственные АЭС Транспортная сеть РАОЦДУ ОДУ АО-энерго ТЭЦ АО ГЭС и КЭС АО КЭС РАО в лизинг Крупные потребители Питающие и распределительные сети АО ТЭЦ потребителей Потребители. РАО «ЕЭС России» Оптовый рынок Потребительс кий рынок

Преимущества вертикально интегрированных структур в энергетике Реализуется «эффект роста масштабов производства» (снижение удельных расходов).Преимущества вертикально интегрированных структур в энергетике Реализуется «эффект роста масштабов производства» (снижение удельных расходов). Развитие всех элементов осуществляется по единому плану с оптимизацией структуры АО-энерго. Концентрация финансовых ресурсов для реализации программ развития. Монополия и государственное регулирование снижают риск долгосрочных инвестиций.

Действующая модель оптового рынка (ФОРЭМ) ЗАО НФО ОДУ Транспортная сеть РАО АО-энерго Крупные потребители.Действующая модель оптового рынка (ФОРЭМ) ЗАО НФО ОДУ Транспортная сеть РАО АО-энерго Крупные потребители. КЭС ГЭС АЭС Наблюдательный совет субъектов рынка ФЭК РАО «ЕЭС России» АО «ЦДУ ЕЭС» ЦДУ ЕЭС Департаменты РАО НФО- независимый финансовый оператор

Объемы мощностей станций выведенных на оптовый рынок Зоны ОЭС Всего в зоне МВт НаОбъемы мощностей станций выведенных на оптовый рынок Зоны ОЭС Всего в зоне МВт На оптовом рынке МВт Покупка энергии с оптового рынка в % Северо-Запад 15400 7250 48 -50 Центр 56150 24525 43 -45 Средняя Волга 23720 7660 33 -35 Северный Кавказ 10540 3740 33 -35 Урал 40350 6720 17 -18 Сибирь 44760 11095 18 -19 Дальний Восток 7070 1330 н/д

Особенности оптового рынка России Высокая степень монополизации РАО на оптовом рынке, т. к. РАООсобенности оптового рынка России Высокая степень монополизации РАО на оптовом рынке, т. к. РАО владеет контрольным пакетом акций большинства субъектов рынка; монополизируется транспортная сеть (собственник РАО); монополия планирования объема поставок на оптовый рынок; централизация использования отраслевого внебюджетного инвестиционного фонда. Недостаточная экономическая эффективность.

Особенности регионального рынка России Каждый регион обслуживается одной интегрированной энергокомпанией (АО-энерго).  Абсолютная монополияОсобенности регионального рынка России Каждый регион обслуживается одной интегрированной энергокомпанией (АО-энерго). Абсолютная монополия региональной АО-энерго. Большинство региональных АО-энерго являются дефицитными. Низкая структурная гибкость АО-энерго (неоптимальный баланс пиковых и базовых энергоисточников).

Проблемы регионального рынка Низкая предпринимательская активность руководства АО. Стремление к завышению тарифов на энергию.Проблемы регионального рынка Низкая предпринимательская активность руководства АО. Стремление к завышению тарифов на энергию. Сложность государственного регулирования тарифов. Трудности с привлечением внешних инвестиций. Отсутствие альтернатив у потребителей в выборе поставщиков.

Внутренняя структура управления фирмы: линейная форма Линейная форма- последовательное управление всеми стадиями производственного процесса.Внутренняя структура управления фирмы: линейная форма Линейная форма- последовательное управление всеми стадиями производственного процесса. Топливно-транспортный цех Цех топливоподачи Котельный цех Турбинный цех Электроцех Электрическая энергия Первичный ресурс Условия: однопродуктовое производство планирование по объемным показателям Свойства: Минимальные издержки контроля Оргструктура ТЭС

Внутренняя структура управления фирмы: функциональная форма Функциональная форма- разделение производственного процесса по отдельным функциям,Внутренняя структура управления фирмы: функциональная форма Функциональная форма- разделение производственного процесса по отдельным функциям, для каждой из которых обособленное управление. Центральное руководство Плановый отдел Договорной отдел Отдел реализации и контроля Технический отдел. Оргструктура Энергосбыта АО-энерго Условия: производство разнородной продукции разнородность услуг и большое число клиентов планирование по объемным показателям Свойства: жесткий контроль всех стадий производства минимальные трансакционные издержки

