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MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA

MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA GENERALIDADES DE LOS MODELOS MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA GENERALIDADES DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA MODELO EFQM MODELO IBEROAMERICANO MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000

MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA GENERALIDADES DE LOS MODELOS MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA GENERALIDADES DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA MODELO EFQM MODELO IBEROAMERICANO MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000

LOS MODELOS DE EXCELENCIA MÁS RELEVANTES - PREMIO DEMING. Japón 1951 (Taguchi e Ishikawa) LOS MODELOS DE EXCELENCIA MÁS RELEVANTES - PREMIO DEMING. Japón 1951 (Taguchi e Ishikawa) - PREMIO MALCOLM BALDRIGE, USA 1987 - MODELO EFQM. 16 países europeos, 1991 - MODELO IBEROAMERICANO, 1999 - MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 TIENEN CARACTERÍSTICAS COMUNES. DIFIEREN EN LA ESTRUCTURA Y DINÁMICA DEL MODELO

CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA (1) NO PRESCRIPTIVOS (voluntarios) 1. MODELOS PUEDEN SER CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA (1) NO PRESCRIPTIVOS (voluntarios) 1. MODELOS PUEDEN SER NORMATIVOS NO NORMATIVOS 2. ENFOQUE GLOBAL EQUIVALENTE A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM): ESTRATEGIAS DE GESTIÓN GLOBAL QUE INCLUYE EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD COMO UNA DE SUS PARTES 3. SE AMPLÍAN LOS CONCEPTOS E ITEMS DE LOS MODELOS DE SGC ORIENTADOS A LA CERTIFICACIÓN - CONSIDERACIÓN DE BENEFICIOS, COSTES, RIESGOS - “CLIENTE” EXTERNO E INTERNO UNA DE LAS “PARTES INTERESADAS” 4. PIVOTAN EN LA AUTOEVALUACIÓN Y PROCESOS DE MEJORA CONTINUA 5. NO INCLUYEN AUDITORÍAS (propiamente dichas), AUNQUE PUEDEN EXISTIR EVALUACIONES (verificaciones) EXTERNAS

CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA (2) 6. ORIENTADOS PRIMARIAMENTE A OTORGAR PREMIOS (reconocimiento CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA (2) 6. ORIENTADOS PRIMARIAMENTE A OTORGAR PREMIOS (reconocimiento de la excelencia empresarial) O SÓLO A LA MEJORA 7. NO TIENEN COMO META LA CERTIFICACIÓN (acreditación) IMPLÍCITA EN LAS NORMAS ISO 9001 : 2000 8. TIENEN COMO OUTPUT UNA PUNTUACIÓN (ej. 735 /1000) QUE CONLLEVA RANKINGS, PREMIOS

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL (1) ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS ORIENTACIÓN AL CLIENTE CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL (1) ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS ORIENTACIÓN AL CLIENTE Y OTRAS PARTES INTERESADAS LIDERAZGO EFICACIA EFICIENCIA GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS CONSTANCIA EN LOS OBJETIVOS DESARROLLOS E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL (2) INNOVACIÓN APRENDIZAJE MEJORA CONTINUA DESARROLLO DE ALIANZAS CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL (2) INNOVACIÓN APRENDIZAJE MEJORA CONTINUA DESARROLLO DE ALIANZAS RESPONSABILIDAD SOCIAL

MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA GENERALIDADES DE LOS MODELOS MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA GENERALIDADES DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA MODELO EFQM MODELO IBEROAMERICANO MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000

CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL MODELO EFQM (e iberoamericano) - MODELO NO PRECEPTIVO ORIENTADO A LA CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL MODELO EFQM (e iberoamericano) - MODELO NO PRECEPTIVO ORIENTADO A LA EXCELENCIA DE LAS ORGANIZACIONES - BASADO EN EL CONCEPTO DE LA CALIDAD TOTAL EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO ES SÓLO UNO DE LOS ASPECTOS A CONSIDERAR (no el único) - SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN (revisión por agentes verificadores) EXTERNA BASADO EN CRITERIOS DE AGENTES → ¿cómo se gestiona? CRITERIOS DE RESULTADOS → ¿qué se consigue?

ESENCIAS DEL MODELO EFQM (e iberoamericano) (1) 1 LIDERAZGO PARA - SATISFACER LAS NECESIDADES ESENCIAS DEL MODELO EFQM (e iberoamericano) (1) 1 LIDERAZGO PARA - SATISFACER LAS NECESIDADES / EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES - ALCANZAR LOS RESULTADOS 2 ORGANIZACIÓN EFICAZ DE LOS PROCESOS 3 INNOVAR APRENDER MEJORAR DE FORMA CONTINUA

ESENCIAS DEL MODELO EFQM (e iberoamericano) (2) 4 FACTOR HUMANO - ÉXITO - IDENTIFICACIÓN ESENCIAS DEL MODELO EFQM (e iberoamericano) (2) 4 FACTOR HUMANO - ÉXITO - IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA - MEJORES MEDIDAS CORRECTORAS - IMAGEN ORGANIZATIVA: ESTÁN SITUADOS EN LOS PUESTOS DE PRIMERA LÍNEA - CONTACTO DIRECTO CON LOS CLIENTES

ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (1) - BASADO EN NUEVE CRITERIOS - CINCO SON ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (1) - BASADO EN NUEVE CRITERIOS - CINCO SON “AGENTES FACILITADORES” - CUATRO SON DE “RESULTADOS” - ORGANIZACIÓN CRITERIOS PARA EVALUAR LA EXCELENCIA SUBCRITERIOS PARA CADA CRITERIO ÁREAS A ABORDAR PARA CADA SUBCRITERIO REQUISITOS DE CALIDAD - ESTRUCTURA ENTRAMADO DE CRITERIOS CON DIFERENTES PONDERACIONES PARA CADA UNO

MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM) Misión, Valores y MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM) Misión, Valores y Principios Implicación Personal Interactuación Refuerzo Impulso del cambio Recursos Humanos Implicación y Diálogo Recompensa, Conocimiento y Atención Necesidades y expectativas Desarrollo Comunicación y Despliegue Impulso del cambio Gestión de Alianzas y Recursos Infraestructuras y Tecnología Gestión de la información y conocimiento Diseño y Gestión Sistemática Mejoras Diseño y Desarrollo de productos Gestión y Mejora de las relaciones con clientes Resultados de Percepción Resultados de Rendimiento

ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (2) MODELO EUROPEO AGENTES FACILITADORES RESULTADOS EN PERSONAS 9% ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (2) MODELO EUROPEO AGENTES FACILITADORES RESULTADOS EN PERSONAS 9% LIDERAZGO 10% 9% POLÍTICA Y ESTRATEGIA 8% ALIANZAS Y RECURSOS 9% PROCESOS 15% RESULTADOS EN CLIENTES 20% RESULTADOS SOCIALES INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE 8% RESULTADOS CLAVE 15%

ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (3) MODELO IBEROAMERICANO RESULTADOS PROCESOS FACILITADORES POLÍTICA Y ESTRATEGIAS ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (3) MODELO IBEROAMERICANO RESULTADOS PROCESOS FACILITADORES POLÍTICA Y ESTRATEGIAS LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN 140 RESULTADOS CLIENTES 100 DESARROLLO PERSONAS 140 RECURSOS Y ASOCIADOS 100 110 CLIENTES 120 RESULTADOS PERSONAS 90 RESULTADOS SOCIEDAD 90 INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE RESULTADOS GLOBALES 110

ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (4) DIFERENCIAS MÁS SIGNIFICATIVAS DEL MODELO IBEROAMERICANO - “PROCESOS” ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (4) DIFERENCIAS MÁS SIGNIFICATIVAS DEL MODELO IBEROAMERICANO - “PROCESOS” EN LUGAR DE “AGENTES” FACILITADORES - LOS CLIENTES COMO FACILITADORES - MAYOR PESO ESPECÍFICO DEL IDERAZGO - LIDERAZGO (10% → 14%) - RESULTADOS SOCIALES (6% → 9%) - MENOR PESO ESPECÍFICO DE - RESULTADOS EN CLIENTES (20% → 11%) - RESULTADOS GLOBALES (15% → 11%)

ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (5) LOS RESULTADOS EXCELENTES RESPECTO A: - RENDIMIENTO DE ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (5) LOS RESULTADOS EXCELENTES RESPECTO A: - RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN (15%) - CLIENTES (20%) - PERSONAS INVOLUCRADAS (9%) - SOCIEDAD (6%) SE LOGRAN MEDIANTE UN LIDERAZGO (10%) QUE DIRIJA E IMPUSE: - LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA (8%) - LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN (9%) - LAS ALIANZAS Y RECURSOS (9%) - LOS PROCESOS (15%)

GESTIÓN EN EL MODELO EFQM (1) FUNDAMENTOS PARA EVALUAR CADA CRITERIO ESQUEMA LÓGICO REDER GESTIÓN EN EL MODELO EFQM (1) FUNDAMENTOS PARA EVALUAR CADA CRITERIO ESQUEMA LÓGICO REDER (SEMEJANTE AL CÍRCULO DE DEMING) DETERMINAR LOS RESULTADOS A LOGRAR EVALUAR Y REVISAR LOS PLANIFICAR LOS ENFOQUES Y EL DESPLIEGUE DESPLEGAR LOS ENFOQUES

GESTIÓN EN EL MODELO EFQM (2) ESQUEMA LÓGICO REDER ENFOQUE LO PLANIFICADO EN EL GESTIÓN EN EL MODELO EFQM (2) ESQUEMA LÓGICO REDER ENFOQUE LO PLANIFICADO EN EL CAMINO A LA EXCELENCIA, QUE DEBERÁ SER SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO, ESTAR INTEGRADO EN POLÍTICAS, ESTRATEGÍAS Y OTROS ENFOQUES DESPLIEGUE DESARROLLO DEL ENFOQUE. APLICACIONES TEMÁTICAS REVISIÓN EVALUACIÓN MONITORIZACIÓN Y CONTROL DEL ENFOQUE Y DESPLIEGUE HACIA LA MEJORA (e innovaciones) CON ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ASOCIADAS RESULTADOS LOGROS DE LA ORGANIZACIÓN EN ÁREAS RELEVANTES (como consecuencia del enfoque y despliegue) DEBERÁN MOSTRAR: GRADO DE CONSECUENCIAS DE LOS OBJETIVOS (eficacia) TENDENCIAS RENDIMIENTOS (eficacia) etc.

EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (1) CRITERIO 1 LIDERAZGO (10%) LOS LÍDERES DEBEN: EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (1) CRITERIO 1 LIDERAZGO (10%) LOS LÍDERES DEBEN: - DESARROLLAR Y FACILITAR LA CONSECUCIÓN DE LA MISIÓN, DIVISIÓN Y OBJETIVOS - GENERAR VALOR QUE GARANTICE EL ÉXITO A LARGO PLAZO - IMPLANTAR LAS ACCIONES NECESARIAS - IMPLICAR AL PERSONAL SUBCRITERIOS 1. a DESARROLLO DE LA MISIÓN (visión) Y VALORES, ACTUANDO COMO MODELOS DE REFERENCIA EN LA CULTURA POR LA EXCELENCIA ÁREAS …………………. 1. b IMPLICACIÓN DEL PERSONAL ÁREAS …………………. 1. c IMPLICACIÓN DEL CLIENTE, PARTNERS Y REPRESENTATNES SOCIALES ÁREAS …………………. 1. d MOTIVACIÓN, APOYO Y RECONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS ÁREAS ………………….

EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (2) CRITERIO 2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA (8%) IMPLANTACIÓN EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (2) CRITERIO 2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA (8%) IMPLANTACIÓN DE LA MISIÓN (visión) POR LA ORGANIZACIÓN MEDIANTE UNA ESTRATEGIA CENTRADA EN LOS GRUPOS DE INTERÉS Y APOYADA POR POLÍTICAS, OBJETIVOS, PLANES Y PROCESOS SUBCRITERIOS 2. a NECESIDADES Y EXPECTATIVAS ACTUALES Y FUTURAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS COMO FUNDAMENTO DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA ÁREAS …………………. 2. b LA INFORMACIÓN COMO FUNDAMENTO DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS ÁREAS …………………. 2. c DESARROLLO, REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS ÁREAS …………………. 2. d DESPLIEGUE DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS A TRAVÉS DE PROCESOS ÁREAS …………………. 2. e COMUNICACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS ÁREAS ………………….

EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (3) CRITERIO 5 PROCESOS (15%) DISEÑO, GESTIÓN Y EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (3) CRITERIO 5 PROCESOS (15%) DISEÑO, GESTIÓN Y MEJORA DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN PARA - APOYAR SU POLÍTICA Y ESTRATEGIA - SATISFACER AL CLIENTE Y OTRAS PARTES INTERESADAS - GENERAR VALOR SUBCRITERIOS 5. a DISEÑO Y GESTIÓN SISTEMÁTICA DE LOS PROCESOS ÁREAS …………………. 5. b MEJORA E INNOVACIÓN DE LOS PROCESOS ÁREAS …………………. 5. c DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS BASADOS EN NECESIDADES Y EXPECTATATIVAS DE LOS CLIENTES ÁREAS …………………. 5. d PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN Y SERVICIOS DE ATENCIÓN DE LOS PRODUCTOS ÁREAS …………………. 5. e GESTIÓN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES ÁREAS ………………….

EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (4) CRITERIO 6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES (20%) EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (4) CRITERIO 6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES (20%) LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON LOS CLIENTES EXTERNOS SUBCRITERIOS 6. a MEDIDAS DE PERCEPCIÓN ÁREAS …………………. 6. b INDICADORES DE RENDIMIENTO ÁREAS …………………. NOTA: SUBCRITERIOS IGUALES PARA: CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (5) CRITERIO 9 RESULTADOS CLAVE LOGROS ALCANZADOS POR EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (5) CRITERIO 9 RESULTADOS CLAVE LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON LOS RESULTADOS CLAVE SUBCRITERIOS 9. a RESULTADOS CLAVE EN EL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN ÁREAS …………………. 9. b INDICADORES CLAVE DEL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN ÁREAS ………………….

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (1) A TARJETA “EXPLORADOR DE OPORTUNIDADES” (pathfinder card) INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (1) A TARJETA “EXPLORADOR DE OPORTUNIDADES” (pathfinder card) OUTPUT CUALITATIVO - DEFINICIÓN DE PUNTOS FUERTES / DÉBILES - OPORTUNIDADES DE MEJORA B MATRIZ DE PUNTUACIÓN REDER OUTPUT CUANTITATIVO - PUNTUACIÓN REDER

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (2) A TARJETA “EXPLORADOR DE OPORTUNIDADES” - ÁMBITO INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (2) A TARJETA “EXPLORADOR DE OPORTUNIDADES” - ÁMBITO DE LA AUTOEVALUACIÓN CUALITATIVA (no puntuación) - SE TRATA DE UNA SERIE DE PREGUNTAS BASADAS EN LA LÓGICA REDER PARA CADA CRITERIO Y SUBCRITERIO - OBJETIVOS: (1) IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA (2) APOYO A LOS PLANES DE MEJORA - CONSTITUYE UNA GUÍA NO PRESCRIPTIVA QUE INDICA A LAS ORGANIZACIONES EL CAMINO A LA EXCELENCIA

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (3) CUESTIONES CLAVE EN CADA HITO DEL REDER INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (3) CUESTIONES CLAVE EN CADA HITO DEL REDER (1) ENFOQUE DESPLIEGUE ¿ESTÁ FUNDAMENTADO? ¿ESTÁ IMPLANTADO EN TODAS LAS ÁREAS? ¿SE CENTRA EN LOS CLIENTES? ¿ESTÁ IMPLANTADO A PLENA CAPACIDAD? ¿APOYA LA ESTRATEGIA? ¿ESTÁ LOGRANDO BENEFICIOS? ¿SE SOSTIENE EN EL TIEMPO? ¿ES SISTEMÁTICO? ¿ES INNOVADOR? ¿SE ENTIENDE Y SE ACEPTA? ¿ES FLEXIBLE? ¿SE PUEDE MEDIR?

