Мотивация персонала 1. Зарубежные теории мотивации • 1. Теории мотивации • 2. Структура мотивации • 3. Механизмы стимулирования • 4. Анализ системы мотивации персонала в организации Управление человеческими ресурсами Л. В. Свиридова
СХЕМА ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ возникновение потребности 1 фаза поиск путей удовлетворения потребности 2 фаза определение направленности и реализация деятельности по удовлетворению потребности. удовлетворение потребности Управление человеческими ресурсами 3 фаза 4 фаза Л. В. Свиридова потребности- побуждение-вознаграждение Мотивация – 1) система внутренних побуждений, вызывающих активность организма и определяющие направленность его деятельности; 2) процесс образования, формирования мотивов.
ВИДЫ ПОТРЕБНОСТЕЙ Потребности духовные социальные биологические ·в принадлежности к социальной группе ·в признании ·в доминировании ·в лидерстве ·в самоутверждении ·во внимании ·в ·в пище ·в сне ·в одежде ·в жилище ·в безопасности ·в продолжении рода ·в экономии сил познании окружающего мира ·в познании смысла своего существования ·в самоуважении и самореализации Потребности – источник формирования мотивов.
МОТИВЫ: ВИДЫ, СВОЙСТВА, ФУНКЦИИ мотивы внешние «только знаемые» функции мотивов: свойства мотивов: внешние стимулы внутренние - стимулы • побуждающая • направляющая • регулирующая • сила (М = П х В х З) • устойчивость смыслообразующие
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ Потребность состояние индивида, создаваемое испытываемой им нуждой в объектах, необходимых для его существования и развития, и выступающее источником его активности. Мотив – 1) побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта; 2) побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности предмет (материальный или идеальный), ради которого она осуществляется; 3) осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности. Стимул – раздражитель, извне воздействующий на человека и побуждающий его к определенному действию.
МОТИВЫ И СТИМУЛЫ: СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ Параметр сравнения Природа возникновения Порядок становления Основы формирования Структура построения Форма осуществления Методы применения Сущность действия Мотивы Стимулы Внутренние Внешние Первичные Индивидуальные Вторичные (производные) Социальные Субъективная Опосредованные Непосредственные Частные Общие Побуждение Принуждение
СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ ТРУДА Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотивы труда формируются, если: • в распоряжении общества (организации) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; • для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия; • трудовая деятельность позволяет человеку получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности. Стимулирование труда – это создание организацией условий, при которых активная трудовая деятельность становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых для человека потребностей.
ПОТРЕБНОСТИ И ПОФЕССИОНАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Характеристики работы, в которой проявляется данная потребность Предпочитаемые профессии, сферы деятельности Высокая потребность в достижении Высокая ответственность Перспективная работа Работа там, где оплата жестко увязана с достигнутым результатом или оплата на комиссионной основе, когда работник должен полагаться только на свои силы. Торговля, рекламный, страховой бизнес, журналистика, искусство. Высокая потребность в принадлежности к группе Необходимость высокого уровня сотрудничества среди членов группы. основными элементами оргкультуры являются дружественная атмосфера, групповая (командная) работа. Во всех профессиональных группах, предполагающих работу в коллективе, высокий уровень сотрудничества с другими членами коллектива. Социальная работа, спорт (командные виды), медицина, педагогика, строительство, банковский бизнес. Высокая потребность во власти Четкая организационная структура, возможность проявлять власть, самостоятельность, брать на себя ответственность и оказывать влияние на других людей. Сферы деятельности, связанные с необходимостью соблюдать иерархические отношения. Армия, политика, государственное управление, менеджмент. Потребности
КЛЮЧЕВЫЕ ПРИНЦИПЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ • Полимотивированность трудового поведения. На поведение работника одновременно может влиять несколько мотивов. Один мотив может удовлетворяться разными поведенческими реакциями. • Иерархическая организация мотивов. На поведение человека прежде всего влияют наиболее важные для него мотивы. Значимость определенного мотива может меняться в зависимости от ситуации. • Компенсаторные отношения между мотивами. Недостаточная сила одних мотивов может быть уравновешена действием других мотивов. • Принцип справедливости. Человек пристрастен в своих суждениях. Пристрастность выражается и в оценке справедливости его отношений с организацией (в оценке соотношения трудового вклада и вознаграждения за него). • Принцип подкрепления. Люди продолжают такое поведение, которое вознаграждается. Люди прекращают такое поведение, которое наказывается. Люди не склонны проявлять такое поведение, которое не вознаграждается, ни наказывается.
