МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Мотивация это стремление

МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Мотивация – это стремление работника удовлетворять свои потребности посредством трудовой деятельности Мотивирование – это процесс воздействия на человека, с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов

ПОНЯТИЕ ПОТРЕБНОСТИ И МОТИВА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Мотив - внутренняя побудительная причина, повод к какому-либо действию, довод в пользу чего-либо Потребности представляют собой желания, стремления к определенному результату Стимул - внешняя побудительная причина, побуждение к какому-либо действию Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации.

СТАДИИ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ 1 Возникновение потребностей 2 Поиск путей устранения потребностей 3 Определение целей (направления действия) 4 Осуществление действия 5 Получение вознаграждения за осуществления действия 6 Устранения потребности

ВНЕШНЯЯ МОТИВАЦИЯ Внешняя мотивация должна выполнять на начальном этапе роль опоры для создания системы эффективного труда. Ее можно также рассматривать как дополнительный поддерживающий стимул в период консолидации.

Внутренняя мотивация в современном мире производства приобретает все большее и большее значение. Она важна из-за ее долговременного влияния на результаты труда и отношение к работе.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ТЕОРИЯ МАСЛОУ ü Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры ü После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА ü Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы ü Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак. Клелланда, активно воздействуют на поведение человека ТЕОРИЯ МАККЛЕЛЛАНДА ü Три потребности, мотивирующие человека – потребность власти, успеха и принадлежности (социальная)

Мотивы работодателя Способности Цели организации Производственное поведение Вознаграждение Оценка Развитие Потенциал Подбор

СТРУКТУРА МОТИВОВ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ Денежное вознаграждение Продвижение по служебной лестнице и личный рост Одобрение Действие Вознаграждение свободным временем Призы Предоставление самостоятельности и любимой работы Взаимопонимание и проявление интереса к работнику

Место материального стимулирования в комплексной системе мотивирования сотрудников n n Цели комплексной системы мотивирования персонала: Удержание сотрудников (особенно лучших), обеспечение лояльности и приверженности сотрудников; Привлечение нужных сотрудников с «внешнего» рынка» : Стимулирование правильного производственного поведения.

Система мотивации Эффективная система мотивации Неэффективная система мотивации Вредная система мотивации • Повышает эффективность • Мотивирует • НЕ повышает эффективность • НЕ способствует созданию добавленной стоимости на каждом рабочем месте • Не мотивирует • Препятствует созданию добавленной стоимости на каждом рабочем месте • Демотивирует

Система мотивации Показатели эффективной системы мотивации: Показатели неэффективной и вредной системы мотивации: • Лояльность • Текучесть • Инициативность • Инертность • Хорошая дисциплина • Пассивность • Высокая эффективность • Плохая дисциплина • Высокая производительность • Низкая эффективность • Ответственность • Низкая производительность • Рост добавленной стоимости на каждом рабочем месте • Безответственность

Структура материального стимулирования Экономические стимулы Материальное стимулирование Постоян ные выплат ы Единовре. Переменные Выплаты выплаты Косвенноматериальное стимулирование Трудовые и социальные льготы для всех сотрудников Привилегии Отдельным Категориям сотруднико

Материальное стимулирование и цикл развития организации Рост • Увеличение доли стимулирующих выплат; • Наличие долгосрочных систем премирования. Старт • Гибкая оплата труда • Оклады низкие; • Премии высокие. Зрелость • Оклады часто выше рыночных; • Надбавки за выслугу лет. Спад • Оклады уменьшаются или замораживаются; • Премии не выплачиваются.

Последовательность работ по построению системы окладов Анализ плюсов и минусов существующей системы оплаты труда персонала Установить вилки и ступени окладов Анализ оптимальности расходов на персонал (динамика показателей компании и выплат на 1 сотрудника) Определить возможности Компании по границам оплаты Обеспечение наличия описаний рабочих мест Выделить 5 -10 ключевых позиций. Провести по ним анализ рыночной оплаты Разработка факторов, их весов. Утверждение у руководства Формирование экспертного комитета (с участием 1 -го лица) Построить график: Определить Переплачиваемые и недоплачиваемые Позиции. Коридоры. Провести мозговой штурм. Определить интегральную оценку каждой должности

Факторы, влияющие на установление окладов Ø Существующая практика – действующие в компании ставки и размеры зарплат, скорректированные по прогнозным коэффициентам инфляции. Ø Возможности компании – по планируемым объемам и коэффициентам роста или уменьшения среднего размера оплаты труда в компании. Ø Цены регионального и отраслевого рынков труда, претензии кандидатов на вакансии компании.

