Модуль 1ису10.ppt
- Количество слайдов: 63
Модуль 1 «Методология исследования систем управления бизнеспроцессами организации»
ПЛАН n n n 1. Концептуальные идеи курса ИСУ 2. Бизнес-процессы: сущность, классификация и критерии выделения 3. ИСУ как бизнес-процесс совершенствования управления организацией
1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ИДЕИ КУРСА ИСУ
1. 1 Исследовать, изучать, измерять бизнеспроцессы ради совершенствования управления ими n Нужны ли бизнесу новые знания, чтобы управлять эффективно? - это ключевой вопрос n Как их можно получать – приглашать внешних специалистов или уметь получать самим?
РОЛЬ ЗНАНИЙ СУЩЕСТВЕННО ВОЗРАСТАЕТ n n n Усиление неопределенности и непредсказуемости Знание – сила (Бэкон) Экономика знаний расширяет свои масштабы Рост интеллектуальной составляющей бизнеса (интеллектуальный капитал) Возрастает сложность процессов управления крупными структурами
БЫТЬ УМНЕЕ КОНКУРЕНТОВ – ВАЖНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО n n n Основа конкурентоспособности – стержневые компетенции Эффективное использование интеллектуального капитала фирмы становится решающим фактором успеха (важнейшей стержневой компетенцией) Интеллектуальный (умный) менеджмент необходимое условие достижения успеха
КАКИЕ ЗНАНИЯ НУЖНЫ? n n n О собственном бизнесе количественные оценки результатов, затрат, ключевых факторов (пока есть лишь приблизительные представления). Методы выделения, моделирования и измерения бизнес-процессов Знание лучших процессов у себя и конкурентов (бенчмаркинг) Оценки качества бизнес-процессов и методы их совершенствования Формы и методы организации ИСУ на разных уровнях бизнеса
ГОТОВ ЛИ БИЗНЕС ПОСТОЯННО ТРАТИТЬ РЕСУРСЫ НА ИССЛЕДОВАНИЯ ? Традиционный ответ - нет n Ресурсы всегда дефицитны n Количество первоочередных проблем в избытке n Дополнительные затраты на ИСУ уменьшают текущие доходы n Консервативность руководства Передовой опыт – да n Эффективные затраты n Важная составная часть конкурентного преимущества n Без них невозможно сохранять лидерство n Увеличивают долгосрочные доходы компании
ЗНАЧЕНИЕ ИСУ ДЛЯ ПРАКТИКИ БИЗНЕСА 1. 2. 3. 4. 5. 6. Без нужных знаний сегодня невозможно успешное развитие всех сторон фирмы Получать (добывать) новые знания особая задача Что значит знать? - значит уметь измерять и изменять процессы ИСУ представляет собой способ выявления нужных знаний для эффективного управления Но ИСУ не = научным исследованием, это особая деятельность, особые бизнес-процессы, которые должны осуществлять подготовленные сотрудники фирмы, а не учеными со стороны Основы ИСУ нужно знать и применять менеджерам, особенно владельцам бизнес-процессов компании
ЧТО ПРЕДЛАГАЕТ УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА «ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ» ? n n n Подробное изложение методологии, методики и разнообразных методов, применяемых для изучения систем управления Научить студентов самостоятельно исследовать систему и процессы управления организацией Получить навыки моделирования бизнеспроцессов в формате IDEF 0, используя программное средство ВPwin
ЦЕЛИ ПРОГРАММЫ n n ознакомить с методами анализа, моделирования и диагностики управленческих процессов на предприятиях различных сфер деятельности сформировать практические навыки построения моделей бизнес-процессов в формате IDEF 0 и использования методов их измерения и анализа для расчетов характеристик управленческих ситуаций
СОДЕРЖАНИЕ КУРСА n n n Обоснование необходимости процессного подхода к преобразованию действующих систем управления организациями Представление ИСУ как бизнес-процесса, который становится компонентом процессного управления Описание стандарта IDEF 0 и программного продукта ВPwin, спользуемых для структурного моделирования бизнеспроцессов Изложение основных методов моделирования, документирования, измерения, анализа, совершенствования и контроля бизнес-процессов Рекомендации по организации бизнес-процессов ИСУ в организации
СТРУКТУРА КУРСА n Курс построен по блочно-модульному принципу и включает 3 модуля: q q q Модуль 1: Методология исследования систем управления бизнес-процессами организации Модуль 2: Методы и инструменты исследования систем управления Модуль 3: Создание и анализ моделей управленческих процессов в стандарте IDEF 0
СОСТАВ МОДУЛЯ n В состав каждого модуля включаются следующие материалы, которые получает каждый студент в электронном виде: q q Установочная лекция, Задание для самостоятельной работы, Информационно-справочные материалы (тексты учебников, учебно-методических пособий, статей и иной информации, необходимых для самостоятельной подготовки студентов), Список литературы
ПОРЯДОК ОСВОЕНИЯ МОДУЛЯ n Освоение модуля рассчитано на 4 -х недельный цикл – q q Установочная лекция (4 час. ) Консультация и обсуждение вопросов для самостоятельной работы (4 час. ) Семинарское занятие, включающее представление и обсуждение студенческих материалов, анализ и диагностика конкретных ситуаций, подведение итогов изучения модуля (5 час). Текущая контрольная работа (1 час). n Установочная лекция содержит ключевые проблемы изучаемого раздела курса и основные понятия, представляя собой основу модуля. Однако этого недостаточно для освоения изучаемого материала и написания контрольной работы. n Часть проблем студенты изучают самостоятельно, ориентируясь на перечень вопросов и заданий, которые будут обсуждаться на консультациях и семинарских занятиях.
САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА n В процессе самостоятельной работы студент должен ознакомиться с q q q n лекцией информационно-справочными материалами изучаемого модуля подготовиться к обсуждению поставленных вопросов на консультации или семинарском занятии. Вторая задача самостоятельной работы q разработать и построить модель IDEF 0 конкретного бизнес-процесса, используя программный продукт ВPwin, а также методы оценки и анализа бизнеспроцессов.
КОНТРОЛЬ И ТЕКУЩАЯ ОЦЕНКА РАБОТЫ СТУДЕНТОВ n n n Каждый модуль завершается письменной контрольной работой, которая состоит из 10 вопросов и заданий по материалам модуля и оценивается от 0 до 2 -х баллов за каждый ответ. Максимальная оценка за контрольную работу 20 баллов. Экзаменационная работа по курсу ИСУ также проводится в письменной форме и включает 20 вопросов и заданий с максимальной оценкой 40 баллов. Оценка текущей работы студентов осуществляется в баллах по следующей схеме: q q q Контрольные работы – до 60 б. Экзамен – до 40 б. Разработанная модель бизнес-процесса организации в формате IDEF 0 – до 30 б. Инициативные материалы студентов – до 15 б. Посещение лекций и семинаров – до 15 б.
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА n Студенты, получившие более 50 баллов за текущую работу, могут освобождаться от экзамена. Итоговая оценка им выставляется в зависимости от суммы набранных баллов - отлично – более 100 баллов; - очень хорошо – более 90 б. ; - хорошо – более 80 б. ; - удовлетворительно – более 65 б. ; - посредственно – более 50 б. ; - неудовлетворительно – менее 50 б. n Студенты, получившие менее 50 баллов за текущую работу, а также желающие улучшить свою текущую оценку, пишут экзаменационную работу. При этом суммируются баллы только за контрольные работы и экзамен при тех же критериях оценки. n
2. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ: СУЩНОСТЬ, КЛАССИФИКАЦИЯ И КРИТЕРИИ ВЫДЕЛЕНИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ n n Однообразного понимания бизнес-процесса нет Диапазон взглядов – q любой произвольный набор операций q четко структурированного набора работ, необходимых для создания конкретной ценности для клиента По сути, бизнес-процесс есть устойчивая совокупность технологически взаимосвязанных операций (цепочка работ), выполнение которых ориентировано на интересы, запросы соответствующих клиентов Главная идея состоит в том, что каждый бизнес-процесс должен иметь своего потребителя – внутреннего или внешнего клиента, которые воспринимают создаваемые результаты как ценность и могут количественно оценивать меру этой ценности для себя.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСПРОЦЕССА n Устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных работ (операций), которые на основе определенной технологии преобразуют входные ресурсы в результаты (выходы), представляющие ценность для потребителя (клиента) q q q Общее определение в соответствии со стандартом ИСО 9000: 2000 - найти и сформулировать Элементарная единица – работа (операция), которая выполняется одним работником (см. Ф. Тейлора) В бизнес-процессе важна не отдельная работа сама по себе, а ее вклад в общую ценность, создаваемую работниками. Все участники бизнес-процесса трудятся в интересах общего результата
ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ n Выход (результат) q n Вход бизнес-процесс (перерабатываемый ресурс) q n продукты, ресурсы, информация, которые в ходе выполнения процесса перерабатываются в выход Механизм (неизменяемый ресурс) q n материальный или информационный объект или услуга, которые могут использоваться после его завершения внешними по отношению к процессу клиентами процесса – материальные, информационные и кадровые ресурсы, постоянно используемые для выполнения процесса (ресурсы) Владелец процесса q это лицо или орган управления, имеющий в распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса и отвечающий за результаты и качество работ.