Внутренняя структура управления фирмы: линейно-функциональная (штабная) форма Штабная форма- одновременное управление по функциям производственногоВнутренняя структура управления фирмы: линейно-функциональная (штабная) форма Штабная форма- одновременное управление по функциям производственного процесса и по продуктам. Центральное руководство Основное производство Планово- экономический отдел Кадры. Финансовый отдел Отдел снабжения Цеха Жесткость управления внутренними процессами Множество управляющих воздействий на нижнем уровне Ограниченные возможности при больших масштабах производства Оргструктура электрических станций

Планирование как функция управления Планирование должно обеспечить единое направление организации к выполнению цели, должноПланирование как функция управления Планирование должно обеспечить единое направление организации к выполнению цели, должно обозначить будущие параметры, категории, которыми описывается цель. ЦЕЛЬ, МИССИЯ ПЛАНЫ: Долгосрочный; Среднесрочный; Краткосрочный Политика Стратегия Процедуры Бюджет

Планирование как функция управления Планирование должно обеспечить 2. Сосредоточить внимание на главных целях; 1.Планирование как функция управления Планирование должно обеспечить 2. Сосредоточить внимание на главных целях; 1. Подавить отрицательное влияние неопределенностей; 3. Добиться эффективного производства; 4. Лучше уяснить назначение каждого подразделения структуры и характер отношений между ними.

Воздействие неопределенностей на планирование Отрицательные воздействия неопределенностей можно подавить учетом влияния макросреды ПОСТАВЩИКИ ПРИРОДНАЯВоздействие неопределенностей на планирование Отрицательные воздействия неопределенностей можно подавить учетом влияния макросреды ПОСТАВЩИКИ ПРИРОДНАЯ СРЕДАПОТРЕБИТЕЛИ ИНФРАСТРУКТУРА АДМИНИСТРАТИВНО- ПОЛИТИЧЕСКИЕ ОРГАНЫ

Виды планов ПЛАН СРОК ЗАДАЧИ ДОЛГОСРОЧНЫЙ 5 – 20 ЛЕТ (40 – 50 ЛЕТ)Виды планов ПЛАН СРОК ЗАДАЧИ ДОЛГОСРОЧНЫЙ 5 – 20 ЛЕТ (40 – 50 ЛЕТ) Структурные задачи (составление топливно-энергетич еского баланса и т. п. ) СРЕДНЕСРОЧНЫЙ ДО 5 ЛЕТ Параметрические задачи (уточнение топливно-энергетич еского баланса и т. п. ) КРАТКОСРОЧНЫЙ 1 ГОД И МЕНЕЕ Режимные задачи (определение годовых планов по выработке P и Q )

Этапы планирования 1. Оценка общей ситуации 2. Оценка цели управления и задачи планирования 3.Этапы планирования 1. Оценка общей ситуации 2. Оценка цели управления и задачи планирования 3. Оценка ситуации для выполнения плана 4. Выработка альтернатив 5. Оценка всех альтернатив 6. Выбор одной альтернативы 7. Составление бюджета для реализации альтернативы

Прогноз Для составления плана необходим прогноз, учитывающий тенденции развития (альтернативы) потребителей экономический технологический прогнозПрогноз Для составления плана необходим прогноз, учитывающий тенденции развития (альтернативы) потребителей экономический технологический прогноз сбыта. ПРОГНОЗ

Виды прогнозов 1. Экономический прогноз.  Валовой национальный продукт (ВНП), национальный доход, рост производства.Виды прогнозов 1. Экономический прогноз. Валовой национальный продукт (ВНП), национальный доход, рост производства. ВНП (рост) = > Рост потребления электроэнергии 2. Технологический прогноз. Изменение техники и технологии. 3. Прогноз сбыта. Для энергетики прогнозирование сбыта вести проще, чем для других отраслей. В данном случае присутствует более тесная связь с экономическим прогнозом и ростом валового национального дохода. Сложно представить отрасль, не подкрепленную энергетически.

