Министерство образования Ростовской области ГОУ НПО Профессиональный лицей № 19 «Банк-лицей» Курсовой проект по дисциплине: банковские операции на тему: Выполнила учащаяся IV курса группы СБ 30 : Суворова Л. А. Проверила: Стаценко И. В.
Содержание. Введение. Понятие банковской конкуренции и ее развитие. Сфера деятельности банковской конкуренции. Понятие конкурентоспособности коммерческого банка. Факторы, обеспечивающие конкурентоспособность коммерческого банка. Конкурентные стратегии. Оценка конкурентоспособности банковской услуги. Заключение.
Введение. Современное положение банковской системы России и прогнозы ее развития на ближайшее будущее приводят к осознанию актуальности такой характеристики банковской организации как конкурентоспособность. Данная позиция вызвана пониманием того, что во многом успешность деятельности коммерческого банка связана не только со способностью грамотно строить свою внутреннюю политику, но и приспособиться к внешним условиям с максимальной для себя пользой, предвосхищать тенденции развития рынка и получать конкурентные преимущества. Все коммерческие банки, разрабатывая стратегию своего развития, привлекая ресурсы, ища более выгодные условия размещения средств, борясь за клиентов, следя за надежностью и финансовой устойчивостью, стремятся, в конечном счете, к увеличению конкурентоспособности. Такой путь развития – повышение конкурентоспособности – является самым верным способом достижения главной цели существования банка – получение максимальной прибыли приемлемой степени риска. Оценка конкурентоспособности банка может быть полезна сама по себе в качестве одной из важнейших характеристик банка, наиболее привлекательной для клиентов. Однако наибольший результат она принесет в рамках целенаправленной политики банка по формированию и повышению своей конкурентоспособности.
Необходимость оценки конкурентоспособности обоснована потребностями следующих групп пользователей. Для органов банковского надзора оценка конкурентоспособност и может быть полезна при мониторинге деятельности банков, конкуренции на региональном рынке в качестве одного из важнейших показателей функционирования банков конкурентов, составлении прогнозов развития конкретных рынков. Для отдельного коммерческого банка разработка программы управления ею и применение методики ее оценки позволяет объективно оценить свои конкурентные преимущества и слабые стороны, позиции на рынке, определить пути повышения конкурентоспособности, а также оценить конкурентоспособность своих соперников, выяснить их сильные и слабые стороны, что может сыграть решающую роль при формировании стратегических и тактических целей банка, выработке способов ведения конкурентной борьбы. Для клиентов банков, в т. ч. потенциальных, оценка действительной текущей конкурентоспособности поможет сделать выбор, услугами какого банка лучше воспользоваться, причем предлагаемая методика позволяет принять решение в зависимости от преследуемых целей, будь то получение большей прибыли, обеспечение большей надежности, удобства при использовании услуг и т. д.
Понятие банковской конкуренции и ее развитие. Некоторые признаки конкурентного поведения можно найти у самых первых банков средневековья, но о реальной банковской конкуренции до второй половины XIX в. говорить не принято. С одной стороны, это обусловлено экономическими причинами: банков было относительно мало. Рынок был не насыщен, и в этих условиях существовала возможность расширения собственного дела без ущемления интересов друга. С другой стороны, неразвитость банковской конкуренции была связана со специфической предпринимательской этикой банкиров. Согласно которой банковское дело воспринималось как нечто принципиально отличное от обычной торговли. Еще в прошлом столетии в британских банковских кругах считалось нечестным отбивать друг у друга клиентов, более того, в случае перехода клиента из другого банка по собственному почину ему не открывали счет без предварительных переговоров с этим банком. А месторасположение для новых банков или их филиалов выбиралось с таким расчетом, чтобы они находились вне сферы деятельности уже существующих.
Однако на рубеже нынешнего столетия ситуация изменилась, и для банков началась эпоха конкуренции и «охоты на клиентов» . Если раньше клиент сам должен был идти в банк для открытия счета, то теперь банки начали предлагать клиентам (прежде всего предпринимателям) услуги прямо на дому, соревнуясь в том, кто предложит наиболее выгодные условия. Были отмечены такие факты: банки стали вступать в конкуренцию даже по поводу таких сделок, которые в итоге обещали быть убыточными. Тем самым сиюминутная выгода приносилась в жертву во имя достижения стратегических конкурентных преимуществ. В общем виде конкуренцию можно определить как соперничество рыночных субъектов, заинтересованных в достижении одной и той же цели. Аналогично банковская конкуренция это совершающийся в динамике процесс соперничества коммерческих банков и прочих кредитных институтов, в ходе которого они стремятся обеспечить себе прочное положение на рынке кредитов и банковских услуг.