ОБЗОР ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ Научный менеджмент нач. ХХ в. Прогрессивная система заработной платы Школа человеческих отношений Экономическая безопасность, условия работы Школа человеческих Ресурсов Развитие персонала Ценностномотивационный подход Согласованность ценностей -целей к. ХХ в. концепции А. Маслоу Иерархия потребностей К. Альдерфер Потребности ERG Ф. Герцберг Мотиваторы и гигиенические факторы Дж. Аткинсон, Д. Мак. Клеланд Достижение содержательные Когнитивистские теории Дж. С. Адамс Справедливость Б. Ф. Скиннер Подкрепление В. Врум Валентность/ ожидание Л. Портер, Э. Лоулер Выполнение работы – удовлетворенность процессуальные теории мотивации Концепция партисипативного управления Концепция целевой мотивации Концепция Организационной культуры современные
Первоначальные теории мотивации Теория Автор Модели мотивации X Ф. Тейлор Д. Мак - Грегор 1. 2. 3. 4. 5. Преобладание биологических потребностей Избегание работы. Необходимо нормирование труда Осуществление необходимых действий путем принуждения Нежелание брать на себя ответственность Низкое качество работы. Необходим постоянный контроль Y Д. Мак - Грегор 1. Социальные потребности и желание хорошо работать 2. Естественные физические и эмоциональные усилия на работе 3. Работа как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда 4. Ответственность и обязательства к организации –зависят от вознаграждения Z В. Оучи (80 -е годы) 1. В мотивах сочетаются социальные и биологические потребности 2. Работа в группе и групповой метод принятия решений 3. Индивидуальная ответственность за результаты труда 4. Неформальный контроль за результатами труда 5. Медленная служебная карьера
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ А. МАСЛОУ Достоинства теории. • Актуальные потребности - источник мотивации. • Принципы влияния потребностей: дефицит и приоритет. • Иерархия потребностей – путь развития личности. • Закономерности развития – движение от низшего к высшему уровню. Ограничения теории. • Одновременное влияние на поведение нескольких потребностей. • Удовлетворенная потребность может быть источником мотивации. • На проявление потребностей воздействует множество факторов.
Анализируя мотивацию поведения, приходим к выводу, что существует два пути воздействия на развитие личности человека. Первый путь – путь прямого воздействия: а) одни типы поведения поощрять, создавать идеал, образцы антиповедения ( Мальчиш Кибальчиш, Мальчиш Плохиш); б) ограничивать круг общения с нежелательными партнерами по коммуникациям. Преимущество: достаточная простота. Недостаток: человек чувствует, что над ним совершается насилие, т. е. сопротивление приходится ломать ( поведенческая психотерапия). Поведение М{ Деятельность } Общение возд ействие Управление человеческими ресурсами Л. В. Свиридова
Второй путь – косвенный путь воздействия – на потребности и мотивы Преимущества: незаметно, что на человека воздействуют, возникает мысль, что он сам этого хочет. Недостаток: необходимо в начале установить потребности и мотивы, характерные для этого человека. (Пример мотивации к труду, с использованием временного фактора ). Это и есть процесс фактического воспитания человека и формирования личности, т. к. черта характера = сумма М + П или характерная форма поведения. Меняя связи между М и ФП, мы формируем характер. Характер – совокупность свойств личности, определяющих типовые способы ее реагирования на жизненные обстоятельства. Мастер косвенного воздействия на личность - А. С. Макаренко: ” Мы не работаем с личностью, мы работаем с коллективом, но, работая с коллективом, мы воздействуем на личность”. Назначая разные цены за разные действия, можно регулировать поведение человека, его деятельность и общение. ПОТРЕБНОСТИ МОТИВЫ воздействие Управление человеческими ресурсами Л. В. Свиридова
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ А. МАСЛОУ Достоинства теории. • Актуальные потребности - источник мотивации. • Принципы влияния потребностей: дефицит и приоритет. • Иерархия потребностей – путь развития личности. • Закономерности развития – движение от низшего к высшему уровню. Ограничения теории. • Одновременное влияние на поведение нескольких потребностей. • Удовлетворенная потребность может быть источником мотивации. • На проявление потребностей воздействует множество факторов.