? ? ? Может ли персонал быть входным ресурсом? Для какого процесса?
БИЗНЕС-ПРОЦЕСС: СХЕМА
ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА n n Является внутренним участником бизнес-процесса осуществляет первый (оперативный) контур непосредственного управления бизнес-процессами руководствуется циклом Деминга – (Plan – Do – Check – Akt) – или циклом оперативного управления непрерывно или с определенной периодичностью: q планирует результаты и ресурсы, q сам активно участвует в оперативных действиях, q контролирует ход выполнения работ, q обеспечивает необходимое качество (ценность) результатов работы, их соответствие требованиям клиентов
ВНУТРЕННИЙ И ВНЕШНИЙ КЛИЕНТЫ n Клиентами (потребителями) являются q n Внутренние клиенты q n те, для кого создаются и кто использует выходные результаты конкретного бизнес-процесса ими могут быть другие бизнес-процессы, подразделения, конкретные руководители и сотрудники организации. Внешние клиенты q (потребители вне предприятия, конечные потребители)
СЕТЬ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ n Формально любую деятельность можно представлять как бизнеспроцесс: q n n Это ошибочное понимание сути бизнес-процесса – руководитель организации не может быть владельцем всех бизнес-процессов по определению Реально надо различать q q n n например, даже деятельность предприятия в целом – есть входы, ресурсы, технологии и внешние потребители (клиенты) первичные бизнес-процессы их агрегирования (объединения) в более сложные структуры Это важно с позиции процессного управления организацией – более эффективного способа, чем классический тейлоровский подход Управление агрегированными процессами формирует второй (функциональный) контур управления – руководство бизнеспроцессами, который отличается от управления соответствующих владельцев целями и задачами, методами и формами
УРОВНИ АГРЕГИРОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ: n Агрегирование первичных процессов представляет собой их объединение в однородные группы q q q Фирма в целом (контекстный уровень или бизнессистема) Уровень вида деятельности (набор бизнес-функций) Уровень бизнес-функций (набор однотипных бизнеспроцессов) Уровень первичных процессов (бизнес-процессы) Уровень однородных функциональных подпроцессов Уровень работ (операционный)
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СЕТИ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ n Это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов на одном уровне агрегирования организации, включающие в себя все виды работ q q q Три первых уровня – это агрегированные процессы На разных уровнях агрегирования набор сетевых процессов будет разным: набор видов деятельности, набор бизнес-функций, набор бизнес-процессов и т. д. но центральный для управления – уровень первичных бизнес-процессов
2. 3 СВЯЗЬ ПРОЦЕССОВ С ОРГСТРУКТУРОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ n n различают внутрифункциональные и межфункциональные (сквозные) бизнес-процессы (см. схемы) q наиболее благоприятная для управления ситуация локализация бизнес-процесса в рамках отдельного подразделения (внутрифункциональные бизнес-процессы) q В этом случае руководитель (либо его зам в больших подразделениях) – является владельцем процесса. Здесь отсутствует основа конфликта между функциональным руководителем и владельцем бизнес-процесса Наибольшие сложности вызывает управление межфункциональными бизнес-процессами q В одном подразделении могут выполнятся несколько бизнеспроцессов (либо частично, либо полностью) – возможен конфликт интересов функционального руководителя и владельцев процессов q требуется процессный подход к реорганизации системы управления организацией
2. 4 СИСТЕМА ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ n Отличается от традиционной классической системы управления по Файолю наличием двух взаимодействующих контуров (уровней) управления q q n Руководство агрегированными процессами q q q n Второй контур управления - функциональный Руководители организации и функциональных подразделений непосредственно не входят в бизнес-процессы, стоят над ними и руководят через их владельцев, не вмешиваясь в их деятельность Близок классическому типу управления по Файолю Функции управления (руководства) q n Первый контур – оперативное управление владельцами бизнеспроцессов Второй контур – функциональное руководство агрегированными процессами планирование, организация, мотивирование и контроль сохраняются для организации в целом и ее подразделений Главный метод q регламентирование, координация и контроль деятельности владельцев в рамках соответствующих бизнес-процессов
РУКОВОДИТЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И ВЛАДЕЛЬЦЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Наиболее сложная проблема процессного управления n Реальными владельцами ресурсов в действующих системах управления являются руководители специализированных подразделений n Для внутрифункциональных процессов они могут быть владельцами б-п (исполнители и ресурсы подчинены руководителю) n Для межфункциональных процессов отсутствие единого владельца - это серьезная проблема (единый бизнес-процесс фактически разорван на части и управляется разными руководителями) n Назначение особого владельца, стоящего на равных с руководителями функциональных подразделений (например, менеджер проекта) усложняет управление, порождает конфликты n Следует перестроить систему управления на основе процессного подхода: q q q выделить сеть бизнес-процессов организации, назначить владельцев основных бизнес-процессов при необходимости изменить оргструктуру, ( в случаях когда она не соответствует сети бизнес-процессов)
2. 5 КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ n основная классификация бизнес-процессов учитывает их влияние на создание ценности для потребителя q 1. В основе цепочка ценностей М. Портера Основная деятельность (основные бизнес-процессы); 2. Обеспечивающая деятельность (обеспечивающие бизнес-процессы); 3. Управленческая деятельность (бизнес-процессы управления) 4. Деятельность по развитию (бизнес-процессы развития) 5. Сопутствующая деятельность (не основные процессы)
ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ (основные бизнес-процессы) n n ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для внешнего клиента, и обеспечивающие получение дохода для предприятия. Эти процессы производят «Выходы» процессов организации в целом основных бизнес-процессов на предприятии немного, обычно не более десяти В составе основного бизнес-процесса могут существовать внутренние обеспечивающие подпроцессы
ОБЕСПЕЧИВАЮЩАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ (обеспечивающие бизнес-процессы) n n n это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ (бизнес-процессы управления) n n это бизнес-процессы, которые пронизывают и соединяют между собой весь комплекс бизнес-процессов в единую систему, формируя при этом два контура управленческих процессов: q непосредственного управления каждым бизнес-процессом со стороны его владельца q выполнение цикла руководства всеми бизнес-процессами организации, включая стратегическое управление, планирование, организация, мотивация и контроль. В общем виде они обеспечивают руководителей и сотрудников управленческой информацией, необходимой для согласованной совместной работы ради достижения целей организации
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО РАЗВИТИЮ (бизнес-процессы развития) n n относятся процессы совершенствования бизнеспроцессов, производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, форм организации и управления, а также внутренние инновационные процессы. это особые процессы внутри организации, с помощью которых создаются более совершенные способы ведения бизнеса, позволяющих полнее удовлетворять запросы внешних и внутренних потребителей, эффективнее использовать ресурсы, усиливая собственную конкурентоспособность
СОПУТСТВУЮЩАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ (не основные процессы) n бизнес-процессы, которые приносят незначительную долю дохода.
2. 6 СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ n В стандарте ИСО серии 9000: 2000 вводится понятие сегментированного управления бизнес-процессами Что означает сегментирование деятельности? n Сегментировать – значит q q n выделить бизнес-процессы, описать их входы и выходы, выявить процессы-поставщики и процессы-клиенты, систему показателей, характеризующих процессы и их результаты В основе лежит метод декомпозиции
ДЕКОМПОЗИЦИЯ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ n При описании и выделении бизнес-процессов организации целесообразно начинать с верхнего уровня (бизнес-система в целом) q q q n Далее идет декомпозиция на более детальные процессы: q q q n основные выходы (ценности) для внешних клиентов внешние управленческие воздействия важнейшие входные ресурсы виды деятельности бизнес-функции бизнес-процессы функциональные подпроцессы работы или операции Всего получается 5 – 6 уровней декомпозиции
ДЕКОМПОЗИЦИЯ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ n Процесс декомпозиции ведется в чистом виде (без учета существующей оргструктуры) n Возможно применение принципа декомпозиции к отдельным видам деятельности, бизнесфункциям или бизнес-процессам q (например, сегментировать управленческую деятельность или отдельную бизнес-функцию управления)
ПРАВИЛА ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ n n n Эмоциональное разгадывание бизнес-процессов – нет четких формальных правил (чисто исследовательская работа) Декомпозиция сверху вниз от деятельности к набору функций, от них к бизнес-процессам Документирование (регламентация) процессов и особенно их взаимосвязей (как есть) Выявление спорных функций и работ Оптимизация процессов – устранение лишних работ, согласование регламентов, определение новых владельцев, если это необходимо, изменение системы руководства Формирование процессной структуры управления, уточнение существующей оргструктуры, должностных инструкций и положений