Решение задачи планирования Задача: в каком-либо регионе государством планируется развитие промышленного производства через 25Решение задачи планирования Задача: в каком-либо регионе государством планируется развитие промышленного производства через 25 -30 лет. Вопрос: как обеспечить это развитие энергетически? 1. Краткосрочный план – выбор стратегии: А) построить электростанцию в данном регионе; Б) передать в этот регион энергию по ЛЭП; В) исходить из имеющейся энергетической базы. 2. Среднесрочный план – выбор параметров электростанции. 3. Краткосрочный план – выбор режимов работы элементов энергосистемы.

Особенности планирования в энергетике  L l l. J j ji. I i. Ppotrebgen.Особенности планирования в энергетике L l l. J j ji. I i. Ppotrebgen. P 111 Вытекают из особенностей отрасли: Режим производства совпадает по времени с режимом потребления. Для успешного планирования необходимо знать тенденции развития (стратегию) потребителей, объем производства и удельные нормы потребления энергии, для того, чтобы был баланс. Qpotrebk. Qo k. K k 1. . Ошибки в планировании промышленного производства приводят к погрешностям планирования в энергетике, что делает задачу составления долгосрочного плана очень сложной.

Текущее планирование на предприятии Выделяют две схемы текущего планирования: ТЭС ПЭС ЭНЕРГО- СИСТЕМА РЕАЛИЗАЦИЯТекущее планирование на предприятии Выделяют две схемы текущего планирования: ТЭС ПЭС ЭНЕРГО- СИСТЕМА РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ ФИНАНСЫ 1 1 продукт финансыуслуга 2 1. Схема с неполным хозяйственным циклом; 2. Схема с полным хозяйственным циклом;

1.  План основного производства; 2. План материально-технического снабжения; 3. План по труду и1. План основного производства; 2. План материально-технического снабжения; 3. План по труду и заработной плате; 4. План развития предприятия; 5. План себестоимости продукции; 6. Финансовый план; 7. План технико-экономических показателей; 8. Плановые нормативы и нормы использования материалов. Виды планов при текущем планировании План – это цель + мероприятия (что нужно делать, чтобы эффективно использовать рабочую силу).

Мероприятия (задачи) по составлению плана использования производственных мощностей  K k kj J jМероприятия (задачи) по составлению плана использования производственных мощностей K k kj J j I i i. Эperetokov. Эpotpotr. ЭЭgen 111 ttttt. Pperetokovn. Pc. Ppot. Pgen. Pnagr. . ТЭС всегда является элементом энергосистемы и задачи планирования решаются с учетом роли ТЭС в энергосистеме Все задачи делятся на группы: 1. Определение объема производства: (по балансу) 2. Режим производства определяется по балансу мощности: ttttt. Qperetokovn. Qc. Qpot. Qgen. Qnagr. .

Мероприятия (задачи) по составлению плана использования производственных мощностей 3. Использование энергоресурсов и производственных мощностей.Мероприятия (задачи) по составлению плана использования производственных мощностей 3. Использование энергоресурсов и производственных мощностей. 4. Эксплуатационные затраты и финансовый план. 5. Анализ технико-экономических показателей

Экономические задачи текущего планирования Разделение потребителей на тарифные группы: быт,  промышленность, транспорт –Экономические задачи текущего планирования Разделение потребителей на тарифные группы: быт, промышленность, транспорт – для этого необходимо знать графики нагрузки потребителей. Важнейшим звеном текущего планирования в энергетике являются графики для всех элементов системы и для потребителей. Получение графиков нагрузки – задача вероятностная, для решения которой используются методы математической статистики: А) экстрополяция; Б) многофакторный регрессионный анализ; В) временной анализ. При отсутствии статистики расчет ведется по типовым графикам нагрузки потребителей.

