Nadnárodné spoločnosti Strategická výzva pre globálny trh

Скачать презентацию Nadnárodné spoločnosti Strategická výzva pre globálny trh Скачать презентацию Nadnárodné spoločnosti Strategická výzva pre globálny trh

8077ee79dd61af11c1ab7ca27fecf5d2.ppt

  • Количество слайдов: 136

Nadnárodné spoločnosti: Strategická výzva pre globálny trh Nadnárodné spoločnosti: Strategická výzva pre globálny trh

 Úvod • Nadnárodné spoločnosti (MNEs) alebo ako ich nazýva OSN (TNK), sa stávajú Úvod • Nadnárodné spoločnosti (MNEs) alebo ako ich nazýva OSN (TNK), sa stávajú hlavnými hráčmi na globálnom trhu. • Vo svete existuje približne 70, 000 takýchto spoločností, najmenej s 690, 000 zahraničnými pobočkami (UNCTAD, 2005) • Tieto obsahujú okolo jednej tretiny výrobných kapacít súkromného sektora a 40% svetovej produkcie (United Nations, 1995) • Celkový objem obchodu rebríčku top 500 svetových firiem presahuje 12. 5 biliónov dolárov. Obrat top 200 svetových firiem tvorí 27. 5 % HDP sveta(Anderson and Cavanagh, 2000) • Najväčší z nich disponujú finančnými a technologickými zdrojmi, ktoré presahujú HDP radu národných ekonomík. • Ich globálny dosah a prienik je zjavný a známy v ich názvoch, logách a značkovom tovare.

 Definície • “spoločnosti zahrnujúce pobočky v jednej alebo viacerých krajinách …ktoré operujú na Definície • “spoločnosti zahrnujúce pobočky v jednej alebo viacerých krajinách …ktoré operujú na základe spoločnej stratégie prostredníctvom jedného alebo viacerých rozhodovacích centier ” (United Nations, 1995). • “spoločnosť riadená z jedného centra v jednej krajine, ale operujúca v dvoch alebo viacerých krajinách” (Rugman, 2000). • Spoločnosť, ktorá umiestňuje zahraničné investície (FDI), vlastní alebo kontroluje aktivity vo viacej ako jednej krajine” (Dunning, 1993). • “spoločnosť, ktorá riadi a kontroluje výrobné kapacity najmenej v dvoch krajinách ” (Caves, 1982).

Analýza internacionalizačného potenciálu podniku • Cieľ: aké šance má podnik a na akých silných Analýza internacionalizačného potenciálu podniku • Cieľ: aké šance má podnik a na akých silných stránkach sa má založiť pôsobenie podniku na zahraničných trhoch 1. Internacionalizačné know-how podniku 2. Podnikové zdroje a potenciál

Internacionalizačné know-how podniku • Vedomosti o zahraničných aktivitách a skúsenosti so zahraničnými aktivitami : Internacionalizačné know-how podniku • Vedomosti o zahraničných aktivitách a skúsenosti so zahraničnými aktivitami : medzinárodné otázky – uzatváranie zmlúv, financovanie zahraničných aktivít, preprava a colné predpisy. • Poznatky o určitých krajinách, potenciálnych obchodných partneroch, štátna podpora, infraštruktúra zvolených krajín, konkurencia • Praktické zručnosti u konkrétnych pracovníkov

Podnikové zdroje a potenciál • Všetky zdroje podniku, ktoré sú k dispozícii pre podnikateľské Podnikové zdroje a potenciál • Všetky zdroje podniku, ktoré sú k dispozícii pre podnikateľské aktivity • Výhody internacionalizácie, ktoré tvoria konkurenčnú výhodu podniku: výhody výrobku, technológie, skúsenosti (skúsenostná krivka), výhody z manažmentu, zo získavania surovín a zdrojov, z umiestnenia podniku, využívania výrobných kapacít • Napr. Benetton (1982) – analýza ukázala viaceré konkurenčné výhody t. j. mal dobrý internacionalizačný potenciál pre viaceré trhy

Mýtus globalizácie Rugman (2001) trval na nasledujúcom: • Požiadavky na globalizáciu sú prehnané • Mýtus globalizácie Rugman (2001) trval na nasledujúcom: • Požiadavky na globalizáciu sú prehnané • Regionalizácia a globalizácia sú moderným fenoménom • Obchod založený na triáde je minulosťou, súčasná a budúca realita – MNEs pôsobia v rámci trhov triády a majú rozsiahlejšie regionálne, nie však globálne stratégie; • Multinacionálne firmy adaptujú svoje produkty a služby pre regionálne/miestne trhy;

THE TRIAD trade in 2000 & 2003. (% of WORLD import and export) Japan: THE TRIAD trade in 2000 & 2003. (% of WORLD import and export) Japan: Im. 5. 8%; Ex. -7. 6% Im. 5% Ex. 6. 4% USA: Im. 19. 3%; Ex. 12. 5 Im. 17. 2%; Ex. 9. 9% EU: Im. 36. 9%; Ex. 37% Im. 38. 5%; Ex. 39. 7% Source: WTO report 2004 8

Share of intra-regional trade in total trade 1928 -2003 (% of each region’s total Share of intra-regional trade in total trade 1928 -2003 (% of each region’s total merchandise trade occurring between nations located in that region – WTO 2004. ) WTO Report 2004 9

Regionálna konkurencia • Nadnárodné spoločnosti majú širokorozsiahle operácie a zarábajú väčšinu svojich príjmov v Regionálna konkurencia • Nadnárodné spoločnosti majú širokorozsiahle operácie a zarábajú väčšinu svojich príjmov v zahraničí? – mylná predstava • MNEs potrebujú vytvoriť stratégie, ktoré sú regionálne, nie celosvetové, ak je ich prioritou byť úspešný • Z 500 najväčších MNEs, 198 majú hlavné sídlo v Severnej Amerike, 156 v EÚ a 125 v Japonsku (Rugman @ Hodgetts, 2002) • Preto nie globálna konkurencia, ale regionálna (triáda) • Konkurencia: príležitosti a riziko pre miestne a vonkajšie podniky, ktoré pochádzajú z nových regionálnych obchodných zoskupení – zvýšenie konkurencie/protekcionizimus;

 • Hirst (2002) komentoval: „Aby sme si to ujasnili: v roku 1914 bolo • Hirst (2002) komentoval: „Aby sme si to ujasnili: v roku 1914 bolo 8 silných veľmocí, teraz tzv. G 8. Rozdiel je v tom, že sa teraz objavili v G 8 Rusi ako „chudobný hosť“ a Rakúsko-Uhorsko bolo nahradené Kanadou. Svet je stále koncentrovaný okolo tých istých relatívne bohatých krajín. “ http: //www. opendemocracy. net/forum/ • Len 6 krajín z celkového počtu vytvorilo viac ako 75 % vonkajších PZI v roku 2000; (UK, USA, Nemecko, Japonsko, Holandsko, Francúzsko)

Regionálna ekonomická integrácia • Dohody medzi krajinami v regióne vedúce k liberalizácii tokov tovarov, Regionálna ekonomická integrácia • Dohody medzi krajinami v regióne vedúce k liberalizácii tokov tovarov, služieb a výrobných faktorov medzi nimi. • Urýchlený pohyb smerom k regionálnej ekonomickej integrácii v posledných rokoch (náhly vzostup v 90 tych rokoch). • „Kolektívna protiváha globalizácie“ (J. Morrison, 2002) • V súčasnosti bolo notifikovaných WTO približne 330 regionálnych obchodných zmlúv. (180 z nich je fungujúcich – odhadom)

Formy a efekty regionálnej ekonomickej integrácie Dynamické efekty: • Interné a externé úspory z Formy a efekty regionálnej ekonomickej integrácie Dynamické efekty: • Interné a externé úspory z rozsahu; • Zvýšená konkurencia – stimulácia výkonnosti; • Podmienky obchodu – zvýšená vyjednávacia sila celej obchodnej oblasti; • Zvýšená produktivita zdrojov prostredníctvom voľných cezhraničných pohybov.

Regionálna stratégia • Diskusia o štandardizácii/adaptácií – je globálna štandardizácia zle pochopená a nepoužiteľná? Regionálna stratégia • Diskusia o štandardizácii/adaptácií – je globálna štandardizácia zle pochopená a nepoužiteľná? (Mc. Donaldovský čaj v UK, jahňacina v Indickom Big Macu, . . ) • Regionálny alebo globálny (globálne stratégie požadujú určitý stupeň adaptácie za regionálnych a národných podmienok – napr. : Čína, Rusko; sila regionalizácie symbolizuje limity globalizácie) • Regionálna stratégia – sídlo výrobných prevádzok a obchodných domov; marketingové siete; náborové politiky.

Prečo sa firmy stávajú nadnárodnými spoločnosťami • Diverzifikujú svoje rizika a neistotu podnikania v Prečo sa firmy stávajú nadnárodnými spoločnosťami • Diverzifikujú svoje rizika a neistotu podnikania v domácom podnikateľskom cykle • Súčasťou rastúceho globálneho trhu výrobkov a služieb • Čeliť rastúcej zahraničnej konkurencii a snaha ochrániť domáci podiel na trhu • Znižovať náklady • Prekonať ochranné bariéry ako sú tarify a iné obmedzenia • Získať výhodu technologického rozvoja

 Odkiaľ sú tieto spoločnosti? • Zoznam 500 najväčších nadnárodných spoločností je tvorený nasledujúcou Odkiaľ sú tieto spoločnosti? • Zoznam 500 najväčších nadnárodných spoločností je tvorený nasledujúcou triádou. • Zo zoznamu 500 najväčších nadnárodných spoločností podľa celkových príjmov( v roku 2000), bolo 430 bolo z tejto triády – 185 z USA, 141 z EU, a 104 z Japonska (Rugman, 2000) • Okolo 80 -85% z rebríčka svetových nadnárodných spoločností z uvedenej triády je v tomto rebríčku neustále v posledných 20 -30 rokoch (Rugman, 2000) • Z prvých 20 top nadnárodných spoločností podľa celkového príjmu (2004) len jedna nie je registrovaná na území uvedenej triády.