3. ИСУ как бизнес-процесс совершенствования управления организацией
3. 1 СИСТЕМНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИСУ n n n ИСУ представляют собой определенные работы исследовательского характера по изучению и анализу внутренних управленческих процессов организации с целью их совершенствования и повышения эффективности ИСУ нельзя рассматривать как чисто научную деятельность. Последняя имеет принципиальные отличия от изучения процессов управления в конкретной организации ИСУ также нельзя относить собственно к управленческой деятельности, поскольку результатами этой деятельности являются новые знания о системе управления организации, а не управляющая информация
СИСТЕМНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИСУ n n n Поэтому ИСУ, по своей природе, является частью деятельности по развитию организации (исследовательские работы, направленные на получение информации и знаний, без которых невозможно улучшить управление). ИСУ - это регулярная, а не разовая деятельность. Любая постоянная деятельность в организации должна формироваться как определенный бизнес-процесс ИСУ интегрировано в единую деятельность по постоянному совершенствованию и преобразованию бизнеса
3. 2 СУТЬ ИСУ n = деятельность, направленная на изучение и анализ внутренних управленческих процессов организации в целях выявления и практического использования получаемых знаний для развития (совершенствования) системы управления q ИСУ превращается в самостоятельный бизнес-процесс развития, который должен быть: n n четко регламентирован, иметь определенного руководителя и владельца, подготовленный для их реализации персонал осуществляться в адекватных организационных формах
3. 3 ЧЕМ ИСУ ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ? n В самом общем виде: ИСУ это исследовательский бизнеспроцесс в рамках конкретной организации, а научные исследования – самостоятельная сфера человеческой деятельности q Исследование как самостоятельная деятельность и как исследовательские бизнес-процессы организации имеют общую основу - получать новые знания об объекте исследования q методология проведения различна: n n Методология научного исследования существенно иная, чем методология ИСУ цель и предмет исследования, подходы и ориентиры его проведения, выбор эффективных средств и методов для получения результата также имеют существенные отличия (см. таблицу)
3. 4 ПРОЕКТНАЯ ФОРМА ОРГАНИЗАЦИИ ИСУ n n Практика современного менеджмента сформировала мощную систему совершенствования бизнес-процессов организации, получившую название стратегии Six Sigma, Ее основу составляют знания и способности сотрудников компании, постоянно участвующих в реализации многочисленных проектов развития и совершенствования всех сторон деятельности организации. Следовательно, первичным бизнес-процессом ИСУ можно считать отдельный проект ИСУ, в ходе которого создается необходимое для улучшения управления новшество. Проектная организация работ является адекватной формой и для ИСУ. В каждой компании может осуществляться несколько аналогичных проектов
3. 5 ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ ИСУ n n Цель ИСУ – обеспечить улучшение управления организацией до конкурентоспособного уровня, прежде всего за счет резкого снижения управленческих ошибок и дефектов, которые вызваны устаревшими и неэффективными управленческими процессами Идеальный случай - поиск наиболее эффективных вариантов формирования и функционирования системы управления, обеспечивающих реализацию основных бизнеспроцессов на уровне 6 сигма
3. 6 ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ИСУ n n Идентифицировать управленческие процессы и их реальное состояние Определить и оценить ключевые параметры и характеристики процессов, критичных для качества управления Оптимизировать (добиться максимальных параметров) за счет совершенствования и проектирования современных управленческих процессов Институировать (включить) новые управленческие процессы в практику бизнеса и корпоративную культуру
ЗАДАЧИ ИДЕНТИФИКАЦИИ (диагностики) Главный вопрос: как удовлетворяются ожидания и запросы потребителя? n n n Определение наиболее важных (хронических, некачественных) бизнес- процессов Подобрать ключи – пограничные для качества параметры (CTQ), мощности процессов, отклонения, Установить критичные управленческие процессы по характеру воздействия на удовлетворенность потребителей и рентабельность организации
ЗАДАЧИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ Каково реальное состояние бизнес-процессов на момент измерения? n n Оценка параметров процессов – издержки дефектов и издержки плохого качества, число дефектов, время выполнения Знание причин основных дефектов и отклонений в управленческих процессах сопоставление качества любых процессов между собой на основе методов сигма исчисления Измерить и проанализировать жизненно важные параметры с целью выявления разрывов (текущий уровень – конкурентоспособный уровень)