Структура потребления энергии Режим нагрузки и электропотребления определяется из структуры потребителей электроэнергии и тепла.Структура потребления энергии Режим нагрузки и электропотребления определяется из структуры потребителей электроэнергии и тепла. Структура потребления в среднем по стране, следующая: Промышленность: 58% Сельское хозяйство: Электротранспорт: Прочие потребители: Потери в сетях: 14% 10% 9% 8%

Примеры графиков электрических нагрузок непрерывное производство ЖД транспорт Уличное освещение бытовой потребитель Примеры графиков электрических нагрузок непрерывное производство ЖД транспорт Уличное освещение бытовой потребитель

Тема XX. Сетевые методы  планирования и управления производством Сетевыми методами планирования и управленияТема XX. Сетевые методы планирования и управления производством Сетевыми методами планирования и управления называются методы планирования, основывающиеся на теории графов и теории вероятностей Использование сетевых методов в планировании и управлении: − Облегчает установление связей между исполнителями сложного комплекса работ − Способствует обозримости всех его частей − Способствует выявлению и устранению особо напряжённых участков − Позволяет осуществить плановое прогнозирование и анализ хода выполнения работ − Позволяет обнаруживать отставание на решающих участках работы − Способствует оптимизации планирования и сокращению сроков всего комплекса работ и затрат на его проведение

Основой сетевого метода являются сетевые графики Сетевые графики бывают двух типов: 1.  ФранцузскаяОсновой сетевого метода являются сетевые графики Сетевые графики бывают двух типов: 1. Французская модель (графики составляются на языке работ )d 1 1 d 2 2 d 3 3 d 4 4 d 5 5 В кружках обозначаются номера работ (1, 2, …, 5) и длительности этих работ ( d 1 , d 2 , …, d 5 ), а стрелки показывают взаимосвязь между работами Тема XX. 1 Понятие о сетевых графиках

01 2 5 3 4 d 21 d 54 d 52 d 31 d01 2 5 3 4 d 21 d 54 d 52 d 31 d 432. Американская модель (графики составляются на языке событий ) В кружках обозначаются номера событий (свершившиеся факты), а стрелки обозначают работы и связи между событиями. Здесь d 1 -2 , d 2 -3 , … — длительности событий 1 -2, 2 -3, … Пунктиром представляется фиктивная работа, которая отражает лишь связь между событиями (например, событие 4 не может осуществиться без события 2) Тема XX. 1 Понятие о сетевых графиках

Для составления сетевого графика руководитель разработки определяет:  •  перечень работ  •Для составления сетевого графика руководитель разработки определяет: • перечень работ • последовательность выполнения работ • связь между ними • длительность каждой работы После чего вычисляется: • срок выполнения всей разработки • стоимость работ • необходимые ресурсы Разработка сетевого графика заключается в упорядочении совокупности работ, выполняемых в строго установленном порядке для достижение одной или нескольких целей Тема XX. 1 Понятие о сетевых графиках

При составлении графика рекомендуется придерживаться следующих правил (на примере данного графика): График должен иметьПри составлении графика рекомендуется придерживаться следующих правил (на примере данного графика): График должен иметь одну начальную работу; в противном случае вводят нулевую работу На графике не должно быть тупиковых работ; если таковая имеется (раб 4), то её надо снять или увязать с другими Не должно быть замкнутых контуров (3 – 6 – 7), для этого необходимо убрать лишние связи (7 – 3) При большом количестве работ и событий целесообразно построить несколько графиков, а затем получить сводный график d 1 1 d 2 2 d 3 3 d 4 4 d 5 5 0 0 d 6 6 d 7 7 d 8 8 Тема XX. 1 Понятие о сетевых графиках

Характеристики сетевого графика делятся на входные и выходные. Входными называются характеристики, на основе которыхХарактеристики сетевого графика делятся на входные и выходные. Входными называются характеристики, на основе которых строится сетевой график ( устанавливаются руководителем разработки ) К входным характеристикам относятся: • номера и содержание работ • порядок выполнения работ • длительность каждой работы (дни, недели, месяцы) Если работа повторяющаяся , то длительность работы определяется на основе норм или опыта. Если работа выполняется впервые , то длительность работы определяется по формуле d = ( t 1 +4 t 2 +t 3 )/6 , где t 1 – максимальный (пессимистический) предполагаемый срок, t 2 – наиболее вероятный ( реалистический) срок, t 3 – минимальный (оптимистический) предполагаемый срок Тема XX. 2 Числовые характеристики сетевых графиков