 Odkiaľ sú tieto spoločnosti? • Napriek dominancii nadnárodných spoločností z tejto triády, nadnárodné Odkiaľ sú tieto spoločnosti? • Napriek dominancii nadnárodných spoločností z tejto triády, nadnárodné spoločnosti z rozvojových krajín zaznamenávajú nárast medzi 100 top spoločnosťami nefinančného charakteru. • Zaznamenávame nárast tzv. ‘multilatinas’ a vynárajú sa tiež juho - východné ázijské nadnárodné spoločnosti. • predovšetkým, Hong Kong a Čína dokopy tvoria okolo jednej tretiny z TOP 20 nefinančných nadnárodných spoločností (založených na zahraničných aktívach) z rozvojových ekonomík

Kritéria „multinacionality“ - kvantitatívne • Kritéria štruktúry: počet krajín, v ktorých je podnik činný, Kritéria „multinacionality“ - kvantitatívne • Kritéria štruktúry: počet krajín, v ktorých je podnik činný, počet dcérskych spoločností a zahran. jednotiek, OŠ, národné zloženie top manažmentu, existencia a rast pracovníkov v zahraničí • Kritériá výkonu: obrat v zahraničí, zisk, výroba v zahraničí, trhové podiely v zahraničí • Kritéria postojov: postoje manažmentu, najmä vrcholového k podnikovej filozofii a podnikovej politike

Kvalitatívne kritéria • Motívy a územné rozdelenie zahraničných investícií • Organizačné usporiadanie podniku • Kvalitatívne kritéria • Motívy a územné rozdelenie zahraničných investícií • Organizačné usporiadanie podniku • Účasť dcérskych spoločností na vnútropodnikovej deľbe práce • Stupeň multinacionálnej orientácie funkčných oblastí ako výskum, výroba, marketing a pod. • Zásady obchodnej politiky musia platiť pre DS • Podnik musí byť činný na veľkom množstve trhov • Kapitál tiež multinacionálny

Systemizácia podniku (Stewarta) 1. 2. 3. 4. Národný (domáci) Národný + export Národný + Systemizácia podniku (Stewarta) 1. 2. 3. 4. Národný (domáci) Národný + export Národný + účasť v zahraničných odvetviach Národný + dcérske spoločnosti (podiel domáceho obratu k zahraničnému 70: 30) Internacionálny podnik 5. Národný + dcérske spoločnosti (podiel domáceho obratu k zahraničnému je 30: 70) multinacionálny podnik

Medzinárodne činný podnik – na základe ZI (Sieber) 1. Multinacionálny 2. Internacionálny 3. Svetový Medzinárodne činný podnik – na základe ZI (Sieber) 1. Multinacionálny 2. Internacionálny 3. Svetový Kritéria Multinaci onálny Podiel 25 -50% zahraničn ých, kapit ál. investí cii Internaci onálny Svetový 50 – 75% Podiel 25 – 50% 50 -75 zahran. personálu 75 Podiel zahran. obratu/ zisku 75 25 -50% 50 -75 transnacionálny podnik

Typy stratégií a orientácia • Dôležitou oblasťou diferenciácie medzi jednotlivými nadnárodnými spoločnosťami sú ich Typy stratégií a orientácia • Dôležitou oblasťou diferenciácie medzi jednotlivými nadnárodnými spoločnosťami sú ich typy stratégii a ich orientácia • Nadnárodné spoločnosti uplatňujú rozdielne medzinárodné stratégie podľa rôznych faktorov a vlastných foriem organizácie a to rôznymi spôsobmi za účelom realizácie týchto stratégií. • Typológia stratégii nadnárodných spoločnosti bola predmetom skúmania radu teoretikov: napríklad: Heenan & Perlmutter (1979) Prahalad & Doz (1987); Bartlett & Ghoshal (1989); Ghoshal & Nohria (1993).

Schéma 1: Nadnárodné stratégie a vzťah integrácia / tlak miestnej adaptácie Podla Prahalada & Schéma 1: Nadnárodné stratégie a vzťah integrácia / tlak miestnej adaptácie Podla Prahalada & Dozena (1987) vysoký Global – Globálne zameraná stratégia. Centralizované rozhodovanie a riadenie hlavných funkcií. Sústredená(ohnisková) Znižovanie nákladov cez Paralelné strategické objem produkcie v ciele. Globálna miestnych ekonomikách. integrácia tam kde je dosiahnuteľná, miestna dostupnosť tam kde je potrebná Miestne odpovedajúca lokálne stratégie. Prispôsobené tovary a služby a decentralizované rozhodovanie. Autonómne národné firmy( dcérske). ma lý tlak na miestnu adaptáciu vysoký Vplyv na globálu integráciu a znižovanie nákladov

Autori Bartlett & Ghoshal (1989) • Bartlett a Ghoshal (1989) rozlišujú medzi 4 typmi Autori Bartlett & Ghoshal (1989) • Bartlett a Ghoshal (1989) rozlišujú medzi 4 typmi nadnárodných stratégií, ktoré vystihujú vzťah integrácie a prispôsobivosti multinacionálne globálne medzinárodné transnacionálne • Tieto môžu byt ľahko zrovnateľné so stratégiami podľa Prahalada a Dozena (1987) • Bartlett a Ghoshal založili ich závery na prípadových štúdiách len 9 nadnárodných spoločností ale nasledujúce empirické štúdie (podľa Leong & Tan, 1992; 1993) overili taktiež túto typológiu.

Schéma 2: Nadnárodné stratégie a vzťah integrácie verzus prispôsobivosť Podľa Prahalada & Dozena (1987) Schéma 2: Nadnárodné stratégie a vzťah integrácie verzus prispôsobivosť Podľa Prahalada & Dozena (1987) a Bartletta & Ghoshala (1989) vyso ký Globálna – globálne integrované stratégie vyžadujúce spoločné rozhodovanie, vyžadujú integráciu funkcií a zdrojov globálne medzinárodne sústredená – globálna integrácia a koordinácia, paralelná (miestna prispôsobivosť transnacionálne multinácionálne Tlaky na globálnu integráciu celosvetový ch operácií lokálna –obchodné stratégie zamerané na miestny trh, autonómne národné podniky ( dcérske) ma lý tlaky na miestnu prispôsobivosť vysoký

 Tlaky na integráciu • Tlaky na celosvetovú integráciu sú najväčšie tam kde sú: Tlaky na integráciu • Tlaky na celosvetovú integráciu sú najväčšie tam kde sú: ü Univerzálne potreby ľudí ü Všade vo svete používané tovary alebo rovnaké štandardné služby ü Vysoké náklady na výskum a vývoj tieto všetky rezultujú v tendenciu a potenciálnu príležitosť ponúkať štandardizované produkty na trhy. • Tlak na integráciu a znižovanie nákladov sa aplikujú tam kde je: ü Intenzívna cenová konkurencia ü Trvalý prebytok kapacít ü Neefektívny trh za okolností problému duplicity medzi podnikmi( podnik a dcérska spoločnosť);

 Tlaky na prispôsobivosť • Tlaky na miestnu prispôsobivosť sú najväčšie tam kde sú: Tlaky na prispôsobivosť • Tlaky na miestnu prispôsobivosť sú najväčšie tam kde sú: ü Rozdielne požiadavky spotrebiteľov, chute a preferencie ü Rozdiely v obchodných zvykoch, praktikách a tradíciách ( v rámci krajín dokonca aj regiónov) ü Rozdiely v distribučných sieťach medzi krajinami ü Národne legislatívne alebo technické požiadavky, ktoré vyžaduje adaptácia tovarov a služieb a marketingové stratégie. ü Obchodné bariéry (miestne normy) alebo iné vládne požiadavky vyžadované adaptáciou a taktiež vnútornými štatútmi. to všetko rezultuje v tendenciu prispôsobovať služby a produkty (od krajiny ku krajine od regiónu k regiónu) alebo najmenej ich marketing.

Multinacionálne spoločnosti – multinacionálna stratégia malá integrácia /vysoký tlak na prispôsobivosť • Stratégia v Multinacionálne spoločnosti – multinacionálna stratégia malá integrácia /vysoký tlak na prispôsobivosť • Stratégia v odvetviach, kde výhody globalizácie sú malé a požiadavky na lokálne prispôsobenie vysoké • Zameranie sa na získanie konkurenčnej výhody prostredníctvom prispôsobenia sa a vnímania národných špecifík. • Vo všeobecnosti firmy prispôsobujú ich produkty alebo služby od krajiny ku krajine vo veľa výrobkoch a značkách typicky spotrebovávaných v miestach spotreby. • Vyrábajú po celom svete v dcérskych spoločnostiach s vysokým stupňom samostatnosti. • Hodnotu vytvárajúce aktivity (marketing atd. ) sú rozptýlené a často duplicitné • Výrobky a služby silne nasmerované na rozličné požiadavky odbytového trhu • Poisťovne, oceľ, cementárne, maloobchod, pivo

 Globálne spoločnosti – globálna stratégia vysoká integrácia/malý tlak na prispôsobivosť • Stratégia zameraná Globálne spoločnosti – globálna stratégia vysoká integrácia/malý tlak na prispôsobivosť • Stratégia zameraná na produkciu štandardizovaných výrobkov pre celosvetový obchod, trhy jednotlivých krajín sú podobné • V skutočnosti tam nie je zameraná na lokálne typické služby a tovary • Výroba, výskum a vývoj sú koncentrované v malom počte a rozsahu centier umiestnených optimálne. • Kľúčové operatívne rozhodnutia sú centralizované v domácej krajine. • Je tam tesná kontrola z centra a celosvetové aktivity a operácie sú vysoko integrované, cieľom je úspech vo všetkých krajinách • Hlavnou úlohou dcérskych spoločností je implementovať stratégie materskej spoločnosti – t. j. zabezpečovať tok výrobkov a stratégie (model rozširujúceho sa lúča). • Letecká osobná doprava, PC, nákladné autá, stroje, biotechnológie

 Medzinárodne spoločnosti – medzinárodná stratégia nízka integrácia/nízka prispôsobivosť • V odvetviach u ktorých Medzinárodne spoločnosti – medzinárodná stratégia nízka integrácia/nízka prispôsobivosť • V odvetviach u ktorých globalizácia neprináša žiaden podstatné výhody a vzniká potreba pristúpiť na lokálne pôsobenie • Neexistuje homogénny svetový trh • hlavné funkcie a kompetencie zostávajú centralizované. • Domáca centrála si zachováva úzku kontrolu nad marketingom a produktovými stratégiami. • Niektoré aktivity vytvárajúce hodnotu sa delegujú. • Štandardizované výrobky a služby (vychádzajúce z domácich produktov) • Prispôsobujú niektoré výrobky a služby podľa miesta alebo dcérskej spoločnosti. • Stratégia je založená na exporte domácej produkcie. • Dodatočný príjem je generovaný prenesením a aplikáciou domácich kompetencií do zahraničia. Chemické výroby – umelé vlákna, medicínske prístroje

 Transnacionálne spoločnosti – blokovaná globálna stratégia vysoký integrácia/vysoký tlak na prispôsobivosť • Stratégia Transnacionálne spoločnosti – blokovaná globálna stratégia vysoký integrácia/vysoký tlak na prispôsobivosť • Stratégia je zameraná na získanie výhody nízkych nákladov z rozsahu a polohy ekonomík (ako globálne firmy). • Stratégia zameraná na maximalizáciu miestnej prispôsobivosti (tak ako multinacionálne spoločnosti), štandardizácia je obmedzená – napr. zvláštna štruktúra štátnych resp. pološtátnych podnikov, odberatelia majú mocenský vplyv, vládne objednávky • Stratégia je taktiež zameraná na globálne učenie sa cez transfer najlepších praktík a inovácií v obchodných centrách spolu so zvažovaním multi komunikačných prostriedkov. • Transnacionálne spoločnosti sa stávajú ‘heterogénnymi (s viacerými strategickými centrami) a tak strácajú sieťové charakteristiky. • Centrály spoločností (stále) budú skôr kontrolovať ako riadiť celosvetové operácie, riadenie siete je tak v dosahovaní rozmanitých cieľov. Telekomunikácie, banky, poštové služby,

Rozšírenie typológie • K základným organizačným formám, ktoré identifikovali Bartlett a Ghoshal (1989), môžeme Rozšírenie typológie • K základným organizačným formám, ktoré identifikovali Bartlett a Ghoshal (1989), môžeme pridať piatu – koordinovanú medzinárodnú regionálnu stratégiu • Spoločnosti využívajúce túto stratégiu v podstate štandardizujú ich výrobky a služby v medzinárodnom regióne a taktiež umožňujú malé modifikácie pre národný trh ak je to potrebné. • V rámci jednotlivých regiónov (Európa, Ázia, S. Amerika), sú kľúčové zdroje centralizované a konfigurované podľa miestnych potrieb regiónu, skôr ako pre špecifický národný trh. • Významne sa investuje do strategické autonómie regionálnych centrál alebo do regionálnych produktových manažérov, s redukciou rozsahu obchodných funkcií , ktoré sú preberané a kontrolované dcérskymi spoločnosťami v jednotlivých krajinách. • Vytvára sa tak regionálna efektívnosť.