Сфера деятельности банковской конкуренции. Современные коммерческие банки функционируют в роли продавцов или покупателей практически во всех рыночных секторах: Рынок средств производства и производственных услуг. На него коммерческие банки выходят в роли продавцов банковских услуг для предприятий, финансовых посредников, а также в роли покупателей производственных ресурсов. Рынок предметов потребления и потребительских услуг. Здесь банки выступают как финансовые посредники или как покупатели. Рынок труда. Он является целевой областью кадровой политики банков, которым неизбежно приходится время от времени обновлять или пополнять свой персонал, выходя на этот рынок в качестве покупателей. Рынок интеллектуально информационного продукта. На нём банки могут действовать и как продавцы банковских услуг (финансовое консультирование), и как покупатели производственных ресурсов (программное обеспечение для ЭВМ). Рынок недвижимости. Здесь банки выступают чаще всего как финансовые посредники и лишь относительно редко как покупатели или продавцы. Финансовые рынки. В этой сфере банки являются одними из главных действующих лиц. Можно назвать:
Понятие конкурентоспособности коммерческого банка. Конечная цель любого коммерческого банка — получение прибыли, но это может быть достигнуто только с помощью победы в конкурентной борьбе. Победа не должна быть разовой, случайной, а должна являться закономерным итогом постоянных и грамотных действий банка. Достигается она или нет – зависит от конкурентоспособности услуг, предлагаемых банком, т. е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами — продукцией и услугами других банков. Обычно под конкурентоспособностью понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую отличия от товара конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правильном определении содержания этой характеристики. Конкурентоспособность это такой уровень экономических, технических и других параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Кроме того, конкурентоспособность сравнительная характеристика, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей.
Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важных следствий этого положения. 1. Конкурентоспособность включает 3 основные составляющие. Одна из них жестко связана с банковской услугой, как таковой, и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создание сбыта и сервиса товара и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д. 2. Клиент — главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара должны быть настолько очевидны потенциальному потребителю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда мы формируем "комплекс конкурентоспособности", в рекламе очень важно учитывать особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера. 3. Как известно, каждый рынок характеризуется "своим" покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.
Рыночное хозяйство, а вслед за ним и его ученые давно и хорошо поняли, что пытаться схематически выразить конкурентоспособность товара — это все равно что пытаться схемой показать всю сложность и все тонкости рыночного процесса. Для них конкурентоспособность стала поэтому просто удобным, концентрирующим внимание и мысль терми ом, за н которым выстраивается все разнообразие стратегических и тактических приемов менеджмента в целом и маркетинга в частности. Конкурентоспособность — не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего — это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на: понимание нужд потребителя и тенденций их развития; знание поведения и возможностей конкурентов; знание состояния и тенденций развития рынка; знание окружающей среды и ее тенденций; умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.
Факторы, обеспечивающие конкурентоспособность коммерческого банка. Почему бывшие передовики банковского рынка становятся аутсайдерами, и наоборот, весьма скромные, на первый взгляд, кредитные учреждения выходят в первые строчки рейтингов? Значительные изменения произошли со списком крупнейших банков страны. Крупнейшие федеральные банки уходили с пьедестала в основном из за банкротств во время финансовых кризисов. Что же так сильно влияет на выбор банка клиентами? Цена. Качество. Имидж. Транспарентность. Объединение нескольких банков. Проведя анализ конкурентоспособности банков, можно сделать вывод: источники высокой конкурентоспособности различны: для одних банков — поддержка собственников, в том числе за счет нерыночных пассивов, для других — по настоящему высокое качество услуг и квалификация персонала.
В 2005 2006 годах наиболее значимыми факторами роста банков стали: значительная доля и динамика расходов на рекламу; высокие ставки по вкладам физических лиц; увеличение расходов на сеть обслуживания (зарплата, аренда, амортизация). Рецепт успеха 2005 года прост: открытие новых филиалов, привлечение средств частных вкладчиков под ставки выше рыночных и размещение их в высокодоходные потребительские кредиты, эффективная реклама вкладов и кредитов. Но эта тактика уже не применима в 2006 2007 годах: рынок потребительского кредитования становится все более конкурентным, происходит снижение темпов его роста и ставок. В меняющихся условиях российского рынка банк, таким образом, не может делать ставку на единственный сегмент рынка, пусть и сиюминутно привлекательный. В долгосрочной перспективе конкурентоспособность зависит от сильного бренда, а также способности собственника и менеджмента банка постоянно искать новые пути. Эффективная деятельность по всем представленным направлени м я дает возможность успешно конкурировать даже в сложных условиях рынка услуг и адекватно реагировать на изменение рыноч ой н конъюнктуры.