Особенности индивидуальной мотивации персонала. Модель В. И. Герчикова: Типы Мотиваций: Ø Инструментальная (И) Ø Избегательная(ИЗ) Ø Патриотическая (ПА) Ø Профессиональная (ПР) Ø Хозяйственная (Х)

Инструментальная (И) Предпочитают конкретные договоренности по оплате труда; Деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета; Предпочитают заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги.

Избегательная (ИЗ) Очень часто служат тормозом развития бизнеса, неся в себе остатки «совкового, тоталитарного» мышления. Они многого опасаются, не берут на себя лишней работы, ответственности, как за свои слова, так и за свои, и тем более, чужие дела. Часто внутренне завидуют тем, у кого лучше получается, в том числе руководителям, и тем, кто больше зарабатывает.

Патриотическая (ПА) Сотрудники с таким типом трудовой мотивации исключительно лояльны к организации. Обычно бывают менее эффективны и производительны, чем сотрудники с инструментальной, профессиональной или хозяйственной мотивацией.

Профессиональная (ПР) Стремятся стать профессионалами, стать лучше других в профессиональном отношении. Людей такого типа интересуют новые и новые задачи. Рутина, просто функционирование в процессе – не их стихия.

Хозяйственная (Х) Сотрудников с таким типом иногда называют “внутренние антрепренеры” (предприниматели). На ключевых участках, требующих самостоятельного, творческого и заинтересованного подхода, предпочтительны именно такие сотрудники.

Формы стимулирования, применяемые в модели В. И. Герчикова Негативные неудовольствие, наказания, угроза потери работы. Денежные зарплата, премии, доплаты. Натуральные покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и прочее. Моральные благодарность и т. п. Патернализм забота о работнике.

Стимулирование работников с разными типами мотивации

Порядок внедрения новой системы стимулирования Ø Формализация новой компенсационной политики; Ø Обучение руководителей всех уровней новой компенсационной политике; Ø Проведение «пилотного» проекта в течение 3 -х месяцев (1 месяц – по-старому, 1 месяц – наибольшую, 1 месяц – поновому); Ø Процедуры текущих консультаций руководителей по вопросам оплаты труда; Ø Мониторинг уровня удовлетворенности новой системой компенсаций; Ø Процедуры возможной коррекции компенсационной политики.

Пример: Расчет премиальных выплат для Коммерческого директора Оклад Коммерческого директора с надбавками составляет 55. 000 рублей/ мес. Максимальный размер премии – 50% от оклада = 27. 500 руб. / мес. Максимально возможный доход по итогам месяца: 55. 000+27. 500=82. 500 руб. Результаты оценки деятельности Коммерческого директора: К. 1. «+» - плановые показатели продаж были достигнуты 50% К. 2. «+» - жалоб и рекламаций от клиентов не поступало 20% К. 3. «-» - в отчетном периоде инновации не предлагались и не внедрялись - 0% К. 4. «-» - зафиксировано нарушение дисциплины в отделе продаж 0% К. 5. «+» - претензий Управляющего к деятельности Ком. Службы нет - 10% Всего по 5 критериям оценки показатель выполнения 80% Начисление премиальных выплат: Совокупный доход за месяц: 27. 500 Х 0. 8=22. 000 руб. 55. 000 +22. 000 = 77. 000 руб.

Пример: Критерии оценки деятельности Коммерческого директора

Место материального стимулирования в комплексной системе мотивирования сотрудников

Побуждения, мотивирующие работника

Пример: Мотивация или удовлетворение? Как сами работники оценивают различные характеристики своей работы. Факторы повышения производительности Заставляют работать интенсивнее , % Делают работу более привлекательной, % И то, и другое, % Хорошие шансы продвижения по службе 48 22 19 Хороший заработок 45 27 22 Оплата, связанная с результатами труда 43 31 16 Признание и одобрение хорошо выполненной работы 41 34 17