Schéma 2: 5 nadnárodných stratégií a integrácia verzus prispôsobivosť: re - štylizácia problému vysoký Schéma 2: 5 nadnárodných stratégií a integrácia verzus prispôsobivosť: re - štylizácia problému vysoký Reprezentujú tri rozdielne formy ? Sú všetky ‘multi sústredené’? Globáln e Transnacionálne Inter - regionálne Zisky s celosvetovej integrácie Medzinárodné Multinacionálne ma lý Potreba miestnej prispôsobivosti vysoký

Národná kultúra vs. Organizačná kultúra • Národy zdieľajú určité hodnoty, predpoklady a normy chovania Národná kultúra vs. Organizačná kultúra • Národy zdieľajú určité hodnoty, predpoklady a normy chovania • Vplyv národnej kultúry na organizačnú vplyvom globalizácie a integrácie • Chápať myslenie a chovanie pracovníkov inej národnej kultúry • Účinnejšia komunikácia so zákazníkmi, obchodnými partnermi • Zmierniť kultúrne riziko pri spájaní podnikov

Podstatu medzinárodného podnikania tvorí kultúra. „Poznať ľudí, s ktorými máme robiť“ (Geert Hofstede) Podstatu medzinárodného podnikania tvorí kultúra. „Poznať ľudí, s ktorými máme robiť“ (Geert Hofstede)

Manažér - expert alebo vykonávateľ? • Je manažér niekto pozná odpoveď na všetky otázky Manažér - expert alebo vykonávateľ? • Je manažér niekto pozná odpoveď na všetky otázky alebo ten, kto vie veci urobiť? • Aké kultúrne činitele môžu ovplyvňovať odpovede? • Ako odpoveď na tieto otázky ovplyvňuje výber, tréning a očakávania podriadených? Laurent (1983) sa pýtal manažérov na ich názor na nasledovné konštatovanie: „Je dôležité, aby manažér mal po ruke presné odpovede na všetky otázky týkajúce sa práce, na ktoré sa jeho podriadení môžu pýtať. “

Výsledky výskumu Laurent (1983) Percento manažérov, ktorí súhlasili: Sweden Netherlands USA Denmark UK Switzerland Výsledky výskumu Laurent (1983) Percento manažérov, ktorí súhlasili: Sweden Netherlands USA Denmark UK Switzerland Belgium Germany 10% 17% 18% 23% 27% 38% 44% 46% France Italy Indonesia China Japan 53% 66% 73% 74% 78% Ako môžu tieto diferencie ovplyvňovať medzinárodné podnikanie?

Interkultúrny manažment (podľa Geert Hofstede) • • • Vplyv moci Vyhýbanie sa neistote Individualizmus Interkultúrny manažment (podľa Geert Hofstede) • • • Vplyv moci Vyhýbanie sa neistote Individualizmus Masculizmus Neskôr doplnený faktor času – „konfucianizmus“

Mocenský odstup • Nízky V rodine: Deti sú podporované mať vlastné potreby, preukazovať ich Mocenský odstup • Nízky V rodine: Deti sú podporované mať vlastné potreby, preukazovať ich vôľu, rodič ako rovnocenný partner V práci: hierarchia je chápaná ako prostriedok nerovnosti, využíva sa len z dôvodu výhodnosti Podriadení očakávajú • Vysoký V rodine: Deti sú vychovávané k poslušnosti, rodič ako nadradený partner V práci: hierarchia musí byť, Podriadení čakajú na príkaz čo robiť

Mocenský odstup Manažérske chovanie • Nízky index mocenského odstupu Manažéri vydávajú rozhodnutia po konzultácii Mocenský odstup Manažérske chovanie • Nízky index mocenského odstupu Manažéri vydávajú rozhodnutia po konzultácii Prísny dohľad je hodnotený negatívne Manažéri sa považujú za výkonných pracovníkov a pripúšťajú, že potrebujú podporu • Vysoký index mocenského odstupu Manažéri vydávajú rozhodnutia autokraticky Prísny dohľad je hodnotený pozitívne Manažéri sa považujú za benevolentných vydavateľov rozkazov

Podnikanie ovplyvňované vysokým stupňom individualizmu • Organizácie vopred kalkulujú s individualitami • Neočakáva sa Podnikanie ovplyvňované vysokým stupňom individualizmu • Organizácie vopred kalkulujú s individualitami • Neočakáva sa od organizácie starostlivosť o zamestnancov od kolísky po hrob • Organizácie majú priemerný vplyv na zaopatrenie sa zamestnancov • Od zamestnancov sa očakáva, že budú presadzovať svoje záujmy sami. Podpora zvnútra i z vonkajška je založená na trhových princípoch. Manažéri sa usilujú byť „v obraze“, presadzujú nové myšlienky. • Viera vo vlastné rozhodnutia • Pravidlá a princípy sa vzťahujú na všetkých, kladú dôraz na osobnú iniciatívu, ciele a ideály vedenia. Každý má právo na osobný život.

Podnikanie ovplyvňovaný nízkou mierou individualizmu • Zamestnanci cítia morálnu spolupatričnosť • Zamestnanci očakávajú, že Podnikanie ovplyvňovaný nízkou mierou individualizmu • Zamestnanci cítia morálnu spolupatričnosť • Zamestnanci očakávajú, že sa o nich organizácia bude starať ako rodina – a môžu sa odcudziť, keď ich organizácia neuspokojuje, • Organizácia venuje pozornosť starostlivosti o zamestnancov, títo očakávajú ochranu ich záujmov • Postup zvnútra a založený na princípe „seniority“ • Menší vplyv nových manažérskych ideí • Rozhodnutia a politika kolíše od vývoja vzťahov, viera v skupinové rozhodnutia, dôraz na príslušnosť k organizácii. Organizácia narúša často osobný život a vzťahy determinujú názory ľudí.

Individualizmus verzus mocenský odstup (podľa Hofsteda, 1983 b) Nízky MO Nízky individualizmus • COS Individualizmus verzus mocenský odstup (podľa Hofsteda, 1983 b) Nízky MO Nízky individualizmus • COS • PAK • KOR • IDO • SIN • POR • HOK • GRE • MEX • BRA • JAM Individualizmus • ARG • JPN • AUT • ISR vysoký Väčší MO Nízky individualizmus • MAL • IND • SPA • NOR • GER • IRE • SWE • NET • ITA • GBR Nízky MO • USA vysoký Ind. • AUL nízka • VEN • FRA • BEL Mocenský odstup Väčší MO Vysoký individualizmus vysoká

Podnikanie ovplyvňované vyhýbaniu sa neistote - riziku Nízke • • • menší odpor ku Podnikanie ovplyvňované vyhýbaniu sa neistote - riziku Nízke • • • menší odpor ku zmenám, menšie • váhanie k výmene zamestnancov • lojalita nie je chápaná ako vernosť Manažéri môžu byť vyberaní podľa iných kritérií ako vernosť Väčšia ochota riskovať, viera v úspech • manažéri nemusia byť expertmi v daných oblastiach, konflikty v • organizácii sú prirodzené • Jasné delegovanie právomocí • optimizmus zamestnancov o motívoch • konania podniku pravidlá sa môžu meniť z pragmatických dôvodov • Vysoké Obavy o budúcnosť Väčší odpor k zmenám Tendencia byť stále zamestnaný, manažéri sú vyberaní podľa vernosti Strach úpadku, odmietanie rizík manažéri musia byť expertmi v daných oblastiach, konflikt v organizácii je nežiaduci, Iniciatíva podriadených je po stálou kontrolou Pesimizmus zamestnancov o pozadí konania podniku, pravidlá nesmú byť menené

Vyhýbanie sa riziku X moc (podľa Hofstede, 1983 b) nízke Vyhýbania sa riziku Malý Vyhýbanie sa riziku X moc (podľa Hofstede, 1983 b) nízke Vyhýbania sa riziku Malý vplyv moc Nevenujú pozornosť riziku (dedinský trh) • DEN • SWE • IRE • GBR • USA • NZL • CAN • SAF • NOR • AUL • NET • SIN Veľký vplyv moci Nedostatok vyhýbaniu sa riziku (rodina) • HOK • MAL • IND • IDO • EAF • PHI • WAF • IRA • EOA • THA • PAK • TAI • ARA • BRA • COL • VEN • ITA • SPA • CHL • TUR • PAN • ISR • FRA • YUG • MEX • ARG • KOR • PER • COS • JPN • SAL • GUA Malý vplyv moc • BEL Veľký vplyv moc • URU Silné vyhýbanie sa riziku (dobre pracujúci stroj) • GRE • POR • FIN • SWI • GER • AUT vysoké nízka vzdialenost k moci vysoká

Obchody ovplyvnene mužskostí • • • Nízka mužskosť Menšia segregácia podľa rodu Viera v Obchody ovplyvnene mužskostí • • • Nízka mužskosť Menšia segregácia podľa rodu Viera v rovnosť pohlavia Niektorí mladí muži a ženy chcú kariéru, ostatní nie, podniky sa nemiešajú do ľudských životov, Viacej kvalifikovaných žien a lepšie platy, menší pracovný stres reštrukturalizácia povolaní umožňujúca skupinovú spoluprácu • • • Vysoká mužskosť Niektoré povolania len pre mužov ostatné pre ženy Vychádzajú z nerovnosti pohlaví, Záujmy podnikov sa uprednostňujú a ovplyvňujú životy ľudí Menej žien v lepšie platených pozíciách. Higher job stress viacej konfliktov Reštrukturalizácia povolaní na dosahovanie individuálnych cieľov

Vyhýbanie sa riziku x mužskosť nízke Vyhýbanie sa riziku Nedostatok vyhýbania sa riziku ženský Vyhýbanie sa riziku x mužskosť nízke Vyhýbanie sa riziku Nedostatok vyhýbania sa riziku ženský • SIN • DEN • SWE • HOK • NOR • NET • FIN • IDO • IRA • THA • FRA • SPA • KOR • CHL vysoké Nedostatok vyhýbania sa riziku muži • JAM • GBR • IRE • USA • AUL • SWI • GER • AUT • ITA • VEN • COL • ARG • MEX Silné vyhýbanie sa riziku ženy • POR nízka mužskosť Silné vyhýbanie sa riziku • JPN muži vysoká