Цена. Снижая цену на свою услугу, банк приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышая цену, он снижает свои возможности в этом направлении. Ценовая конкуренция в банковской сфере имеет свои особенности. Результат ее действия более сложен, чем на товарном рынке, и складывается из двух компонентов: 1. прямого результата, аналогичного условиям товарного рынка, т. е. естественного улучшения конкурентных позиций вследствие снижения цены; 2. дополнительного результата, обусловленного, с одной стороны, укреплением социального престижа предприятия, а с другой — определенными гарантиями в отношении предотвращения государственных ограничений его деятельности. Сложный, агрегированный результат, достигаемый в сфере ценовой конкуренции, позволяет рассматривать ее как высокоэффектив ый н регулятор конкурентных отношений, складывающихся на рынке услуг.
Качество. Повышая качественные характеристики своего продукта, банк получает значительные преимущества перед конкурентами, которые могут служить основанием для назначения более высокой цены. Если же банк удерживает цену своих услуг на уровне конкурентов, то более высокое качество позволяет ему занять лидирующее по ожение на л рынке, увеличить число потребителей своих услуг и размер занимаемой рыночной доли. Как и в условиях товарного рынка, всегда есть возможность для повышения качества услуг. Более того, повышение качества может не требовать значительных инвестиционных затрат. Услуга полезна не как вещь, а как определенная деятельность, т. е. ее качество может быть связано лишь с совершенствованием самой деятельности. Таким образом, даже использование, например, более квалифицированного персонала может рассматриваться как существенное повышение качества предоставляемых услуг. Хотя привлечение высококвалифицированных работников потребует дополнительных затрат, их величина, как правило, будет значительно ниже, чем объем затрат, требуемых для повышения качества продукта в производственной сфере.
Имидж является одним из важнейших факторов целесообразного экономического поведения на любом рынке и имеет в сфере услуг особую значимость. Она обусловлена, в первую очередь, самой спецификой непроизводственной сферы – нацеленностью на решение насущных социальных проблем, близостью к потребителю, широкими непосредственными контактами производителя и потребителя. Рынок услуг конкретного банка представляет собой определенное социальное пространство, в котором потребители и их группы широко осведомлены о качестве продукта предприятия, так как пользуются ими достаточно часто и получают дополнительную информацию в ходе прямых контактов с производителем. Устойчивый имидж выступает как стимул к первоначальному выбору услуги, основной мотив к предпочтению услуги перед конкурентами. Имидж, таким образом, рассматривается как важнейший фактор укрепления конкурентных позиций банка, обеспечивающий его преимущества и способность к активной конкурентной борьбе. Особенностью имиджа является его сравнительный характер. Он не несет абсолютной информации, однозначно воспринимаемой потребителем, но требует сравнения с другим объектом. В то же время имидж достаточно устойчив. Если представление, связанное обычно с основными ценностями, может подвергаться значительным изменениям в течение короткого промежутка времени, то их совокуп ость менее динамична. н
Транспарентность банка – это его прозрачность, стремление к раскрытию информации, в том числе о собственниках. Роль собственника в России особенно важна. На Западе банку для успешного развития зачастую достаточно профессионализма менеджеров и персонала, собственник обезличен, его влияние на управление минимально. У нас же наибольшая эффективность достигается при непосредственном участии собственника в управлении банком, для принятия ключевых решений и контроля требуется его вмешательство. Административный ресурс даже выделяют в отдельную составляющую конкурентоспособности: на связях во властных структурах порой держится значительная часть клиентов.
Объединение нескольких банков. Одним из способов повышения конкурентоспособности банков в ближайшие годы может стать их укрупнение. Естественно, повысить конкурентоспособность в результате консолидации активов может только один банк – поглотитель. Но банки с высоким капиталом демонстрировали в 2005 2006 годах существенно меньший рост. Объяснение этому можно дать такое: собственники наиболее капитализированных банков ставят перед менеджментом задачу не заработать как можно больше денег, а не потерять их. Для развития банка важен не капитал сам по себе, а инвестиции в инфраструктуру — здания, оборудование, кадры, рекламу. Затраты эти связаны с определенным риском, и ключевые решения по ним зачастую принимает собственник банка.