Управление человеческими ресурсами Л. В. Свиридова
Управление человеческими ресурсами Л. В. Свиридова
Примеры вторичных ключевых потребностей Потребность в достижениях 1. Действовать лучше конкурентов 2. Достигать сложные цели или даже превосходить их 3. Решать сложные проблемы 4. Успешно справляться с трудными заданиями 5. Находить лучшие пути выполнения чего – либо Потребность во власти 1. Влиять на людей так, чтобы они меняли свои позиции или поведение 2. Контролировать людей и их деятельность 3. Властвовать над другими 4. Иметь возможность контролировать информацию и ресурсы 5. Наносить поражение своим оппонентам или врагам Потребность в принадлежности 1. Быть любимым многими людьми 2. Быть принятым группой или командой 3. Работать с людьми, которые настроены по-дружески и готовы к сотрудничеству 4. Поддерживать гармоничные взаимоотношения и избегать конфликтов 5. Участвовать в приятной общественной деятельности Управление человеческими ресурсами Л. В. Свиридова
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИ МОТИВАЦИИ ДВУХФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ Ф. ГЕРЦБЕРГА (2) Факторы условий труда Политика фирмы Условия работы Заработная плата Межличностные отношения в коллективе Степень непосредственного контроля за работой Мотиваторы Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста Достоинства теории. • Дифференцированы факторы, оказывающие разное влияние на поведение. • Эффект от использования в практической деятельности организаций: разработка программ «обогащения» труда. Недостатки теории. • Субъективизм. • Отсутствие тесной корреляции между удовлетворенностью и производительностью труда. • Не учитываются индивидуальные особенности людей.
Содержательные теории мотивации Управление человеческими ресурсами Л. В. Свиридова
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ДВУХФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ Ф. ГЕРЦБЕРГА (2) 10% 20% 30% 40% 50% 60% Факторы неудовлетворенности демотивация 60% 50% 40% 30% 20% 10% признание результат цель руководитель самостоятельность деньги коллектив информированность прочее критика некомпетентность руководителей неинформированность организация работ неудачи в работе неясность функций/целей прочее мотивация Факторы удовлетворенности метод перехода от «гигиены» к мотивации обогащение труда
Процессуальные теории мотивации. ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА Ожидание того, что усилия (затраты) дадут желаемые х Ожидание того, что результаты повлекут за собой х Ожидаемая ценность вознаграждения = вознаграждение результаты З-Р Р-В Валентность Достоинства теории. • Учитываются индивидуальные особенности людей. • Соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. • Соотношение между результатами и компетентностью. Недостатки теории. • Не учитываются особенности организации. • Сложность использования. Мотивация
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ С. АДАМСА Вклад работника Вознаграждение работника = Вклад других работников Вознаграждение других работников Достоинства теории. • Учитывается важнейший фактор, влияющий на поведение человека – деньги. • Обозначена мотивирующая роль сравнения. • Необходимость объяснять работникам зависимость вознаграждения от результатов труда. Недостатки теории. • Восприятие субъективно: несогласованность позиций руководителя и работника. • На оценку влияет множество дополнительных факторов. • Учитывается только единственный фактор – деньги.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ МОДЕЛЬ Л. ПОРТЕРА- Э. ЛОУЛЕРА
Процессуальные теории мотивации. Модель Л. Портера- Э. Лоулера Достоинства теории. • Комплексность. • Учитывается важность уровня самосознания работника. • Изменено направление зависимости «удовлетворенность трудом – результативность» : результативный труд ведет к удовлетворению. • Только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Недостатки теории. • Точное определение ценности вознаграждения – основная проблема не только для руководителя, но и для самого работника. • Выбор адекватного вознаграждения ограничен ресурсами организации. • Недостаточная объективность оценок.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ТЕОРИЯ ПОДКРЕПЛЕНИЙ Б. Ф. СКИННЕРА Стимул Реакция Стратегии подкрепления. • • • Почасовая оплата. Постоянное подкрепление. Подкрепление фиксированной доли реакций. Изменяющаяся доля подкрепления. Изменяющийся размер подкрепления. Последствия ь ь ь Будущая реакция Не поощряйте всех работников одинаково. Имейте в виду, что отсутствие реакции тоже может модифицировать поведение. Говорите подчиненным, что они могут сделать, чтобы получить подкрепление. Говорите работникам, что они не должны делать. Не наказывайте подчиненных на глазах у других. Будьте справедливы.