Выходными называются характеристики, расчёт которых производится исходя из входных характеристик. К выходным характеристикам относятся:Выходными называются характеристики, расчёт которых производится исходя из входных характеристик. К выходным характеристикам относятся: • длительность разработки Для определения длительности разработки рассчитывают длину всех путей сетевого графика. Путем сетевого графика называется его часть, содержащая начальную и конечную работы, между которыми за каждой работой непосредственно следует единственная работа. Критическим называется путь наибольшей длины. Он соответствует максимальной (критической) длительности разработки Т КР Работы , лежащие на критическом пути называют критическими Подкритическими называют пути, длина которых близка к максимальной (критической) При управлении с помощью сетевых графиков главное внимание руководителя должно сосредотачиваться на критических работах, чтобы не допустить нарушения сроков выполнения разработки Тема XX. 2 Числовые характеристики сетевых графиков

 • Раннее начало работы  Ранним началом работы  называется самый ранний срок • Раннее начало работы Ранним началом работы называется самый ранний срок начала её выполнения, не противоречащий сетевой модели. Он определяется как сумма максимальных длительностей всех предшествующих работ: макс рабпредiнр dt. . . • Раннее окончание работы Ранним окончанием работы называется сумма раннего ее начала и длительности самой работы: iiнрiорdtt. . Тема XX. 2 Числовые характеристики сетевых графиков

 • Позднее начало работы  Поздним началом работы  называется самый поздний срок • Позднее начало работы Поздним началом работы называется самый поздний срок начала её выполнения, не нарушающий длительности всей разработки. Он определяется как разность критического пути и максимальной длительности последующих работ, уменьшенная на длительность самой работы: iмакс рабпоследкрiнп dd. Tt . . . • Позднее окончание работы Поздним окончанием работы называется сумма позднего ее начала и длительности самой работы: iiнпiопdtt. . Тема XX. 2 Числовые характеристики сетевых графиков

 • Полный резерв работы  Полным резервом работы  называется разность ее позднего • Полный резерв работы Полным резервом работы называется разность ее позднего и раннего начала : iнрiнпiп tt. R. . . • Свободный резерв работы Свободным резервом работы называется разность минимального раннего начала последующих работ и раннего окончания данной работы: iор мин рабпоследнрiсtt. R. . . • Коэффициент плотности Коэффициентом плотности называется отношение минимального пути сетевого графика к критическому. С помощью этого коэффициента оценивается качество сетевого графика крмин пл Т Т КТема XX. 2 Числовые характеристики сетевых графиков

Тема XX. . 33 Оптимизация сетевых графиков заключается в определении резервов работ и принятииТема XX. . 33 Оптимизация сетевых графиков заключается в определении резервов работ и принятии мер по их использованию. После чего производится перерасчёт графика и вычисляются новые резервы, которые должны быть минимальны При оптимизации следует находить стоимость работ , так как сокращение сроков может вызвать дополнительные затраты, особенно, когда выполнение отдельных работ поручается другим организациям Оптимизация сетевых моделей может заключаться в сокращении времени выполнения разработки (работы) за счёт использования собственных резервов, что возможно путём: • перевода исполнителей с некритических работ на критические при соответствующей квалификации работников • увеличения штата • передачи некоторых работ другим организациям Оптимизация может производиться до разработки и в процессе разработки Оптимизация повышает плотность сетевого графика

Тема XX. 4 Преимущества сетевых графиков заключаются в следующем:  Обеспечивается наглядное изображение планируемогоТема XX. 4 Преимущества сетевых графиков заключаются в следующем: Обеспечивается наглядное изображение планируемого процесса Имеется возможность количественного измерения показателей улучшенных планов и предсказания последствий в них Своевременно выявляются узкие места и слабые звенья разработки Производится оптимальная детализация разработки и объективная оценка необходимого времени для выполнения каждого ее этапа Создаются наилучшие условия для координации работы многих исполнителей и наилучшего использования ресурсов Существует простая методика внесения изменений, уточнений и дополнений в разработку, что ведёт к повышению гибкости планирования и его непрерывности Стимулируется логичность планирования и принятия решений по разрабатываемому процессу Оценивается реальная потребность в персонале Обработка графиков возможна как вручную, так и с помощью ЭВМ Правильное и наглядное отражение взаимосвязи исполнителей разработки позволяет каждому из них реально оценить свою роль в разработке

Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистемест ороне на Услуги задолж. Абонент. срТема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистемест ороне на Услуги задолж. Абонент. ср ТQо. к. Э ср ТЭп. о. реализ. Объем кредитам по %Налоги. НДСИ реализ. Объем Прибыль Вывод: Чем больше энергии продается, тем больше прибыль. Каждая станция готова вырабатывать энергию.

Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме Электроэнергия услуга   товар ОбладаютТема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме Электроэнергия услуга товар Обладают потребительскими свойствами Качество Безопасность Надежность~f, , U Вывод: Для обеспечения качества нужны ресурсы: запасы энергоносителя, резерв оборудования.

Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме Функции энергопредприятия в системе Выработка энергииТема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме Функции энергопредприятия в системе Выработка энергии Транзитный пропуск, в т. ч. через шины ОРУ Регулирование неравномерности: суточной, недельной, годовой Регулирование частоты, напряжения Обеспечение (резервирование) ремонтов

Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме ТЭЦКЭС ГЭСГАЭС ГЭСР с МВт часТема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме ТЭЦКЭС ГЭСГАЭС ГЭСР с МВт час 24 при Р уст гэс = Р уст кэс Э выр гэс < Э выр кэс Прибыль < Прибыль ГЭС КЭС

Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме Затраты на несение функции (З) ЗТема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме Затраты на несение функции (З) З = кап. вложения (К) + издержки на эксплуатацию (И ) З = f ( К, И) З = З(Р) + З(Э) Затраты, связанные Затраты, связанные с установкой с доставкой оборудования энергоносителя топлр. стр. устудельн. РКkkk переменныеусловно постоянныеусловно И

Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме Каждая станция готова вырабатывать энергию поТема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме Каждая станция готова вырабатывать энергию по ровному графику, но для различных станций разный уровень надежности. для мощности P )rrr(1 8760 Эгод PАВКТ Э год – годовая выработка энергии электростанцией r т, r к, r АВ – коэффициенты, учитывающие текущий, капитальный, аварийный ремонт.

Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме З (Э) – затраты, связанные сТема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме З (Э) – затраты, связанные с обеспечением мощностей энергоносителем В тут; Q м 3/с — дополнительный расход топлива — частота пусков – пусковой расход топлива. P Вт г/к. Втч уд к. Втч Эгод 6 10 в )кт. Впуск(ВАВωωωΔ ВΔ АВк, т, ωωω Впуск

Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме Ориентировочные дополнительные расходы топлива на пускТема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме Ориентировочные дополнительные расходы топлива на пуск для некоторых блоков Тип ТА После останова на ночь Из холодного состояния В пуск , тут Т пуск, час К-100 -9 0 8 1, 5 – 2 29 4 – 4, 5 К-150 -1 30 12 4 – 4, 5 42 10 К-300 -2 40 70 – 90 7 – 9 228 – 283 15 – 20 Холодное состояние – это 36 – 40 часов простоя. Под горячим состоянием понимается пуск турбины спустя 12 – 16 часов после останова

Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме З  удельн (Э год) –Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме З удельн (Э год) – удельная стоимость единицы функции и выработка электроэнергии по ровному графику Если станция несёт резерв Р резерв, Э резерв, то эта функция тоже затратна. час8760 )год( год )год( удельн Р ЭЗ Э ЭЗ З

Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме Выполняя иные, чем выработка энергии режимныеТема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме Выполняя иные, чем выработка энергии режимные функции энергопредприятие должно получать прибыль в соответствии с договоренностью, ориентируясь на Зудельн(Эгод) на к Втч энергиитопл удгод )кт(пуск )тк(. пост. услтопл. стр. руд )год(уд Ц 8760 В 8760 РИР Э ) Р Э ( Р rrrkkk АВ АВ 1 в З