Vyhýbanie sa neistote • Stanovovanie pravidiel • Stabilita zamestnanosti • Stres Ľudia s vysokým Vyhýbanie sa neistote • Stanovovanie pravidiel • Stabilita zamestnanosti • Stres Ľudia s vysokým indikátorom vyhýbania sa neistote majú nižšie ambície, preferujú väčšie organizácie, bránia sa zmenám, neradi pracujú pre manažérov z iných krajín

Neistota • Slabé vnímanie neistoty Čo je iné je považované za zaujímavé Ľahkosť, malý Neistota • Slabé vnímanie neistoty Čo je iné je považované za zaujímavé Ľahkosť, malý stres, málo agresivity Málo formalizácie a štandardizácie Študenti: uprednostňujú neštruktúrované zadania, naznačenie problému, učiteľ môže povedať: “Ja neviem!“ • Vysoké vnímanie neistoty Čo je iné, je nebezpečné Veľa emócii, agresivity Viac formalizácie a štandardizácie Študenti: jasné zadania, štruktúrované, podrobný popis, učiteľ musí všetko vedieť

Individualizmus/Kolektivizmus • Aký význam ľudia pripisujú svojmu osobnému životu a dôležitosť rastu v organizácii Individualizmus/Kolektivizmus • Aký význam ľudia pripisujú svojmu osobnému životu a dôležitosť rastu v organizácii • Spoločnosti s nízkym stupňom individualizmu prenášajú rodinné vzťahy prípadne triednu príslušnosť do organizácie

 • Kolektivizmus Názor tlmočený skupinou Vzdelávací proces dôraz na „MY“ V práci: Ostatní • Kolektivizmus Názor tlmočený skupinou Vzdelávací proces dôraz na „MY“ V práci: Ostatní ľudia sú videní ako súčasť ich skupiny, vzťahy sú prednejšie ako výsledky • Individualizmus Individuálne názory Vzdelávací proces „JA“ V práci: Ostatní ľudia sú videní ako potenciálne zdroje Úlohy sú dominantnejšie než vzťahy

Masculizmus/Feminizmus • Preferencie mužov Postup Zárobok Rast Inovácie • Preferencie žien Priateľská atmosféra Istota Masculizmus/Feminizmus • Preferencie mužov Postup Zárobok Rast Inovácie • Preferencie žien Priateľská atmosféra Istota pozície Manažér Spolupráca na oddelení

Charakteristika prístupov Malý mocenský odstup, slabé vyhýbanie sa neistote Anglo-škandinávsky Trhový model organizácie Veľký Charakteristika prístupov Malý mocenský odstup, slabé vyhýbanie sa neistote Anglo-škandinávsky Trhový model organizácie Veľký mocenský odstup, slabé vyhýbanie sa neistote Juhovýchodná Ázia Personálne byrokracia, organizácie „rodinného“ typu Malý mocenský odstup, silné vyhýbanie sa neistote Nemecky hovoriace krajiny Fungujúce byrokracie, “dobre naolejovaný“ stroj Veľký mocenský odstup, silné vyhýbanie sa neistote Latinská oblasť, Stredozemné, Japonsko, islámske krajiny Silná byrokracia, pyramida

Typologie OK podľa F. Tropenaars • Orientácia na úlohy vs. orientácia na vzťahy • Typologie OK podľa F. Tropenaars • Orientácia na úlohy vs. orientácia na vzťahy • Hierarchia vs. rovnosť 4 typy OK: „rodina“ „ Eiffelova veža“ „ riadená strela“ „ inkubátor“

Úloha manažmentu v stretávaní sa kultúr • Plní viacero funkcií v oblasti personálneho manažmentu Úloha manažmentu v stretávaní sa kultúr • Plní viacero funkcií v oblasti personálneho manažmentu (mobilita pracovníkov, dlhodobý pobyt a práca v zahraničí) • Väčšia heterogenita funkcií (rôznorodá sociálna štruktúra pracovníkov, výber, hodnotenie a kariéra) • Zasahovanie do súkromia • Väčší počet vonkajších vplyvov (trh práce, legislatíva, politická situácia) • Miera neistoty

Ako by ste charakterizovali slovenskú národnú kultúru a jej prejavy v manažmente? Ako by ste charakterizovali slovenskú národnú kultúru a jej prejavy v manažmente?

Vnímanie - percepcia • Proces, v ktorom ľudia prostredníctvom svojich zmyslov prijímajú informácie z Vnímanie - percepcia • Proces, v ktorom ľudia prostredníctvom svojich zmyslov prijímajú informácie z okolitého prostredia a spracuvávajú ich za účelom ich interpretácie (Bedrnová, Nový, 1998) • Ovplyvnení subjektívnymi (kultúrnymi, profesnými, záujmovými a pod. ) preferenciami

Sociálna komunikácia • F. Luthans (1992) uvádza, ako je pre amerického manažéra dôležité usmerniť Sociálna komunikácia • F. Luthans (1992) uvádza, ako je pre amerického manažéra dôležité usmerniť svoje chovanie pokiaľ jedná s Európanom: - Ak ste v Európe, chovajte sa ako na návšteve starej bohatej tety. Dobre sa oblečte (nezaškodí, byť trochu konzervatívny), nežujte žuvačku, nefajčite, ak sa na to nespýtate, nepoužívajte krstné mená, pokiaľ vás nevyzvú a buďte presný - V Nemecku buďte ešte presnejší, páni sedia vľavo od dám - V Taliansku je bežné si so všetkými podávať ruku, vaše meno si nezapamätajú. Používajte tituly, najmä univerzitne vzdelaní ľudia si na to potrpia. - V Španielsku presnosť len keď sa ide na býčie zápasy. Večara sa často končí o polnoci. Ak nie ste zvyknutý ponocovať, pospite si poobede, aby ste vydržali až po dezert.

Interkultúrna kompetencia – praktické rady • • • Verbálna komunikácia: hovorte pomaly a zreteľne, Interkultúrna kompetencia – praktické rady • • • Verbálna komunikácia: hovorte pomaly a zreteľne, nepoužívajte zložité slovné výrazy, opakujte každé dôležité slovo alebo vetu, používajte jednoduché vety, činný a nie trpný rod, občas zhrňte čiastkové dohody. Neverbálna komunikácia: používajte názorné zobrazenia, schémy, čísla a tabuľky, využívajte gestá a pohyb tela, názorne ukazujte smer, veľkosť, často robte prestávky, závery doplňte dodatočným písomným zhrnutím. Porozumenie, význam: robte pauzy, partner potrebuje čas na preklad, pauzy nevyplňujte okamžite slovným prejavom, chybnú gramatiku a zlú výslovnosť nestotožňujte so zlým pochopením alebo nízkou inteligenciou. Ak ste si nie istí významom informácie, použite rozdiely nie podobnosti. Nevychádzajte z predpokladu, že partner rozumie, skôr z toho, že partner nerozumie. Overte si porozumenie, nie priamou otázkou (ano, nie), ale s prosbou o vysvetlenie, ako váš partner informáciu pochopil. Prezentácia: svoj výklad často prerušujte, robte v malých skupinách, rátajte s väčším časom Motivácia: svojho partnera stále povzbudzujte, vtiahnite ho do diskusie, nepoučujte, ale upozorňujte na ľahšie a vhodnejšie spôsoby vyjadrovania

Improvizácia a flexibilita (výsledky výskumu CZ a DE kultúra • Česká kultúra Improvizácia- kľúčová, Improvizácia a flexibilita (výsledky výskumu CZ a DE kultúra • Česká kultúra Improvizácia- kľúčová, prejav flexibility, vynaliezavosti, adaptability, chápaná ako konkurenčná výhoda, zdroj kreativity, nových nápadov Normy, štandardy- obmedzujú • Nemecká kultúra Improvizácia ako dôsledok neprofesionality, nedostatočnej prípravy Spracovaný plán a z neho vyplývajúci postup a stanovená norma – optimálne fungovanie

Postrehy nemeckej strany • Nedôvera voči univerzálnym pravidlám, formalizovaným postupom a normám (české dôvody: Postrehy nemeckej strany • Nedôvera voči univerzálnym pravidlám, formalizovaným postupom a normám (české dôvody: dynamické prostredie, časté zmeny, formlizovaný prístup vytvára nedôveru, samostatnosť a nezávislosť • Vynaliezavosť a improvizácia (české dôvody: treba si vedieť poradiť s každou situáciou, neexistuje len jedna cesta) • Kvalita (pokus o perfekcionalizmus je zbytočný, brzda v rozhodovaní, vysoké náklady) • Adaptabilita a schopnosť učiť sa ( prospôsobiť sa novým podmienkam, odmietanie sociálnych konfliktov, „múdrejší ustúpi“. • Veľkorysí, byť nad vecou ( nie je to ľahostajnosť, ale skôr „ nerobiť z komára, somára“, české vysvetlenie: hľadať najmenej náročný a pohodlný spôsob, ak je možné nejakú skratku ako dôkaz intelektu a dôvtipnosti. Nemci to chápu ako ľahostajnosť, že veci sa „sami vyriešia“, nechávať na poslednú chvíľu – v rozpore s plánovaným, presným a organizovaným nemeckým spôsobom

Nízka sociálna zručnosť pri zaobchádzaní s negatívnymi informáciami • Pokiaľ zamestanci nemôžu splniť úlohu Nízka sociálna zručnosť pri zaobchádzaní s negatívnymi informáciami • Pokiaľ zamestanci nemôžu splniť úlohu v termíne, väčšinou až do posledného dňa dúfajú v priaznivý obrat situácie a spoliehajú sa na vlastnú šikovnosť v poslednej chvíli a za každú cenu to splniť. • Iba výnimočne signalizujú svojím nadriadeným problémy s termínmi alebo nemožnosťou úlohu splniť. Považujú to za priznanie osobného zlyhania • Nevieme povedať „NIE“ • Najproblematickejšie, najťažšie a osobne nepríjemné je povedať negatívne hodnotenia a informácie svojím podriadeným

Neriešenie sociálnych konfliktov • Maximálne úsilie minimalizovať konflikty pracovného ako aj osobného charakteru – Neriešenie sociálnych konfliktov • Maximálne úsilie minimalizovať konflikty pracovného ako aj osobného charakteru – dlhodobo napätá atmosféra, obmedzená komunikácia, súperenie, obmedzená spolupráca, sústredenie sa na taktiku a stratégiu konfliktu namiesto ich riešenia

Kolísavé sebavedomie a istota • Česká kultúra Skromnosť Ospravedlnenia, že neovládajú plynulo cudzí jazyk Kolísavé sebavedomie a istota • Česká kultúra Skromnosť Ospravedlnenia, že neovládajú plynulo cudzí jazyk Nevýrazný prejav Ospravedlnenia za obmedzené pohostenie • Nemecká kultúra • Malá sebaistota, mlčanlivosť, ospravedlnenia za drobnosti – nezískavajú obdiv ani súcit • Sú to zinscenované taktiky, ktoré majú oklamať partnera, aby získal lepšiu východziu pozíciu