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ КОНЦЕПЦИЯ ПАРТИСИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ Партисипативное управление (экономика участия) – программы вознаграждения за труд, усиливающие мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности организации. Формы партисипативного управления: • участие работников в прибылях и собственности (распределение прибыли среди работников в разных формах); • участие работников в доходах (TQM); • участие работников в управлении (представительство, бригады результативности, кружки качества).
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ • Изучение работ • Планирование работ • Оценка результативности работ • Оценка динамики работ • Групповые формы работы • Участие
ФОРМИРОВАНИЕ ДЕЛОВОГО ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКА моделирование делового поведения формирование механизма научения поведению развитие конструктивных мотивационных побуждений активизация делового поведения работника становление организационной культуры социокультурная ориентация личности выработка инструментария стимулирования работника построение системы управления индивидом повышение эффективности деятельности работника
МОДЕЛЬ ДЕЛОВОГО ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКА Деловое поведение обладает своими «Стремлюсь» специфическими свойствами: Деятельность • функциональная закрепленность (обычно отражена в должностной инструкции), • временная заданность (временные параметры могут выступать как стимулы, а могут оказывать тормозящее влияние), Ресурсное поле • саморганизуемость (личная программа в обязательств рамках общей, отклонения: обязательств и усилий заорганизованность, неорганизованность), и желаний • мотивационная автономность (выбор приоритетов и профессиональных ценностей), • предсказуемость поведения и его результатов «Надо» «Хочу» (как следствие сплоченности, ответственности Обязанность Желание и компетентности работников), • сценарная воспроизводимость в нужном режиме. Ресурсное поле Суть управления деловым поведением обязательств возможностей работников заключается в решении задач: и возможностей и желаний • организация поведения с заданными свойствами, • противоположные свойства делового поведения должны быть блокированы. «Могу» Умения
МОТИВАЦИЯ И ДЕЛОВОЕ ПОВЕДЕНИЕРАБОТНИКОВ Цель мотивации работника в организации – побуждение работника к эффективной деятельности по достижению организационных целей. Ключевой фактор мотивации - система ценностей. Результат мотивации – формирование делового поведения работника, целесообразного с точки зрения организации. Деловое поведение работников регулируется: • Обязанностями и правами, прописанными в должностной инструкции • Нормами делового поведения, установленными в организации • Требованиями руководителя • Нормами делового поведения, принятыми в организации • Групповыми нормами • Индивидуальными нормами и правилами Деловое поведение работников обеспечивается: • Наличием системы мотивации • Наличием системы стимулирования • Наличием организационной культуры • Установками руководителей на развитие персонала
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ МОТИВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МОТИВ ДОСТИЖЕНИЯ непосредственные интерес к работе • интерес к компании • получение нового опыта • расширение деловых связей • применение знаний • достижение трудной цели • вклад в дело МОТИВ ИЗБЕГАНИЯ опосредованные личностные • оплата труда • социальный пакет • власть • самостоятельность • карьера • развитие • стабильность • общественные признание • авторитет • наставничество • отношения в коллективе • престиж • наказания неудач страх ошибиться • боязнь выглядеть • взыскание глупо • выговор • страх потерять • понижение в авторитет должности • опасение достичь • депремирорезультатов хуже, вание чем другие • увольнение • неудовлетворенная потребность “be best on the class” • замечание Оптимальная формула мотивации: Л > Н > О > И •
Категории персонала и их основные интересы. Владельцы Топменеджеры • Получение возрастающей и устойчивой прибыли • Придание компании общественно-благоприятного имиджа • Расширение и укрепление собственной власти в компании • Расширение и укрепление влияния на региональные и федеральные органы власти • Обеспечение социального мира и порядка в компании • Реализация принципа экономии во всем, в том числе в зарплате и социальном обеспечении сотрудников • Стать совладельцем фирмы • Войти в коллегиальный орган, определяющий стратегию компании • Создавать и развивать новое направление, продукт • Наращивать связи с бизнесменами, политиками и общественными кругами Управление человеческими ресурсами Л. В. Свиридова