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (4) CUESTIONES CLAVE EN CADA HITO DEL REDER INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (4) CUESTIONES CLAVE EN CADA HITO DEL REDER (2) EVALUACIÓN Y REVISIÓN ¿SE MIDE SU EFECTIVIDAD? RESULTADOS ¿HAY RESULTADOS PARA TODOS LOS GRUPOS DE INTERÉS? ¿PROPORCIONA OPORTUNIDADES? ¿SE COMPARA CON OTRAS ORGANIZACIONES Y CON EL MEJOR? ¿MIDEN LOS RESULTADOS LOS ENFOQUES Y LOS DESPLIEGUES? ¿MUESTRAN TENDENCIAS? ¿HAY MEJORAS DEPENDIENDO DE RESULTADOS Y APRENDIZAJES? ¿HAY OBJETIVOS? ¿SE ALCANZAN? ¿SE REALIZAN COMPARACIONES CON OTRAS ORGANIZACIONES? ¿MUESTRAN UNA RELACIÓN CAUSA-EFECTO CON LOS ENFOQUES? ¿MIDEN LOS RESULTADOS UN CONJUNTO EQUILIBRADO DE FACTORES PARA LA SITUACIÓN PRESENTE Y FUTURA?

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (5) B MATRIZ DE PUNTUACIÓN REDER - OUTPUT INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (5) B MATRIZ DE PUNTUACIÓN REDER - OUTPUT CUANTITATIVO DE LA AUTOEVALUACIÓN - OBJETIVO: ASIGNAR UNA PUNTUACIÓN FINAL A LA ORGANIZACIÓN PARA PRESENTARSE AL PREMIO; BENCHMARKING, etc. - DESCRIPCIÓN: - ASIGNACIÓN DE PESOS ESPECÍFICOS A CADA UNO DE LOS NUEVE CRITERIOS (según modelo) - ASIGNACIÓN DEL MISMO PESO ESPECÍFICO INTERNO A CADA SUBCRITERIO, CON EXCEPCIONES: A (percepción) - RESULTADOS EN LOS CLIENTES - RESULTADOS EN LAS PERSONAS - RESULTADOS EN LA SOCIEDAD - COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN 75% 25% B (indicadores) 25% 75%

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (6) EJEMPLOS DE AUTOEVALUACIÓN CUANTITATIVA PUNTUACIÓN ENFOQUE 0 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (6) EJEMPLOS DE AUTOEVALUACIÓN CUANTITATIVA PUNTUACIÓN ENFOQUE 0 25 50 EV EV 75 ID TO EN TA CIA L EV PA IDE TE NC NT IA E A EN CI A ID EN CI EV AN SI - VINCULADO A OTROS ENFOQUES (si es apropiado) N EV ID - APOYO A LA ESTRATEGIA ID • INTEGRADO EV AN - ORIENTADO A LAS NECESIDADES A EV LG ID UN EN A CI A N SI - PROCESOS BIEN DEFINIDOS Y DESARROLLADOS EV - LÓGICA CLARA A EV LG ID UN EN A CI A • SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO ID EC O ENC DÓ IA TI CA (por cada criterio y subcriterio) EC O ENC DÓ IA TI CA ENFOQUE 100

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (7) EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (1) INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (7) EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (1) CRITERIOS AGENTES FACILITADORES CRITERIO Nº 1 2 3 4 5 1 a 22 2 a 12 3 a 42 4 a 60 5 a 48 1 b 40 2 b 18 3 b 55 4 b 43 5 b 57 1 c 39 3 c 35 4 c 48 5 c 22 1 d 40 3 d 80 4 d 23 5 d 56 3 e 18 SUBCRITERIOS 4 e 18 5 e 45 Σ SUBCRITERIOS 141 30 230 192 228 PUNTUACIÓN (media de subcriterios) 35. 2 15. 0 46. 0 38. 4 45. 6

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (8) EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (2) INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (8) EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (2) CRITERIOS DE RESULTADOS CRITERIO Nº 6 7 8 9 PUNTUACIÓN (suma) 6 a 37 x 0. 75 7 a 18 x 0. 75 8 a 35 x 0. 25 9 a 40 x 0. 50 6 b 61 x 0. 25 SUBCRITERIOS 7 b 63 x 0. 25 8 b 13 x 0. 75 9 b 40 x 0. 50 43. 0 29. 2 18. 5 40. 0

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (9) EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (3) INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (9) EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (3) P U N T O S PUNTOS PARCIALES FACTOR 1º LIDERAZGO 35. 2 2º POLÍTICA / ESTRATEGIA C R I T ER I O S FACILITADORES POSIBLES x 1. 0 35. 2 100 20. 0 x 0. 8 16. 0 80 3º PERSONAS 46. 0 x 0. 9 41. 4 90 4º ALIANZAS / RECURSOS 38. 4 x 0. 9 34. 5 90 5º PROCESOS RESULTADOS FINALES 45. 6 x 1. 4 63. 8 140 6º RESULTADOS EN CLIENTES 43. 0 x 2. 0 86. 0 200 7º RESULTADOS EN PERSONAS 29. 2 x 0. 9 26. 2 90 8º RESULTADOS EN SOCIEDAD 18. 5 x 0. 6 11. 1 60 9º RESULTADOS CLAVE 40. 0 x 1. 5 60. 0 150 374. 20 1000 TOTAL

PROCESO GENERAL DE APLICACIÓN DEL MODELO EFQM 1 ADAPTACIÓN CUIDADOSA Y RESPETUOSA DEL MODELO PROCESO GENERAL DE APLICACIÓN DEL MODELO EFQM 1 ADAPTACIÓN CUIDADOSA Y RESPETUOSA DEL MODELO A LA ORGANIZACIÓN (ej. áreas a abordar en cada subcriterio) 2 3 DIFUSIÓN DEL MODELO ENTRE TODO EL PERSONAL FORMACIÓN + IMPLICACIÓN AUTOEVALUACIÓN 4 - DESCRIBIR EVIDENCIAS - DEFINIR PUNTO FUERTES Y DÉBILES Y OPORTUNIDADES DE MEJORA - PUNTUACIÓN VERIFICACIÓN EXTERNA (personal especializado con experiencia en el modelo) PRESENTACIÓN AL PREMIO MEJORA CONTINUA DE LA ORGANIZACIÓN

CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (1) NO PROPORCIONA UN PROBLEMA DE ACCIÓN UN CONJUNTO CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (1) NO PROPORCIONA UN PROBLEMA DE ACCIÓN UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA UN INSTRUMENTO DE MOTIVACIÓN UN MARCO PARALA CERFIFICACIÓN PROPORCIONA UNA FORMA DE ENTENDER LA CALIDAD TOTAL UN MARCO CONCEPTUAL COMÚN QUE PERMITE COMPARACIÓN Y COMPETITIVIDAD (premio) UNA GUÍA PARA EL AUTODIAGNÓSTICO UN INSTRUMENTO PARA ESTRUCTURAR LAS ÁREAS A MEJORAR

CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (2) DISTINCIÓN ENTRE MODELO ISO MODELO EFQM ASEGURAMIENTO DE CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (2) DISTINCIÓN ENTRE MODELO ISO MODELO EFQM ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL PARTE DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ENFOCADA A PROPORCIONAR CONFIANZA EN QUE SE CUMPLEN LOS REQUISITOS DE CALIDAD ISO 9000 : 2000 FORMA DE GESTIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN CENTRADA EN LA CALIDAD BASADA EN LA PARTICIPACIÓN DE TODOS SUS MIEMBROS. PRETENDE UN ÉXITO A LARGO PLAZO MEDIANTE LA SATISFACCIÓN AL CLIENTE Y BENEFICIIOS PARA TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN Y PARA LA SOCIEDAD ISO 8402 : 1995 (no se incluye este término en las ISO 9000 : 2000)

CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (3) DISTINCIÓN ENTRE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD GESTIÓN DE CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (3) DISTINCIÓN ENTRE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL MODELO ISO 9000 EFQM, MALCOLM BALDRIGE, DEMING OBJETIVO PROPORCIONAR CONFIANZA ÉXITO A LARGO PLAZO ENFOQUE CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS MEJORA CONTINUA ALCANCE PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y ALGUNOS SERVICIOS DE APOYO TODOS LOS PROCESOS IMPORTANTES PARA LA EMPRESA CARÁCTER SISTEMÁTICO, REVISABLE Y PREVENTIVO, SISTEMÁTICO, REVISABLE, INTEGRADO Y ORIENTADO A LA EXCELENCIA CONSECUCIÓN SE PUEDE CONSEGUIR NO SE ALCANZA, ES UN MODO DE GESTIÓN

CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (4) COMPARACIÓN MODELO ISO 9001 : 2000 E F CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (4) COMPARACIÓN MODELO ISO 9001 : 2000 E F Q M CONTENIDO REQUISITOS CRITERIOS APLICABLE A CUALQUIER ORGANIZACIÓN EXISTEN DISTINTOS MODELOS ÁMBITO CONTRACTUAL INTERNO CONCRECIÓN MÍNIMOS DEFINIDOS ABIERTO ENFOCADO A LA DEMOSTRACIÓN LA AUTOEVALUACIÓN SISTEMA DOCUMENTADO NO NECESARIAMENTE DEMOSTRABLE SÍ SÓLO SI ES NECESARIO

CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (5) COMPARACIÓN AUDITORÍA INTERNA DE CALIDAD AUTOEVALUACIÓN SEGÚN EFQM CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (5) COMPARACIÓN AUDITORÍA INTERNA DE CALIDAD AUTOEVALUACIÓN SEGÚN EFQM ORIGEN REQUISITO DE LA NORMA RAZÓN DE SER DEL MODELO OBJETIVO VERIFICAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS DISPOSICIONES ESTABLECIDAS DETERMINAR EL NIVEL DE EXCELENCIA ALCANZADO RESULTADO INFORMA DE AUDITORÍA (no conformidades) PUNTOS FUERTES Y ÁREAS DE MEJORA ACTUACIÓN ACCIONES CORRECTORAS PLANES DE ACCIÓN

CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (6) COMPARACIÓN CERTIFICACIÓN PREMIO EUROPEO CARÁCTER VOLUNTARIO BASE DOCUMENTAL CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (6) COMPARACIÓN CERTIFICACIÓN PREMIO EUROPEO CARÁCTER VOLUNTARIO BASE DOCUMENTAL MANUAL, PROCEDIMIENTOS, INSTRUCCIONES, etc. MEMORIA (75 páginas) PROCESO DOCUMENTACIÓN + VISITA + AUDITORÍA + SEGUIMIENTO DOCUMENTACIÓN + VISITA VIGENCIA PERÍODO DEFINIDO A LA CONSECUCIÓN RESULTADO CERTIFICADO PREMIOS OTROS BENEFICIOS INFORME DE AUDITORÍA PUNTOS FUERTES, ÁREAS DE MEJORA, PUNTUACIÓN CRÍTICA DESTRUCTUVA “MENTIRAS EN PAPELES PARA CONSEGUIR OTRO PAPEL” “CONCURSO DE REDACCIÓN PARA DIRECTIVOS LELOS”

MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA GENERALIDADES DE LOS MODELOS MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA GENERALIDADES DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA MODELO EFQM MODELO IBEROAMERICANO MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000

LA NORMA ISO 9004 : 2000 TÍTULO: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD RECOMENDACIONES LA NORMA ISO 9004 : 2000 TÍTULO: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO

CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (1) CONTIENE RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (1) CONTIENE RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA CONTINUA APOYADA EN LA AUTOEVALUACIÓN APLICABLE A ORGANIZACIONES QUE TENGAN ESTABLECIDO Y CERTIFICADO UN SGC Y QUIERAN “IR MÁS ALLÁ” DE LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001 : 2000 MUY FLEXIBLE EN SU PLANTEAMIENTO, EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN ES UN MODELO DE EXCELENCIA QUE (en principio) NO COMPITE CON LOS YA ESTABLECIDOS Y AMPLIAMENTE APLICADOS NO ES UN SUSTÍTUTO DE LAS AUDITORÍAS INTERNAS DE LA NORMA ISO 9001 : 2000

CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (2) FORMA UN “PAR COHERENTE” CON CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (2) FORMA UN “PAR COHERENTE” CON LA NORMA ISO 9001 : 2000 COINCIDENCIA DE ESTRUCTURA (grupos de requisitos) EN LA NORMA ISO 9004 : 2000 SE REPITEN (en recuadros) LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001 : 2000 (norma muy extensa) NO ES VÁLIDA PARA FINES CONTRACTUALES O DE CERTIFICACIÓN

CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (3) CONSIDERACÍÓN DE COSTES, BENEFICIOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (3) CONSIDERACÍÓN DE COSTES, BENEFICIOS Y RIESGOS CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA RELEVANTE DE “OTRAS PARTES INTERESADAS” (ej. empleados, directivos, propietarios, proveedores, legisladores, sociedad), ADEMÁS DEL CLIENTE COHERENTE CON LOS SIGUIENTES PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN: - IDENTIFICAR Y SATISFACER NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y OTRAS PARTES INTERESADAS - OBTENER, MANTENER Y MEJORAR EL DESEMPEÑO Y LAS CAPACIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN

CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (4) ORIENTADA A FAVORECER: FIDELIZACIÓN DEL CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (4) ORIENTADA A FAVORECER: FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE CONFIANZA EN - EFICACIA - EFICIENCIA COMPRENSIÓN Y MOTIVACIÓN PARA - MISIÓN - OBJETIVOS IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA CONTINUA HACIA LA EXCELENCIA CREACIÓN DE VALOR PARA - ORGANIZACIÓN - PROVEEDORES - CLIENTES - OTRAS PARTES INTERESADAS GUÍA COMPLETA PARA LA AUTOEVALUACIÓN COSTES OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS DISMINUCIÓN DE RIESGOS RESPUESTAS RÁPIDAS Y FLEXIBLES A LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO

ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 INTRODUCCIÓN 0 RECOMENDACIONES PARA LA AUTOEVALUACIÓN ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 INTRODUCCIÓN 0 RECOMENDACIONES PARA LA AUTOEVALUACIÓN NORMAS PARA CONSULTA 2 EX O TÉRMINOS Y DEFINICIONES 3 AN A PROCESO PARA LA MEJORA CONTINUA ISO 9004 : 2000 RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO ANEXO B MEDIDA, ANÁLISIS Y MEJORA OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN 1 8 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 4 7 6 GESTIÓN DE RECURSOS 5 RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD COINCIDENCIA CON GRUPOS DE REQUISITOS DE LA ISO 9001 : 2000

EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (1) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9004 : 2000 ISO 9001 : 2000 4. 1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS 4. 1 REQUISITOS GENERALES DIRIGIR Y GESTIONAR UNA ORGANIZACIÓN REQUIERE GESTIONAR DE FORMA SISTEMÁTICA Y VISIBLE LA ORGANIZACIÓN DEBE ESTABLECER, DOCUMENTAR, IMPLENTAR, MANTENER Y MERJORAR CONTINUAMENTE LA EFICACIA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, DE ACUERDO CON LOS REQUISITOS DE ESTA NORMA. EL ÉXITO DEBE SER EL RESULTADO DE IMPLEMENTAR Y MANTENER UN SISTEMA DE GESTIÓN QUE CONDUZCA A LA MEJORA CONTINUA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN CONSIDERANDO LAS NECESIDADES DE LAS PARTES INTERESADAS LA ORGANIZACIÓN DEBE: a) Identificar los procesos necesarios para el SGC y su implicación b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos GESTIONAR UNA ORGANIZACIÓN INCLUYE GESTIONAR LA CALIDAD, ENTRE OTRAS DISCIPLINAS DE GESTIÓN c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurar que tanto la operación como el control de los procesos son eficaces

EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (2) (continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001 : 2000 ISO 9004 : 2000 4. 1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS 4. 1 REQUISITOS GENERALES LA ALTA DIRECCIÓN DEBERÍA ESTABLECER UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE: (continúa) a) Mediante la identificación de sistemas y procesos comprensibles, gestionables y mejorables en lo que a la eficacia y eficiencia se refiere b) Asegurando el funcionamiento y el control eficaz y eficiente de procesos. Las medidas y datos deben servir para determinar el desempeño satisfactorio de la organización LA ORGANIZACIÓN DEBE: d) Asegurar la disponibilidad de recursos e información necesaria para apoyar la operación y seguimiento de los procesos e) Medir, realizar el seguimiento y analizar estos procesos f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua

EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (3) (continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9004 : 2000 4. 1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS - LOS SIGUIENTES SON EJEMPLOS ÚTILES PARA ESTABLECER UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE: - Definir y promover procesos que lleven a un desempeño mejorado de la organización - Adquirir y utilizar “informes” de los procesos de forma continua - Dirigir los procesos hacia la mejora continua - Utilizar métodos adecuados para evaluar la mejora del proceso, tales como: - Autoevaluaciones (Anexo A) - Revisiones de la dirección (Anexo B) ISO 9001 : 2000 4. 1 REQUISITOS GENERALES

EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (4) (continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001 : 2000 ISO 9004 : 2000 4. 1 REQUISITOS GENERALES 4. 1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS GESTIÓN INTEGRA L GESTIÓN DE LA GESTIÓN POR CALIDAD PROCESOS RECOMENDACIONES REQUISITOS EFICACIA EFICIENCIA

EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (5) (continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001 : 2000 ISO 9004 : 2000 4. 1 REQUISITOS GENERALES 4. 1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS GESTIÓN DE LA CALIDAD OTRAS PARTES INTERSADAS REVISIONES AUTOEVALUACIÓN MEJORA CONTINUA POR LA DIRECCIÓN

LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (1) ANEXO INFORMATIVO DE LA NORMA LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (1) ANEXO INFORMATIVO DE LA NORMA (RECOMENDACIONES) SE BUSCAN JUICIOS / OPINIONES Y PUNTUACIÓN SOBRE: - EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN - MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTIÓN GLOBAL Y DEL SGC - PROGRESO HACIA LOS OBJETIVOS PARALELISMO CON OTROS MODELOS DE EXCELENCIA CUALITATIVO OUTPUTS CUANTITATIVO PERO MEDIANTE UN PROCEDIMIENTO (algo) DIFERENTE NO ESTÁ CONCEBIDA (en principio) PARA UTILIZARSE (competir) CON LOS MODELOS DE LOS PREMIOS DE CALIDAD EXISTENTES

LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (2) CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DE LA AUTOEVALUACIÓN LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (2) CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DE LA AUTOEVALUACIÓN - APLICACIÓN A LA ORGANIZACIÓN COMPLETA (o parte): SGC Y OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN - REALIZACIÓN EN UN PERÍODO CORTO Y CON RECURSOS INTERNOS POR UN EQUIPO DE REPRESENTANTES DE DIVERSAS SECCIONES (o por una persona: PYMES) - ENFOQUE AMPLIO (no sólo SGC) - IDENTIFICACIÓN Y FACILITACIONES DE ASIGNACIÓN DE PRIORIDAD DE OPORTUNIDADES DE MEJORA - FAVORECIMIENTO DE LA MADUREZ DEL SGC HACIA NIVELES DE DESEMPEÑO DE “CLASE MUNDIAL”

LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (3) ENFOQUE SIMPLE, FÁCIL Y FLEXIBLE LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (3) ENFOQUE SIMPLE, FÁCIL Y FLEXIBLE BASADO EN: - FORMULACIÓN DE PREGUNTAS EN CADA APARTADO / SUBAPARTADO DE LA NORMA - TRANSFORMACIÓN EN RESPUESTAS CUANTITATIVAS A TRAVÉS DE UNA TABLA DE “NIVELES DE MADUREZ DEL DESEMPEÑO” - REGISTRO DE RESULTADOS (información cualitativa y cuantitativa)

LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (4) TABLA DE NIVELES DE MADUREZ LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (4) TABLA DE NIVELES DE MADUREZ DEL DESEMPEÑO NIVEL DE MADUREZ NIVEL DESEMPEÑO DIRECTRIZ SIN APROXIMACIÓN FORMAL NO HAY UNA APROXIMACIÓN SISTEMÁTICA EVIDENTE; SIN RESULTADOS, RESULTADOS POBRES O RESULTADOS IMPREDECIBLES APROXIMACIÓN RELATIVA APROXIMACIÓN SISTEMÁTICA BASADA EN EL PROBLEMA O EN LA PREVENCIÓN; MÍNIMOS DATOS DISPONIBLES SOBRE LOS RESULTADOS DE MEJORA 3 APROXIMACIÓN DEL SISTEMA FORMAL ESTABLE APROXIMACIÓN SISTEMÁTICA BASADA EN EL PROCESO, ETAPA TEMPRANA DE MEJORAS SISTEMÁTICAS; DATOS DISPONIBLES SOBRE LA CONFORMIDAD CON LOS OBJETIVOS Y EXCELENCIA DE TENDENCIAS DE MEJORA 4 ÉNFASIS EN LA MEJORA CONTINUA PROCESO DE MEJORA EN UTILIZACIÓN; BUENOS RESULTADOS Y TENDENCIA MANTENIDA A LA MEJORA 5 PRESTACIONES DE “MEJOR EN SU CLASE” PROCESO DE MEJORA AMPLIAMENTE INTEGRADO; RESULTADOS DEMOSTRADOS DE “MEJOR EN SU CLASE” POR MEDIO DE BENCHMARKING 1 2

LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (5) EJEMPLOS DE PREGUNTAS EN DISTINTOS LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (5) EJEMPLOS DE PREGUNTAS EN DISTINTOS APARTADOS 4. 1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS a) ¿CÓMO SE APLICA LA GESTIÓN DEL ENFOQUE A PROCESOS PARA CONSEGUIR EL CONTROL EFICAZ Y EFICIENTE DE LOS PROCESOS, RESULTANDO EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO? 5. 1 RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN. RECOMENDACIONES GENERALES a) ¿CÓMO DEMUESTRA LA ALTA DIRECCIÓN SU LIDERAZGO, COMPROMISO E IMPLICACIÓN? 6. 2 PERSONAL a) ¿CÓMO PROMUEVE LA ORGANIZACIÓN LA IMPLICACIÓN Y EL APOYO DE LAS PERSONAS PARA LA MEJORA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA MISMA? b) ¿CÓMO ASEGURA LA ORGANIZACIÓN QUE EL NIVEL DE COMPETENCIA DE CADA INDIVIDUO ES ADECUADO PARA LAS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS? 6. 5 INFORMACIÓN a) ¿CÓMO ASEGURA LA ORGANIZACIÓN QUE LA INFORMACIÓN APROPIADA ESTÉ FÁCILMENTE DISPONIBLE PARA TOMAR DECISIONES BASADAS EN HECHOS?

LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (6) EJEMPLO DE TABLA DE REGISTRO LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (6) EJEMPLO DE TABLA DE REGISTRO DE RESULTADOS DE AUTOEVALUACIÓN APARTADO 5. 2: NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LA PARTE INTERESADA a) ¿CÓMO IDENFICA LA ORGANIZACIÓN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE DE MANERA REGULAR? DOS POSIBILIDADES EXTREMAS APARTADO 5. 2 PREGUNTA OBSERVACIONES REALES DEL DESEMPEÑO ESCALA NIVEL DE MADUREZ ACCIÓN DE MEJORA 4 a NUESTRO PROCESO ES MEJOR QUE CUALQUIER OTRO EN EL MUNDO PARA ESTE PRODUCTO 5 NINGUNA REQUERIDA 1 NECESIDAD DE ESTRUCTURAR UN PROCESO PARA CONSIDERAR ESTE ASPECTO. DEFINICIÓN DE “QUIÉN”, “CÓMO” Y “CUÁNDO” 4 a NO TENEMOS SITEMA PARA ESE PRODUCTO

LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (7) EJEMPLOS DE BENEFICIOS DE LA LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (7) EJEMPLOS DE BENEFICIOS DE LA AUTOEVALUACIÓN SEGÚN APARTADOS 4. 2 DOCUMENTACIÓN PROPORCIONA INFORMACIÓN Y EVIDENCIA DE APOYO DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA 5. 4 PLANIFICACIÓN TRADUCE LA POLÍTICA DE CALIDAD EN OBJETIVOS Y PLANES MEDIBLES PARA PROVEER UN ENFOQUE CLARO A TODAS LAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN 6. 2 PERSONAL - PROPORCIONA MEJOR COMPRENSIÓN DE LAS FUNCIONES, RESPONSABILIDADES - INTENSIFICA LA IMPLICACIÓN A TODOS LOS NIVELES - ALIENTA EL RECONOCIMIENTO Y LAS RECOMPENSAS 6. 8 RECURSOS FINANCIEROS - PROPORCIONA UNA MEJOR COMPRENSIÓN DE LA RELACIÓN COSTES / BENEFICIOS - FOMENTA LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN

MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (1) ANEXO INFORMATIVO BASADO MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (1) ANEXO INFORMATIVO BASADO EN LOS RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN ORIENTADO A PROCESOS - MEJORA DEL DESEMPEÑO - BENEFICIO DE PARTES INTERESADAS SE RECOMIENDA QUE SEA UN OBJETIVO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN FACTOR HUMANO: ASPECTO CRUCIAL DIRECCIÓN TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN

MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (2) DOS ENFOQUES PROYECTOS MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (2) DOS ENFOQUES PROYECTOS DE AVANCE ESTRATÉGICO - TIPO “TOP-DOWN” - FINALIDAD: - MEJORA PROCESOS EXISTENTES - IMPLANTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS MEJORAS CONTINUAS ESCALONADAS - TIPO “BOTTOM-UP” - EMPIEZAN POR INICIATIVA DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS EN PROCESOS EXISTENTES. FINALIDA: MEJORA DE PROCESOS EXISTENTES

MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (3) ETAPAS GENERALES (1) MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (3) ETAPAS GENERALES (1) 1 RAZÓN PARA LA MEJORA - IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA EN EL PROCESO - SELECCIONAR EL ÁREA DE MEJORA - DEFINIR LA RAZÓN PARA TRABAJAR EN ELLA 2 SITUACIÓN ACTUAL - EVALUACIÓN DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LSO PROCESOS EXISTENTES - RECOGER Y ANALIZAR DATOS PARA DESCRUBRIR PROBLEMAS - SELECCIONAR UN PROBLEMA Y DEFINIR UN OBJETIVO PARA LA MEJORA 3 ANÁLISIS ESTUDIO EN PROFUNDIDAD (identificar y verificar) LAS CAUSAS DEL PROBLEMA

MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (4) ETAPAS GENERALES (2) MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (4) ETAPAS GENERALES (2) 4 IDENTIFICACIÓN DE POSIBLES SOLUCIONES BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS PARA SELECCIONAR LA MEJOR SOLUCIÓN (ej. la que elimine causas raíz y prevenga que no vuelva a ocurrir) 5 EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS - CONFIRMACIÓN DE LA ELIMINACIÓN O MINIMIZACIÓN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS RAÍZ - COMPROBACIÓN DE QUE SE HA LOGRADO EL OBJETIVO DE MEJORA

MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (5) ETAPAS GENERALES (3) MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (5) ETAPAS GENERALES (3) 6 IMPLEMENTACIÓN Y NORMALIZACIÓN DE LA NUEVA SITUACIÓN REEMPLAZAR LOS PROCESOS ANTERIORES CON EL NUEVO PROCESO PARA PREVENIR QUE NO VUELVA A OCURRIR 7 EVALUACIÓN COMPARATIVA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DEL PROCESO AL COMPLETARSE LA MEJORA - EVALUACIÓN DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DEL PROYECTO DE MEJORA - POSIBILIDAD DE UTILIZAR LA SOLUCIÓN EN OTRA ÁREA