Polychrónia času • Na služobnej ceste si pracovník popri služobných aktivitách vybaví aj súkromné, Polychrónia času • Na služobnej ceste si pracovník popri služobných aktivitách vybaví aj súkromné, navštívi pamätihodnosti inej krajiny, urobí nákup. Nie je to na úkor práce ani tieto aktivity nezvýšia celkové náklady zamestnávateľa. Pracovník len lepšie využije pracovný čas a je na to patrične hrdý. Polychrónia času najviac v románskych kultúrach

Nemecké kultúrne štandardy z českej perspektívy • Maximálna snaha vyhnúť sa riziku • Záľuba Nemecké kultúrne štandardy z českej perspektívy • Maximálna snaha vyhnúť sa riziku • Záľuba v organizáciu • Zameranosť na detail • Akcent na funkčnú hierarchiu - Dosiahnutie optima, vysoké ciele - Jednať aktívne, len to čo je organizované, vedie k splneniu cieľov - Nemecký perfekcionalizmus – exaktný a veľmi podrobný plán akejkoľvek aktivity, vopred eliminovať chyby - Využívanie svojej moci a prevahy – hierarchia a formálna autorita chápaná funkčne, nie osobne

Transformačné a trhové kultúrne štandardy 1. Konformizmus vo vzťahu k systému a autoritám vs. Transformačné a trhové kultúrne štandardy 1. Konformizmus vo vzťahu k systému a autoritám vs. Zameranie na výsledok 2. Tendencia ku kolektiviszmu vs. Zameranie na individuálny výkon 3. Absencia iniciatívy vs. Iniciatíva 4. Opatrný štýl interakcie vs. sebaistá interakcia 5. Časová nepresnosť vs. čas sú peniaze

Konformizmus vs. výsledok • Prejavy konformizmu v manažmente: malá ochota bojovať a prezentovať vlastné Konformizmus vs. výsledok • Prejavy konformizmu v manažmente: malá ochota bojovať a prezentovať vlastné názory, rozhodovanie autoritatívne, bez diskusie, obava delegovať úlohy a na druhej starne je obava prevziať zodpovednosť Posun k cieľu: dosiahnuť výsledok a úspech – tržný štandard, kto a čo je úspech rozhoduje zákazník, nie nadriadený

Kolektivizmus vs. individuálny výkon • Tlak v konkurenčnom prostredí na individuálny výkon a môže Kolektivizmus vs. individuálny výkon • Tlak v konkurenčnom prostredí na individuálny výkon a môže ísť o: - Optimalizácia výroby podľa výlučných kritérii kvality a nákaldov - Odmeňovanie podľa individuálneho výkonu - Pracovné hodnotenie na základe objektívnych kritérií - Akcent na sociálnu schopnosti ako sú sebaprezentácia, sebapresadenie a pod. - Rast kvalifikácie pracovníkov vedie k rastu výkonnosti a individuálnej motivácii

Iniciatíva • Poznáme nové hodnoty a ciele trhovej ekonomiky, ale aktívne sa správať, niečo Iniciatíva • Poznáme nové hodnoty a ciele trhovej ekonomiky, ale aktívne sa správať, niečo podniknúť a odstrániť chyby – prekážka V praxi sa tento štandard prejavuje napr. : - Ľudia sa v práci sťažujú, komentujú neschopnosť druhých, ale sami nepodniknú k náprave nič, - Očakáva sa príkaz alebo riešenie „zhora“ - Chýba identifikácia s vlastnou prácou a hrdosť na výsledky svojej práce - Častý alibizmus - Chýba sebakontrola - Podnikové vzdelávanie má iba výnimočne priamy dopad na zmeny pracovných postupov a na kvalitu práce

Opatrná interakcia v. sebaistota • Transformačný kultúrny štandard: vyčkať, neunáhliť sa, neurobiť chybu, nezosmiešniť Opatrná interakcia v. sebaistota • Transformačný kultúrny štandard: vyčkať, neunáhliť sa, neurobiť chybu, nezosmiešniť sa. • Vplyvom iných kultúr, s ktorými spolupracujeme, dynamika sociálnych a pracovných procesov – zmena v komunikácii

Improvizačný talent vs. kvalita • Vplyvom techniky a dokonalejšej technológie sa uplatnenie improvizácie bude Improvizačný talent vs. kvalita • Vplyvom techniky a dokonalejšej technológie sa uplatnenie improvizácie bude vytrácať • Dôraz na kvalitu sa v nedostatočne vybavených podmienkach nebude dať dosiahnuť, nie je to zlučiteľné s neprofesionálnou prácou

Faktor času • Neekonomické zaobchádzanie s časom v období, keď čas nepatril medzi kritéria Faktor času • Neekonomické zaobchádzanie s časom v období, keď čas nepatril medzi kritéria ekonomickej efektívnosti a úspechu v práci – „ predstieranie práce“ • Trhová ekonomika: časová koordinácia a optimalizácia, dokonalá logistika, minimalizácia nákladov, využívanie IKT, úspora pracovnej sily

Interkultúrny manažment • chápať myslenie a predpokladať chovanie pracovníkov, nositeľov rôznych národných kultúr a Interkultúrny manažment • chápať myslenie a predpokladať chovanie pracovníkov, nositeľov rôznych národných kultúr a v súlade s týmto poznaním orientovať manažment organizácie • byť účinnejší pri komunikácii so zákazníkmi a obchodnými partnermi z iných krajín, • vnímať a zvládať kultúrne rozdiely, prejavujúce sa v manažmente transnacionálnych spoločností • odhaliť a zmierniť kultúrne riziká pri spájaní organizácií • posúdiť vhodnosť aplikácie manažérskych teórii a metód vyvinutých v odlišnom kultúrnom kontexte

Kultúrne vplyvy sa odrážajú • voľbe organizačných kultúr • miere dôrazu na jednotlivé manažérske Kultúrne vplyvy sa odrážajú • voľbe organizačných kultúr • miere dôrazu na jednotlivé manažérske funkcie • štýl vedenia • spôsob rozhodovania • predstava ľudí o postavení a úlohách manažmentu • spôsoboch motivácie ľudí za účelom dosahovania spoločných cieľov

Interkultúrne vplyvy • Podľa teórie G. Hofstede, myslenie manažmentu je ovplyvnené najmä kultúrnou dimenziou: Interkultúrne vplyvy • Podľa teórie G. Hofstede, myslenie manažmentu je ovplyvnené najmä kultúrnou dimenziou: - Mocenský odstup - Vyhýbanie sa neistote Napr. Francúzsko – veľký mocenský vplyv, silné vyhýbanie sa neistote UK – malý mocenský vplyv, malá miera vyhýbanie sa neistote

Odlišnosti vo vykonávaní manažérskych funkcií • Plánovanie Ciele nadnárodných firiem sa líšia od domácich Odlišnosti vo vykonávaní manažérskych funkcií • Plánovanie Ciele nadnárodných firiem sa líšia od domácich firiem Ohľad na vládne ciele, legislatívu Veľa regionálnych odlišností • Organizovanie Výrazné delegovanie nadnárodným manažérom 3 najbežnejšie typy OŠ Výrobková Geografická Funkcionálna

Odlišnosti vo vykonávaní manažérskych funkcií (pokrač. ) • Kontrola Základné predpoklady Štandardy Informácie Zásahy Odlišnosti vo vykonávaní manažérskych funkcií (pokrač. ) • Kontrola Základné predpoklady Štandardy Informácie Zásahy • Vedenie Formálne – manažér Neformálne – vodca Dať do súladu štýl vedenia regionálneho manažéra s nadnárodným prístupom

Základné aspekty kultúrnych odlišností • • • Rôzne komunikačné štýly Rôzne prístupy ku konfliktom Základné aspekty kultúrnych odlišností • • • Rôzne komunikačné štýly Rôzne prístupy ku konfliktom Rôzne postupy pri riešení úloh Rôzne štýly rozhodovania Rôzne prístupy k informáciám, k učeniu sa

Každá kultúra charakterizovaná • Spôsoby vyjednávania • Stretnutia • Komunikácia Úloha: Ste vyslaný do Každá kultúra charakterizovaná • Spôsoby vyjednávania • Stretnutia • Komunikácia Úloha: Ste vyslaný do Dubai vyjednať nové ceny. Ako sa pripravíte na stretnutie s arabským partnerom?

Medzinárodný manažment a globálne prostredie USA Juhovýchodná Ázia Vyspelé krajiny EU Základné východiská manažmentu Medzinárodný manažment a globálne prostredie USA Juhovýchodná Ázia Vyspelé krajiny EU Základné východiská manažmentu Prírodné bohatstvo Prisťahovalectvo Rozvoj bez svet. vojen Výhodná legislatíva pre podnikanie Šintuizmus, Budhizmus, konfucianizmus – úcta k nadriadeným a povinnostiam Predhistorické korene, fašizmus, komunizmus, dve svet. vojny Plánovanie a rozhodovanie Krátkodobá a strednodobá orientácia, pružné a logické plánovanie, individuálne rozhodovanie. Kritéria – pridaná hodnota Dlhodobá orientácia Zdĺhavý plánovací proces s dôrazom na konsenzus. Kritéria – znižovanie nákladov, trh, Strednodobá a dlhodobá orientácia. Kritéria – rentabilita kapitálu, nákladov, čiastočne pridaná hodnota, sociálny zmier

Manažérska funkcia organizovanie Individuálna zodpovednosť za ciele a plnenie úloh Formálne OŠ Rýchle závery, Manažérska funkcia organizovanie Individuálna zodpovednosť za ciele a plnenie úloh Formálne OŠ Rýchle závery, podceňovanie OK Kolektívna zodpovednosť, neformálne OŠ, Dôraz na silnú OK – harmónia, jednota, lojálnosť Individuálno-kolektívna zodpovednosť, prikazovanie i delegovanie, formálne aj neformálne OŠ Presadzovanie významu silnej OK Manažérska funkcia kontrolovanie Kontrola zhora, dôraz na individuálne výsledky, kontrola hodnotovou metrikou, kvality a finanč. efektov Kontrola zdola a dôraz na sebakontrolu. Kontrola kolektívnych výkonov, kvality, úspor nákladov Kontrola zhora, kolektívnych aj individuálnych výkonov, hodnotenie soc. klímy organizácii

Vzťahy medzi manažmentom a pracovníkmi Autoritatívnosť manažérov s veľkou právomocou voči pracovníkom Malý dôraz Vzťahy medzi manažmentom a pracovníkmi Autoritatívnosť manažérov s veľkou právomocou voči pracovníkom Malý dôraz na autoritatívnosť manažérov, ich malá právomoc voči pracovníkom Autorita sa buduje spôsobilosťou manažéra Lojálnosť je determinovaná spôsobilosťou Manažérska funkcia ľudské zdroje Pracovník orientovaný na individuálny prístup, budovanie kariéry vlastnými silami, krátkodobé zamestnanie a pracovná neistota Pracovník hodnotený podľa vzťahov so skupinou, vernosť v organizácii počas celého produkčného veku Orientácia na individualitu a harmonizáciu so skupinou, snaha byť zamestnaný v dobrej organizácii, časté zmeny