Категории персонала и их основные интересы ( продолжение) Средние менеджеры Основной уровень менеджеров • Повысить свою менеджерскую квалификацию • Добиться повышения в должности • Установить прочные деловые отношения с высшим менеджером • Обеспечить высококачественную работу подчиненного персонала • Обеспечить командный подход в работе младших менеджеров • Повысить свою менеджерскую квалификацию • Добиться повышения в должности • Добиться повышения оплаты труда • Не допустить командных отношений с подчиненными • Обеспечить для себя комфортные условия работы Управление человеческими ресурсами Л. В. Свиридова
Категории персонала и их основные интересы ( продолжение) Специалисты Рабочие ·Получать возможные льготы от фирмы ·Повышать квалификацию ·Добиться более интересной и высокооплачиваемой работы ·Работать в условиях благоприятного моральнопсихологического климата • Добиться более разнообразной и высокооплачиваемой работы • Получить самостоятельность в планировании своего труда • Работать в условиях благоприятного моральнопсихологического климата Управление человеческими ресурсами Л. В. Свиридова
Управление человеческими ресурсами Л. В. Свиридова
Эффективность • Результативность – степень достижения цели • Оптимальность затрат • Удовлетворенность – степень принятия участниками процесса достижения цели и конечного результата
Оценка результативности • Система УП – должна быть ориентирована на результат Как оценить результативность HR службы? Система ключевых показателей результативности. Строятся на базе карты целей организации
Ключевые показатели результативности КПР ( KPI) • это количественные значения результатов деятельности отдельных сотрудников, подразделений, а также бизнес процессов организации по достижению поставленных целей
Виды показателей (по задачам использования) Операционные Итоговые Конкретизируют путь Ставят итоговую достижения цель деятельности результата Например, показатели Например, мировой скорости бега по этапам рекорд, к которому он тренировочной программы стремится атлета
Значимость КПР (KPI) • Под одну цель может быть несколько показателей • Степень приоритетности фиксируется коэффициентом • Сумма всех коэффициентов КПР по одной цели должна равняться 1, 0 Узнаваемость торговой марки 0, 3 - % присутствия в специализированных рекламных изданиях 0, 6 - Узнаваемость в опросах целевой группы 0, 1 - % новых клиентов, обратившихся в организацию
Критерии выбора показателей § Обязательно фиксировать связь со стратегией и давать возможность управления стратегией § Лучше количественные (измеримые) § Максимально доступные (возможность получения данных в нужное время) § Понятные (простые, однозначные для всех) § Взаимосвязанные друг с другом (непротиворечивые) § Релевантные процессам (должны измерять именно но, что необходимо) § Достоверные (представлять истинные данные) § Возможность получения пороговых значений (хотя бы путем бенчмаркинга)
Значимость КПР (KPI) • Под одну цель может быть несколько показателей • Степень приоритетности фиксируется коэффициентом • Сумма всех коэффициентов КПР по одной цели должна равняться 1, 0 Узнаваемость торговой марки 0, 3 - % присутствия в специализированных рекламных изданиях 0, 6 - Узнаваемость в опросах целевой группы 0, 1 - % новых клиентов, обратившихся в организацию
Количество показателей (25 – 30) Финансы 3 -4 Маркетинг 5 -8 Внутренние бизнес процессы Люди и системы 5 -10 3 -6
Цель: Обеспечить вовлеченность персонала в инновационные проекты (деятельность) Наименование метрик 1. Индекс инновационного потенциала А 2. Индекс инновационной активности персонала В Описание А – доля принятых инновационных предложений за период В - доля сотрудников, выдвинувших инновационные предложения за период Формула вычисления А = кол-во одобренных инновационных предложений/общему кол-ву выдвинутых (за период) В = кол-во сотрудников, выдвинувших инновац. Предложения/общему кол-ву сотрудников Область изменения и А и В – от 0 до 1 Источник данных Созданный и поддерживаемый «банк идей» Частота замера 1 раз в год