ЗАДАЧИ ОПТИМИЗАЦИИ Как ослабить основные источники отклонений и улучшить процесс? n n n Знать параметры возможных и допустимых отклонений жизненно важных параметров Способы их улучшения и более жесткого контроля отклонений Выявление и использование возможностей, заложенных в новых идеях, знаниях, технологиях и лучших практиках для изменений и усовершенствований управленческих процессов
ЗАДАЧИ ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИИ Как обеспечить широкое использование полученных усовершенствований в повседневном управлении бизнесом? n n n Разработка новых стандартов выполнения процессов и управления ими в компании Проектирование более совершенных управленческих процессов Интеграция новых подходов в практику менеджмента и интеллектуальный потенциал компании
3. 7 КОНЕЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИСУ n конечными результатами каждого проекта развития являются процессные новшества и практические рекомендации, которые создаются на основе исследования управленческих процессов для практического применению внутри организации. n При этом каждое новшество может оцениваться двояко: q как ценность для конкретного внутреннего клиента, который будет применять новшество с целью совершенствования собственной управленческой деятельности, q так и с позиции результатов деятельности компании в целом как носитель потенциального экономического эффекта (дохода).
3. 8 ПРОЦЕССНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТОВ ИСУ n n Хотя ИСУ интегрировано в единую деятельность по постоянному совершенствованию и преобразованию бизнеса, но ориентировано на развитие управленческих процессов количество проектов ИСУ, одновременно выполняемых в компании, весьма ограничено в первую очередь подготовленным для такой работы персоналом. Масштабы и сроки таких проектов должны иметь разумную достаточность. В литературе существует специальное выражение – «срывать низковисящие фрукты» , что означает необходимость отдавать предпочтение менее масштабным проектам, приносящим быстрый эффект. Отбор проектов ИСУ следует проводить на общих основаниях с другими проектами развития на основе q q q мониторинга и выявления узких мест, разрывов в показателях деятельности знания лучших практик конкурентов или фирм других отраслей, использования оценки потенциального экономического эффекта, который будет получен в результате внедрения создаваемого управленческого новшества.
МЕТОДОЛОГИЯ n DMAIK Реализация проекта ИСУ может осуществляться в соответствии с методологией DMAIK, принятой для проектов в Six Sigma: q Define (определить проект) - наиболее важные проблемы, цели и основные параметры возможных улучшений, список ключевых факторов. q Measure (провести измерения) - сбор данных, определение требований и проблем процесса, построение модели существующего процесса. q Analyze (провести анализ) - анализ ключевых факторов и данных, разработка гипотез о причинах, выбор и формирование предложений по улучшению параметров процесса. q Improve (провести улучшения) – построение моделей будущего процесса, их анализ и выбор оптимального варианта. q Control (контролировать результаты) – разработка прототипов и их апробация, проверка результатов усовершенствований.
3. 9 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА n организация всей деятельности по ИСУ включает в себя: q q q инициирование и отбор соответствующих проектов развития, их реализацию, внедрение интеграцию полученных рекомендаций в практическую деятельность организации
УПРАВЛЕНИЕ ИСУ n n Руководство ИСУ следует возлагать на одного из топ-менеджеров организации, специально подготовленного по программам Six Sigma Задачи руководителя являются традиционными: q q q n регламентация, планирование, стимулирование, контроль и регулирование Владельцем бизнес-процесса является менеджер проекта ИСУ, который непосредственно участвует в его реализации, выполняя и содержательные операции (анализа, переговоров, формирование идей и предложений), и принимая управленческие решения, распределяя задания, контролируя процесс, обеспечивая тем самым эффективное решение проектных задач.
УПРАВЛЕНИЕ ИСУ n n Менеджеры проектов являются ключевыми фигурами ИСУ. q От их квалификации, творческих качеств, мотивированности, организаторских способностей зависит успех всей работы по улучшению управленческой деятельности компании. q Они освобождаются на 2 года от других работ, обучены специфическим методам ИСУ и проектного менеджмента. Менеджер проекта (владелец бизнес-процесса ИСУ) q организует его планирование и выполнение в соответствии с методологией DMAIK, принятой для проектов в Six Sigma, q полностью отвечает за результаты проектной работы
ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
Модуль 1ису10.ppt