Princípy úspešnej firmy v 21. storočí • Absolútna orientácia na zákazníka • Silný top Princípy úspešnej firmy v 21. storočí • Absolútna orientácia na zákazníka • Silný top manažment • Aktívne vyhľadávanie dopytu a hľadanie nových trhov • Rýchlosť a pružnosť • Inovatívnosť • Vytvárať silný podnik fúziami, akvizíciami, alianciami, sieťami, formovanie virtuálnych podnikov

Multinacionálny podnik členenie podľa stupňa závislosti (Perlmutter) 1. Etnocentrický – silné postavenie materskej firmy, Multinacionálny podnik členenie podľa stupňa závislosti (Perlmutter) 1. Etnocentrický – silné postavenie materskej firmy, má rozhodujúci vplyv na rozhodnutia dcérskych spoločností 2. Polycentrický – jednotlivé dcérske spoločnosti majú veľkú rozhodovaciu právomoc, operujú nezávisle, podniková politika odráža zvláštnosti konkrétnej hostiteľskej krajiny 3. Geocentrický – najvyšší stupeň internacionalizácie, neexistuje krajina pôvodu, chýba materská firmy, top manažment je medzinárodný, aby sa vyrovnali národné preferencie nositeľov rozhodnutí

Riadenie MNC • Koncepcia EPG alebo ERPG (podľa Perllmutera) Etnocentrický riadiaci koncept – prenášanie Riadenie MNC • Koncepcia EPG alebo ERPG (podľa Perllmutera) Etnocentrický riadiaci koncept – prenášanie domácich manažérskych techník do zahraničia Polycentrický – sociálno – kultúrne rozdiely sú rozdielne v rozličných krajinách, orientácia na hostiteľskú krajinu Regionálne – EÚ, NAFTA- homogénne regióny, integrácia aktivít, ale v rôznych regiónoch rozdielne manažérske techniky Geocentrický – materská spoločnosť a dcérske sú nezávislé a pôsobia ako integrálne súčasti celosvetovej siete prepojené špecializáciou a deľbou práce

Riadenie - pokračovanie • Medzinárodný riadiaci koncept – prenášanie manažér. techník materskej firmy na Riadenie - pokračovanie • Medzinárodný riadiaci koncept – prenášanie manažér. techník materskej firmy na dcérske. Napr: transformovať technológie, marketing do zahraničia • Multinacionálny – dcérske firmy sú riadené ako portfólio nezávislých jednotiek. Kontrola a koordinácia sa realizujú cez personálne vzťahy medzi manažmentom materskej firmy a dcérskych • Globálny – centralizácia majetku, zdrojov, kompetencií, jednostranný tok tovarov, pracovníkov a know – how. Získavajú sa nákladové výhody, štandardizácia štruktúry, systémov a procesov dcérskej firmy • Transnacionálne – súčasne využívané národné zvláštnosti, synergický efekt a efekt zo strategického zoskupovania

Manažérske náhľady • Perlmutter (1965; 1969) tvrdí, že manažéri v nadnárodných spoločnostiach majú ich Manažérske náhľady • Perlmutter (1965; 1969) tvrdí, že manažéri v nadnárodných spoločnostiach majú ich vlastnú orientáciu, ktorá utvára nadnárodnú stratégiu. • Heenan a Perlmutter (1979) a Chakravarthy & Perlmutter (1985) rozvinuli túto tézu a formulovali východiska pre 4 stratégie založené na prístupoch a mentalite starších manažérov: etno - centristické (domácky orientované); poly- centristické (hosťovský orientované ); geo - centristické (celosvetovo orientované ); alebo regionálne - centristické (regionálne orientované). • Kultúrna orientácia nadnárodných spoločností ovplyvňuje aj rozsah strategických prístupov takých oblastiach ako je kontrola nad spoločnosťou, financie, výroba, ľudské zdroje a marketing.

Orientácia a strategické plánovanie Zdroj: Chakravarthy, B. and Perlmutter, H. (1985) ‘Strategic planning for Orientácia a strategické plánovanie Zdroj: Chakravarthy, B. and Perlmutter, H. (1985) ‘Strategic planning for a global business’, Columbia Journal of World Business, 1, pp. 5 -6. Etno centristický Poly centristický Regionálne centristický Geo centristický Riadenie spoločnosti Kontrola materskou Kontrola pod spoločnosťou dcérskou spoločnosťou Kontrola kombináciou materskej a hlavnou regionálnou centrálou Kontrola kombináciou materskej a všetkých dcérskych spoločností Finančná politika Primárne podľa potrieb materskej spoločnosti Primárne podľa potrieb dcérskych spoločností Primárne podľa potrieb dcér v hlavných regiónoch Primárne podľa potrieb všetkých súčastí firmy Personálna Politika Kľúčoví pracovnici z domácej krajiny Kľúčoví pracovnici z Kľúčoví pracovnici hosťovskej krajiny hlavných regiónov z domácej krajiny alebo hosťovskej, aj z tretích krajín podľa schopností Marketingová politika Štandardizácia Tendencia vyvíjať produktov z produkty pre minimom adaptácie domáci trh na miestne potreby Tendencia štandardizácie v regiónoch s významnými rozdiely medzi regiónmi Globálne produkty , ktoré sa prispôsobujú miestnym trhom

Organizácia MNC • Diferencovaná štruktúra – oddelenie domácich aktivít od zahraničných, vznik medzinárodnej divízie Organizácia MNC • Diferencovaná štruktúra – oddelenie domácich aktivít od zahraničných, vznik medzinárodnej divízie Využitie: nízky stupeň internacionalizácie, výrobný program na jednotlivých trhoch je štandardizovaný alebo homogénny Výhody: špecializácia na zahran. aktivity, kratšie komunikačné cesty, lepšie využitie know-how Nevýhody: izolačné tendencie, neúsporné vynakladanie zdrojov, možnosť duplicitnej práce, nevyužívanie synergického efektu, sťažené prenášanie inovácií z domácej krajiny na zahraničné trhy, potenciálne kultúrne rozdiely medzi tými, ktorí pracujú ako lokálni manažéri a medzinárodnými manažérmi

Integrované štruktúry • Žiadne oddelenie dom. a zahran. aktivít, vytvorené segmenty, podporuje sa celosvetová Integrované štruktúry • Žiadne oddelenie dom. a zahran. aktivít, vytvorené segmenty, podporuje sa celosvetová orientácia podniku • výrobkové, funkčné a regionálne štruktúry Výhody: ľahká medzinárodná výrobková koordinácia, utváranie predpokladov pre profit centrá, pôsobenie proti „roztrieštenosti“ výrobného programu, zodpovednosť za hospodársky výsledok zvyšuje motiváciu a kreativitu pracovníkov, pomerne ľahké presadzovanie zahraničných kompetencií, možnosť rýchleho a flexibilného zohľadnenia zmien týkajúcich sa trhu, lepšia alokácia zdrojov a ich využitie Nevýhody: chýbajúca špecializácia a problémy riadenia a kontroly zahraničných aktivít

Viacdimenziálna štruktúra • Maticová štruktúra spájajúca funkčný a regionálny prvok (dvojdimenzionálna) • Trojdimenzionálna (tenzoštruktúra): Viacdimenziálna štruktúra • Maticová štruktúra spájajúca funkčný a regionálny prvok (dvojdimenzionálna) • Trojdimenzionálna (tenzoštruktúra): výrobok, funkcia, región Výhody: zohľadnenie všetkých výrobkových, funkčných a regionálnych požiadaviek, podpora komunikačnému toku, kreatívny potenciál Nevýhody: vyššie koordinačné náklady, zdĺhavé rozhodovacie procesy

Výber vhodnej OŠ Závislosť medzi podnikovou stratégiou a OŠ 1. Úroveň výrobkovej diferenciácie – Výber vhodnej OŠ Závislosť medzi podnikovou stratégiou a OŠ 1. Úroveň výrobkovej diferenciácie – nízka, vysoká 2. Nízky obrat v zahraničí Možnosti: Integrovaná výrobková štruktúra al. Medzinárodná divízia 1. Úroveň výrobkovej diferenciácie – nízka, vysoká 2. Obrat v zahraničí – nízky, vysoký Možnosti: integrovaná výrobková š. , Integrovaná regionálna š. , Maticová š.

Okolie MNC a personálna politika • Politické a právne charakteristiky Pravidlá vyjednávania soc. partnerov, Okolie MNC a personálna politika • Politické a právne charakteristiky Pravidlá vyjednávania soc. partnerov, odbory, zákony Predpisy vzťahujúce sa na prac. čas, bezpečnosť pri práci Politická štruktúra, politické strany, vzťahy medzi vládou a podnikmi • Hospodárske charakteristiky okolia Hospodárske vzťahy Cenová stabilita Charakteristika pracovného trhu, podľa veku a úrovne vzdelania Veľkosť trhu, kúpna sila krajiny, dôležité exportné trhy Spolupráca medzi organizáciami, vládou a odbormi

Okolie MNC a personálna politika • Vzdelanostné charakteristiky okolia Úroveň vzdelania obyvateľstva Rozsah, typ Okolie MNC a personálna politika • Vzdelanostné charakteristiky okolia Úroveň vzdelania obyvateľstva Rozsah, typ a kvalita vzdelávania Množstvo a kvalita vzdelávacích inštitúcií Postoje voči vzdelávaniu Súlad úrovne vzdelávania s požiadavkami podnikov • Sociálne charakteristiky okolia Postoj voči práci, ohodnotenie práce, ohodnotenie rôznych profesií v spoločnosti Postoje voči autoritatívnym osobám a podriadeným Postoje voči majetku, sociálna želateľnosť získania majetku Využívanie vedeckých metód organizácie práce

Predpovedanie budúcnosti – schopnosť manažmentu Veľmi rýchle, ťažko predvídateľné zmeny, medzi ktorými na prvý Predpovedanie budúcnosti – schopnosť manažmentu Veľmi rýchle, ťažko predvídateľné zmeny, medzi ktorými na prvý pohľad neexistujú kauzálne závislosti – t. chaosu • Zrýchlenie všetkých procesov, hromadné nasadenie elektroniky, IT • Prevratné vedeckotechnické poznatky • Zmeny chovania zákazníkov a dodávateľov • Vstup nových obrovských štátov na svetové trhy • Presun kapitálu bez hraníc

Manažér 21. storočia musí vedieť globálne myslieť a predvídať r. 1947 – T. Edison, Manažér 21. storočia musí vedieť globálne myslieť a predvídať r. 1947 – T. Edison, manažér IBM prehlásil, že na celom svete je trh len pre 5 počítačov K. Olson, riaditeľ Digital Equipment Corp. Prehlásil, že neexistuje jediný dôvod, prečo by niekto chcel mať počítač doma

Aké sú motívy, dôvody slovenských podnikov uvažovať o medzinárodnej spolupráci? Aké sú motívy, dôvody slovenských podnikov uvažovať o medzinárodnej spolupráci?