Цель: Повысить лояльность персонала к компании, приверженность ее ценностям Наименование метрики Индекс лояльности (ИЛ) Описание ИЛ = f (A; B; C; D), где А – показатель приверженности нормам и ценностям компании В – показатель принятия (разделения) целей компании С – показатель фактического соблюдения корп. норм; D – показатель стабильности, надежности персонала. Формула вычисления ИЛ = 0, 25*А + 0, 25*В + 0, 1*С + 0, 4 * D Данные по А и В – по результатам анкетирования Источник данных С – статистика о нарушениях, штрафах и т. п. D – статистика по кадровому учету. Частота замера 1 раз в год
Цель: Повысить ориентацию на обучение и развитие Наименование Индекс потенциала развития (ИПР ) метрики Описание ИПР = f (A; B), где А – показатель ориентации сотрудников на развитие с учетом их фактического участия в обучении В - общее количество персонала Формула вычисления ИПР= А / В А – рассчитывается на основании полученных ответов, исходя из 4 возможных вариантов соотношения: «Хочу/учусь» : А=1, 0 * Да/Да + 0, 6 * Да/Нет + 0, 2 *Нет/Да В - общее количество опрашиваемых Источник данных Данные берутся из результатов опроса по компании + база данных по проходящим в компании обучающим мероприятиям Частота замера 1 раз в год
Цель: Сформировать кадровый резерв для оперативного закрытия вакансий Наименование метрики Индекс обеспеченности кадровым резервом (ИОКР) Описание ИОКР = f (A; B), где А – показатель востребованности собственного сформированного Кадрового Резерва В – показатель качества (компетентности) состава Кадрового Резерва Формула вычисления ИОКР = В / А В = кол-во успешно проработавших не менее 1 года/общее кол-во назначенных резервистов А = кол-во позиций, заполненных из резерва/общее кол-во позиций к заполнению Источник данных Статистика, результаты АЦ , оценка выполнения индивидуальных планов развития резервистов, опрос непосредственных руководителей резервистов Частота замера 1 раз в год
Этапы эффективного стимулирования персонала. Четкое описание трудовых функций работников. 1. Анализ ситуации на рынке труда и у конкурентов 2. Определение базовой ставки оплаты труда. 3. Оценка результатов деятельности работника. 4. Определение стимулирующих выплат. Система оплаты труда. Участие в прибыл и Результаты работы фирмы Личные результаты Оценка Надбавки Стаж Повышение квалификаци и Образование Оклад Управление человеческими ресурсами Должностные инструкции Классификация Рынок труда Л. В. Свиридова
Управление человеческими ресурсами Л. В. Свиридова
Управление человеческими ресурсами Л. В. Свиридова
Управление человеческими ресурсами Л. В. Свиридова
СООТНОШЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ И ГРУППОВОЙ МОТИВАЦИИ Индивидуальная мотивация Само выра жение Статус, престиж Социальные связи Безопасность Физиология Групповая мотивация Зона высокого напряжения Цель Гордость, конкуренция Солидарность Образование коллектива Совпадение интересов
Влияние организационной культуры на мотивацию и деловое поведение работника Система отношений организации Восприятие, мотивы Ценности, установки, приоритеты организации Согласие, смыслы Нормы поведения, принятые в организации Деловое поведение сотрудника
ФОРМИРОВАНИЕ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ Решение задач • по адаптации организации к внешней среде Ценности Миссия Цели механизмы Стратегия коррекции • по интеграции внутренней среды Ш Выработка «языка» организации Ш Распределение власти и полномочий Ш Разработка норм взаимодействия Ш Определение организационных границ Ш Разработка системы поощрений и наказаний Программы Критерии
МЕТОДЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКОВ • Организация работ • Материальное стимулирование • Моральное стимулирование • Постановка целей • Оценка и контроль • Информирование • Практика управления • Меры дисциплинарного воздействия • Обращение к наиболее значимым для работника ценностям
ПРАВИЛА МОТИВАЦИИ (1) G G Объясняйте, чего ждет от работника организация: ь ь каких компетенций; каких результатов деятельности; каких личностных качеств; какого делового поведения. Следуйте в оценке труда работника заявленным критериям. Регулярно сравнивайте уровень оплаты труда в организации: ь ь ь с результатами деятельности; с компаниями подобного профиля; с ситуацией на рынке труда; работников разного уровня; рядовых работников и руководителей. Доводите информацию о социальной политике организации до своих работников.