Formy vstupu na zahraničný trh Hľadiská: • Miesto výkonov • Miera ovplyvňovania rozhodnutí • Formy vstupu na zahraničný trh Hľadiská: • Miesto výkonov • Miera ovplyvňovania rozhodnutí • Veľkosť rizika • Stupeň internacionalizácie • Výška (podiel) kapitálového nasadenia

Klasifikácia foriem vstupu na zahraničný trh • Export Výroba v domácej krajine – 1. Klasifikácia foriem vstupu na zahraničný trh • Export Výroba v domácej krajine – 1. priamy: s priamymi investíciami (reprezentačná kancelária, pobočky, DS) Bez PI ( pre všetkých zahran. záujemcov, pre generálneho zástupcu) 2. nepriamy: exportný podnik, exportné spoločenstvo

Priamy export • Výhody Bezprostredný kontakt so zákazníkom Reagovať na požiadavky zákazníka Budovať svoj Priamy export • Výhody Bezprostredný kontakt so zákazníkom Reagovať na požiadavky zákazníka Budovať svoj goodwill Poradenstvo Kvalifikované znalosti o výrobku Vybudovať trvalejšie spojenie s cudzími trhmi Dosiahnuť vyššie ceny a rozpätie • Nevýhody Znalosti o technikách zahran. obchodu Zabezpečovať servis Kvalifikovaný personál na získanie info o trhu a konkurentoch Vysoké počiatočné náklady Vlastná distribučná sieť Riziká vo financovaní (úver) Vyššie náklady obehu (poistenie, skladovanie, doprava)

Nepriamy export • Výhody • Nevýhody Pre malé firmy, aj veľké Výrobca nemôže pružne Nepriamy export • Výhody • Nevýhody Pre malé firmy, aj veľké Výrobca nemôže pružne reagovať na zmeny na Zber informácii o situácii na trhu a na požiadavky trhoch zákazníkov Finančné sprostredkovanie Zabezpečenie formalít a dokumentov Potvrdzovanie objednávok a platieb výrobcovi

Licencie Licencia predstavuje zmluvu medzi poskytovateľom a nadobúdateľom, kedy tento dáva právo využívať predmet Licencie Licencia predstavuje zmluvu medzi poskytovateľom a nadobúdateľom, kedy tento dáva právo využívať predmet licenčnej zmluvy – patenty, priemyselné vzory, ochranné známky a značky, výrobné skúsenosti

Význam obchodov s licenciami • Získanie inovácie • Reklama resp. zvýšenie konkurencieschopnosti na trhu Význam obchodov s licenciami • Získanie inovácie • Reklama resp. zvýšenie konkurencieschopnosti na trhu • Urýchlenie výskumu a vývoja • Majiteľ patentu nedisponuje výrobnými kapacitami ani finančnými prostriedkami • Zákaz dovozu výrobku do krajiny • Doplnkový prínos pre poskytovateľa licencie pri poklese záujmu o výrobok • Licenčná výroba prinesie väčší zisk • Kooperácia so zahran. partnerom

Druhy licencií a licenčných zmlúv • Z pohľadu účastníkov zmluvy (pasívna, aktívna) • Z Druhy licencií a licenčných zmlúv • Z pohľadu účastníkov zmluvy (pasívna, aktívna) • Z hľadiska rozsahu poskytovaných práv (nevýlučná, výlučná) • Opčná zmluva • Zmluva o práve prvého odmietnutia (nehmotné) • Sublicencia • Združená licencia • Mlčky poskytnutá licencia • Známková licencia • Nútená licencia

Licencie - pokračovanie • Výhody • Nevýhody Obídenie obchodných prekážok Rýchlejší vstup na trh Licencie - pokračovanie • Výhody • Nevýhody Obídenie obchodných prekážok Rýchlejší vstup na trh Nižšie riziko ako pri iných formách vstupu na zahraničný trh Problémy kontroly odbytu Neželateľný negatívny transfer imidžu z prijímateľa na poskytovateľa licencie Potenciálna podpora prijímateľa licencie ako konkurenta na cieľovom prípadne treťom trhu Nebezpečenstvo odlivu know-how

Franchising • Spojenie profesionality veľkej firmy s flexibilitou malej firmy • Motívy príjímateľov franchisingu: Franchising • Spojenie profesionality veľkej firmy s flexibilitou malej firmy • Motívy príjímateľov franchisingu: Nízke riziko, výborná podnikateľská idea, jasné výhody konceptu, pomerne nízke štartovacie náklady, dobré poskytovanie služieb, túžba po nezávislosti

Medzinárodný franchising • Podnikateľ má dobrý obchodný dôvod podnikať v zahraničí • Domáci trh Medzinárodný franchising • Podnikateľ má dobrý obchodný dôvod podnikať v zahraničí • Domáci trh je naplnený • Franchising v materskej krajine je stabilný a je čas na jeho rozšírenie • Zabezpečiť dostatok finančných zdrojov • Disponivať kvalifikovanou pracovnou silou na zahran. operácie

Franchising • Výhody Použitie plánu a tech. údajov, ktoré sa upravia pre podmienky krajiny Franchising • Výhody Použitie plánu a tech. údajov, ktoré sa upravia pre podmienky krajiny Zabepečenie reklamy a inzercie Nákupy vo veľkom Poskytnutie manažérskeho a ekonom. poradenstva Poskytovanie informácií • Nevýhody (poskytovateľ) Neustála kontrola kvality, služieb Nárast konkurentov Príjemca sa nestotožní s podnikateľským zámerom Náročná komunikácia s potenciálnymi vhodnými príjemcami frančízy

Kooperačné formy • Predstavujú dynamickú formu vstupu na zahran. trhy • Hlavné prvky rastúcej Kooperačné formy • Predstavujú dynamickú formu vstupu na zahran. trhy • Hlavné prvky rastúcej kooperačnej spolupráce: - Deľba rizika, ktoré vykazuje rastúce tendencie Vysoká kapitálová potreba, ktoré nie sú schopné uniesť jednotlivé podniky Využívanie ekonomických predností veľkosti podniku Existencia medzinárodnej konkurencie pre MSP, ktoré nemajú istotu existencie na lokálnych trhoch Faktor času – rýchlejšie reagovať na zmeny Viaceré obchodné prekážky, zvýšený protekcionizmus

Kooperácia • Výhody Deľba rizika a nákladov Rýchlejší vstup na trh Prístup k zdrojom, Kooperácia • Výhody Deľba rizika a nákladov Rýchlejší vstup na trh Prístup k zdrojom, potenciálu a činnosti iného podniku Pomoc pri rozhodovaní Získanie lokálneho know – how Racionalizačné a synergické efekty Skúsenosti lokálneho partnera • Nevýhody Obmedzenie samostatnosti Obmedzený vplyv na obchodnú politiku a obmedzenie vlastnej flexibility Deľba zisku Odliv know-how Možnosť konfliktov Kultúrne rozdiely partner

Joint venture • Horizontálne JV – partneri sú z rovnakého odboru a JV je Joint venture • Horizontálne JV – partneri sú z rovnakého odboru a JV je založený na určitý spoločný cieľ anpr. Chrysler + Mitsubushi Motor Co. • Vertikálny JV – je činný v tom istom odbore , ale na rôznyh stupňoch aktivít partnerov napr. Merylin Lynch Database + IBM • Konglomerátny JV – nový cieľ spojením partnerov napr. luxusný hotel v Moskve, Panam + Aeroflot + moskovská mestská rada

Faktory podporujúce JV • Rýchlosť vývoja a technológií • Tlak na znižovanie nákladov, najmä Faktory podporujúce JV • Rýchlosť vývoja a technológií • Tlak na znižovanie nákladov, najmä vysoké náklady na výskum a vývoj • Rýchly prenos dát – prepojenie podnikov • Globalizácia trhov • Obchodné prekážky

Faktory realizácie a úspešnosti JV • Získanie a vhodné časové nasadenie disponibilných zdrojov (financie, Faktory realizácie a úspešnosti JV • Získanie a vhodné časové nasadenie disponibilných zdrojov (financie, know-how, informácie) • Efektívne využitie podnikateľského potenciálu • Zlepšenie svojej doterajšej činnosti a prosperity • Synergické efekty v tržbách, nákladoch a rizikách • Kvalitná, rýchla a racionálna realizácia podnikateľských zámerov • Využitie siete kontaktov a partnerov • Získanie výhod z rozsahu výroby, z techniky a technológie • Kontrola distribúcie výrobkov • Spoločný konkurenčný boj

Riziká JV • JV môže sledovať rozdielne strategické ciele • Pri podielníctve, nebezpečenstvo permanentného Riziká JV • JV môže sledovať rozdielne strategické ciele • Pri podielníctve, nebezpečenstvo permanentného získavania prevahy nad kontrolovou JV • Chyby pri výbere partnera • Informačné toky môžu byť strážené

Strategické aliancie • SA sú dohody s otvoreným koncom medzi samostatnými firmami, ktoré zdieľajú Strategické aliancie • SA sú dohody s otvoreným koncom medzi samostatnými firmami, ktoré zdieľajú niektoré spoločné ciele, záujmy. • SA je taká organizačná forma, ktorá pomáha zabezpečiť spoločnú kooperatívnu podnikateľskú činnosť. • Tvoria ju dve alebo viac samostaných organ. jednotiek • Poslaním je aktivizovať a zhodnocovať dodatočné efekty spolupráce strategických partnerov

Partnerské vzťahy SA • Neformálna spolupráca so zdieľaním informácií • Preferovaní dodávatelia a odberatelia Partnerské vzťahy SA • Neformálna spolupráca so zdieľaním informácií • Preferovaní dodávatelia a odberatelia • Voľné dohody o spoločnom zaistení výroby, montáže a nákupu • Voľné dohody o prepojení manažérskej, marketingovej a obslužnej činnosti • JV

Strategické aliancie Výhody • Orientované na zdroje, spájanie zdrojov – finančných a personálnych) • Strategické aliancie Výhody • Orientované na zdroje, spájanie zdrojov – finančných a personálnych) • Časové – skrátenie vývojového času, spájanie zdrojov, včasná integrácia systému, redukovanie duplicity • Nákladové - lepšie využitie kapacít, prednosti hromadnej výroby, vzájomné využívanie zdrojov • trhové (v globálnych odvetviach a blokovaných globálnych odvetviach, odbytový systém partnera) Nevýhody • Riziko straty konkurenčnej výhody • Nechcený odliv know-how • Nárast plánovacích, organizačných a kontrolných problémov v krízových obdobiach

ISM – Strategické aliancie (Griffin & Pustay) Prínosy strategických aliancií: • Ľahký vstup na ISM – Strategické aliancie (Griffin & Pustay) Prínosy strategických aliancií: • Ľahký vstup na trh (zakorenená konkurencia a antagonistické vládne opatrenia) • Rozdelenia rizika (napr. Kodak-Fuji R&D vyvíjajú nový film, ktorý budú obe predávať) • Rozdelenie znalostí a odbornosti (Toyota a GM) • Synergia a konkurenčná výhoda

Pasce strategických aliancií (Griffin & Pustay) • Nekompatibilita partnerov – primárna príčina neúspechu (rozdiely Pasce strategických aliancií (Griffin & Pustay) • Nekompatibilita partnerov – primárna príčina neúspechu (rozdiely v podnikovej/národnej kultúre a cieľoch) • Prístup k informáciám – v určitých situáciách by mali firmy mať po ruke informácie alebo iným spôsobom vychádzať v ústrety, aby sa dosiahla efektívnosť spolupráce. • Distribúcia príjmov – medzi partnerov, medzi reinvestíciou a partnermi, účtovné postupy na výpočet zisku. • Potenciálna strata autonómie – rozdelenie kontrolných limitov, aby každý partner vedel, čo môže vykonať (v extrémnych prípadoch potenciálna hrozba prevzatia kontroly) • Meniace sa podmienky – podmienky, ktoré ovplyvňujú dĺžku trvania zmluvy (ekonomické, technológia,

Strategické aliancie (Griffin & Pustay) • Strategické aliancie – obchodné zmluvy, na základe ktorých Strategické aliancie (Griffin & Pustay) • Strategické aliancie – obchodné zmluvy, na základe ktorých dve alebo viac vybratých firiem spolupracuje za účelom obojstranného výnosu. (veľa foriem ako napr. krížová licencia značkovej technológie, spoločné užívanie výrobných zariadení, kofinancovanie výskumu a marketingu každého produktu využívajú existujúce distribučné siete). • Joint venture – dve alebo viac firiem sa zlúčia do jednej, aby vytvorili novú obchodnú jednotku, ktorá je samostatnou právnickou osobou a je rozdielna od svojich rodičov (je to špeciálny typ strategickej aliancie? ) • Každý partner v SA je motivovaný presadzovať svoj vlastný záujem, vediac, že vzájomná spolupráca je najlepší spôsob dosiahnutia stanovených cieľov.