МОДЕЛЬ ВОСПРОИЗВОДСТВА ОРАГНИЗАЦИОНОЙ КУЛЬТУРЫ найм увольнение культура индикация опыта компетенци и мотивация поддержание традиций Источник: Sathe V. Culture and related corporate realities. Ricuard D. Irvin, Inc. , 1985. обучение
МЕХАНИЗМЫ ПОДДЕРЖАНИЯ КУЛЬТРЫ ОРГАНИЗАЦИИ • Механизм участия (привлечение людей к решению важных проблем). • Механизм символьного управления (формирование системы значений, создание внутреннего и внешнего имиджа организации). • Механизм взаимопонимания (информирование людей, усиление гордости и взаимной ответственности). • Механизм поддержания культуросообразного поведения и пресечения нежелательного поведения (разработка системы поощрений и наказаний).
ЛОЯЛЬНОСТЬ РАБОТНИКА – это характеристика преданности человека организации, вовлеченности в ее деятельность, выражающаяся в принятии и соблюдении правил и требований организации. Внутренние причины «ветеран» «мечтатель» Прошлое Будущее «наследник» «зомби» Внешние причины Крайние типы модели лояльности Источник: Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. Спб, , 2003.
УРОВНИ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ • Уровень внешних атрибутов: сотрудник демонстрирует требуемое поведение только при наличии предметов, определяющих его принадлежность к организации. • Уровень поведения: сотрудник старается выполнять все правила организации, самостоятельно регулируя свое поведение, не нуждаясь во внешнем контроле. • Уровень способностей: сотрудник выполняет все требования и проявляет инициативу при условии, что его устраивает степень профессионализма руководителя и общая компетентность организации. • Уровень убеждений: сотрудник воспринимает культуру организации как близкую собственным установкам, ценностям, принципам; следует правилам организации, при необходимости инициирует изменения в организации. • Уровень идентичности: сотрудник абсолютно предан организации, отождествляет себя с ней, цели организации определяет как собственные.
ПРАВИЛА МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ (2) • • ПРИМЕНЯТЬ Добиваться совпадения личностного смысла и общественной значимости. Периодически проверять гигиенические факторы. Изменять систему мотивов в сторону добавления, а не уменьшения стимулов. Проводить мониторинг рынка труда и опросы. Использовать программы обогащения труда. Показывать систему стимулирования работникам. Использовать моральные стимулы. • • ОТКАЗАТЬСЯ От стимулов, которые не приобрели личностный смысл. От убеждения, что гигиенические факторы мотивируют. От практики уменьшения числа стимулов без объяснения работникам. От неконкурентной системы мотивации и стимулирования. От программ, к которым работники не готовы. От общей ведомости при выплате заработной платы. От критики в присутствии других работников.
Скачать презентацию Мотивация персонала 1 Зарубежные теории мотивации 1
Мотивация и стимулир НИМБ.ppt