Rozdiely medzi SA a JV • SA – žiadna kapitálová účasť • Cieľ: kooperácia Rozdiely medzi SA a JV • SA – žiadna kapitálová účasť • Cieľ: kooperácia pri výskume a vývoja • Výmena informácii, knowhow • Dlhodobá a časovo vymedzená spolupráca • Medzi priemyselne vyspelými krajinami • V high-tech odvetviach • JV: kapitálový vklad • Cieľ: odbytové problémy • JV uplatnenie vo vzťahoch medzi priemyselne vyspelými krajinami a rozvojovými krajinami, vyspelé krajiny a transformujúce • Tvorené v tradičných odvetviach

Fúzie a akvizície • Koncentrácia – sústreďovanie výroby a služieb do čoraz menšieho počtu Fúzie a akvizície • Koncentrácia – sústreďovanie výroby a služieb do čoraz menšieho počtu veľkých podnikov • Jej úroveň vyjadrujú ukazovatele ako podiel podnikov na celkovom objeme vyrábanej produkcie, veľkosť ich obratu, počet zamestnancov, rozsah fixného kapitálu využívaného podnikom • spätá s procesmi koncentrácie a centralizácie kapitálu, s rozvojom konkurenčných vzťahov, so snahou o čo najlepšie zhodnotenie kapitálu • Nerovnomerný vývoj ( hľadiska jednotlivých odvetví a regiónov, ako aj z hľadiska ekonomík ako celku) • Vznik kombináciou existujúcich firiem, spájaním vedúcich firiem medzi sebou alebo odchodom slabších firiem z trhu • Metódy koncentrácie – fúzie a akvizície – zmena vlastníctva vyvoláva zmenu spôsobu kontroly

Fúzie • Spojenie dvoch rovnocenných spoločností, pričom jedna získava všetky aktíva a pasíva, ponecháva Fúzie • Spojenie dvoch rovnocenných spoločností, pričom jedna získava všetky aktíva a pasíva, ponecháva si svoje meno alebo vznikne úplne nový podnikateľský subjekt s novým menom (napr. NOVARTIS – spojenie Ciba Geigy a Hoffman La Roche) • Dobrovoľná dohoda medzi akcionármi a predstavenstvami fúzujúcich firiem

Akvizícia • Pohltenie menšej alebo ekonomicky slabšej spoločnosti väčšou prípadne silnejšou spoločnosťou • Skúpenie Akvizícia • Pohltenie menšej alebo ekonomicky slabšej spoločnosti väčšou prípadne silnejšou spoločnosťou • Skúpenie 51% alebo väčšieho množstva akcií s hlasovacím právom • Môže ísť o dobrovoľné odkúpenie akcií alebo nedobrovoľné, vynútené pohltenie

Druhy fúzii a akvizícii • Horizontálna koncentrácia – firmy pôsobia v tom istom odvetví. Druhy fúzii a akvizícii • Horizontálna koncentrácia – firmy pôsobia v tom istom odvetví. V takýchto prípadoch môžu vznikať podniky so silným marketingovým podielom v danom odvetví. • Vertikálna – spojenie firiem, z ktorých každá pôsobí na rôznom stupni výrobného procesu resp. pôsobia v jednom výrobnom reťazci. Kontrola nad celým reťazcom – úplná integrácia • Konglomerátna – spojenie podnikov z odlišných odvetví. Motívom je väčšia kontrola nad trhom, diverzifikácia podnikateľského rizika.

Synergický efekt • Je efekt zvyšujúci hodnotu „kombinovaného“ podniku po fúzii viac, ako je Synergický efekt • Je efekt zvyšujúci hodnotu „kombinovaného“ podniku po fúzii viac, ako je iba jednoduchý súčet hodnôt jednotlivých podnikov pred fúziou. Vab > Va + Vb Hodnota synergie = Vab – (Va + Vb) Prevádzková synergia –zníženie prevádz. nákladov, zvýšenie tržieb, know-how, Finančná synergia – zníženie daní, cudzie zdroje, zníženie nákladov dlhu

Motívy pre M&A • • • Úspory z rozsahu Úspory z vertikálnej integrácie Zlučovanie Motívy pre M&A • • • Úspory z rozsahu Úspory z vertikálnej integrácie Zlučovanie komplementárnych zdrojov Využitie prebytkových fondov Odstránenie nízkej efektívnosti • Náklady na fúziu – môžu byť obrovské

Príklady M&A • Heineken Holding Najväčší výrobca piva v Európe a 4. najväčší vo Príklady M&A • Heineken Holding Najväčší výrobca piva v Európe a 4. najväčší vo svete 170 značiek 1886 vstup na Slovensko odkúpením pivovaru v Hurbanove, 1997 Corgoň pivovar a v roku 2000 Martiner a Gemer Integrácia v pivovarníctve a optimalizácia značiek • Uni. Credit Bank • Fúzia medzi HVB Bankou, Nemecko a Uni. Bank, Taliansko • HVB Bank – orientácia na podnikovú klientelu • Uni. Bank – podnikoví aj individuálni klienti, služby v poisťovníctve a investičnom bankovníctve

Pozitíva a ohrozenia spájania podnikov • Rast predaja a tržieb (Procter & Gamble odkúpil Pozitíva a ohrozenia spájania podnikov • Rast predaja a tržieb (Procter & Gamble odkúpil Gillette) • Vstup do nového podnikania a trhu • Ziskovosť cieľovej firmy • Vyšší podiel na trhu • Znížiť konkurenciu • Redukcia nadprodukcie v odvetví • Zväčšiť portfolio značiek napr. L’Oreal odkúpil Bodyshop) • Znížená konkurencia a výber pre spotrebiteľa na oligopolných trhoch • Cenový nárast a prepúšťanie • Kultúrna integrácia, konflikt rôznych kultúr najmä v manažmente • Skryté dlhy cieľovej firmy • Zle odhadnuté náklady na zlúčenie

Progresívne formy podnikania • Regionálne priemyselné zhluky – klustre Medzifiremná spolupráca v špecifickej priemyselnej Progresívne formy podnikania • Regionálne priemyselné zhluky – klustre Medzifiremná spolupráca v špecifickej priemyselnej oblasti využívajúca koncentráciu priemyslu, existujúce výrobné procesy a kde je prevaha MSP Spojenie textilných výrobcov na severe Grécka, zhluk vinárov v Taliansku a IT Silicon Valley, USA

Podnikateľské siete 1. Horizontálna homogénna sieť – spojenie firiem s rovnakým alebo podobným predmetom Podnikateľské siete 1. Horizontálna homogénna sieť – spojenie firiem s rovnakým alebo podobným predmetom činnosti ( Western Hotels) Prínos: ekonomické výhody pri marketigu, nákupe surovín 2. Vertikálne heterogénne siete – spojenie firiem s rozdielnym predmetom podnikateľskej činnosti, ktoré na seba nadväzujú a vytvoria nový produkt alebo službu. 3. Kombinované siete – spojenie veľkej firmy s niekoľkými malými, ktoré sú spojené subdodávateľskými vzťahmi

Disneyland v Europe • Medzi rokmi 1988 a 1990 tri zábavné parky boli otvorené Disneyland v Europe • Medzi rokmi 1988 a 1990 tri zábavné parky boli otvorené vo Francúzsku • Dva zbankrotovali a tretí fungoval zle • 1992 Walt Disney otvoril Euro Disneyland v hodnote 4, 4 billion USD • Paríž – región Francúzska, Švajčiarska, Nemecka, Belgicka, Holandska • US Disneyland a Disneyworld úspešné, ako aj Tokyo Disneyland • Walt Disney 49%, investori , francúzska vláda, partnerstvá • Výber miesta – Francúzsko alebo Španielsko • Francúzsko – finančné zvýhodnenia, infraštruktúra, vlaky

Disneyland - problémy • Francúzi chápali park len ako kópiu Disneylandu v Európe • Disneyland - problémy • Francúzi chápali park len ako kópiu Disneylandu v Európe • Nezapadol do národnej kultúry • Kritika úlohy štátu v projekte • Malá návštevnosť, vysoké ceny, zákaz predaja alkoholu ako v US • Zamestnanci hovoriť anglicky, 3 000 ľudí odišlo počas prvého mesiaca • 1994: produkuje stratu, potreba ďalšieho kapitálu, nevyhnutnosť zmeniť štruktúru marketingu a firemnej stratégie a politiky

Otázky • Aké sú charakteristiky medzinárodnej ( nadnárodnej) firmy na príklade Walt Disney? • Otázky • Aké sú charakteristiky medzinárodnej ( nadnárodnej) firmy na príklade Walt Disney? • Prečo Disney si ponechal vlastnícke práva a neuvažoval využiť licenciu? • Ako Euro Disney prezentoval strategiu Walta Disneyho ako nadnárodnej spoločnosti? • Akú analýzu okolia uplatnil Disney?

Disneyland - riešenie • Euro. Disney sa zmenil na Disneyland Paris • Zmeny v Disneyland - riešenie • Euro. Disney sa zmenil na Disneyland Paris • Zmeny v pracovných prístupoch, cenách, orientácia na francúzsku kultúru – europsky focus, Jules Verne, Leonardo da Vinci • Jedlo – Pinochio podáva nemecké, Cindarela franzúzske, Balla Nottes taliansku kuchyňu • Postupný rast návštevnosti od roku 1996




  • Мы удаляем страницу по первому запросу с достаточным набором данных, указывающих на ваше авторство. Мы также можем оставить страницу, явно указав ваше авторство (страницы полезны всем пользователям рунета и не несут цели нарушения авторских прав). Если такой вариант возможен, пожалуйста, укажите об этом.