Конкурентные стратегии. На рынке услуг всегда существуют возможности для быстрого проникновения туда новых предприятий и вывода нового продукта. Этот рынок отличается высокой степенью конкуренции между небольшими предприятиями и динамизмом конкурентной среды. В этих условиях банк ставит своей целью не только удовлетворение спроса на услуги, но и реализацию собственной конкурентной стратегии. При разработке конкурентной стратегии можно использовать известные модели Портера, имеющие целью найти способ целесообразного поведения в конкурентной среде. В основу разработки этих моделей положено исследование процессов, происходящих в различных отраслях промышленности; но они полностью применимы на рынке банковских услуг, где конкуренция имеет более острый и ярко выраженный характер. Более того, именно в сфере услуг с ее динамичным продуктом модели Портера могут найти наибольшее практическое применение. На основе факторов, наиболее значимых для оценки конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции.
Матрица конкуренции Портера. Сильная позиция поставщиков поставщики Угроза со стороны продуктовзаменителей Потенциальные конкуренты Конкуренты внутри отрасли Угроза со стороны новых конкурентов потребители Сильная позиция потребителей Продуктызаменители
Исследования Портера показали: как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприя ия имеют возможность достичь требуемого уровня т рента ельности; б наиболее опасна средняя позиция; предприятиям, не имеющим возможности достижения лидер тва на рынке, рекомендуется сконцентрировать с деятельность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту. В соответствии со стартовыми позициями предприятия может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: Лидерство в области затрат. Стратегия дифференциации. Стратегия концентрации.
Лидерство в области затрат. В рамках этой стратегии ставится задача максимально возможного сокращения издержек, обеспечивающих возможность установления низкой цены на услугу. При этом качество услуги, хотя оно и рассматривается как вторичный элемент, не должно опускаться ниже удовлетворительного уровня. Такая стратегия применима при следующих предпосылках: большой объем доли рынка, занимаемой банком; возможность использования ключевых факторов успеха (доступ к дешевому сырью, энергии, комплектующим изделиям); возможность снижения затрат на рекламу и стимулирование сбыта услуг; строгий контроль расходов. Стратегия лидерства обеспечивает предприятию услуг следующие преимущества: предприятия с наименьшими затратами могут получать прибыль даже в том случае, когда конкуренты терпят убытки при обострении конкурентной борьбы; предприятия имеют возможность для еще большего увеличения рыночной доли и активизации спроса потенциальных потребителей; низкие затраты создают препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов. Внедрение такой стратегии сопровождается определенным риском. Он обусловлен снижением внимания к вопросам качества и изменения спроса. Стремясь решить в первую очередь задачу снижения издержек, банк может не заметить изменений динамики рыночной среды. Риск обусловлен и возможностью проявления непредсказуемых затрат — например, повышение цен на сырье и энергию, которые могут затормозить внедрение такой стратегии или сделать ее невозможной.
Стратегия дифференциации. Основная идея такой стратегии — создать услугу, отличную от услуг конкурентов, направленную на удовлетворение специфических нужд потребителей. Необходимыми условиями для реализации этой стратегии являются: широкие маркетинговые исследования, проводимые предприятием; особая известность предприятия; возможность создать современные условия в процессе приобретения услуги (высококвалифицированный персонал, удачный дизайн помещения и т. д. ); наличие у потребителей представлений о взаимосвязи высокой цены и высокого качества услуги. Среди основных преимуществ стратегии дифференциации можно выделить связь потребителей с имиджем предприятия, когда чувствительность к изменениям цены заметно снижается, что создает возможность конкурировать с ценовыми лидерами, Кроме того, имидж и высокая прибыль облегчают отношения с поставщиками, а особые качества услуг обусловливают сложность проникновения на рынок услуг заменителей. Риск стратегии дифференциации обусловлен возможностью установления слишком высокой цены, недоступной потребителю, и резкого изменения системы ценностей, при котором имидж предприятия может потерять свое значение.
Стратегия концентрации. Эта стратегия предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затратам или с помощью имиджа (либо посредством того и другого вместе). Стратегия концентрации базируется на широком сегментировании рынка услуг и последующем выборе достаточно узкого целевого сегмента. Для ее реализации необходимы следующие условия: предприятие должно обладать более эффективными методами овладения целевым рынком, чем конкуренты; преимущества стратегии лидерства по затратам или стратегии дифференциации могут быть использованы в рамках выбранного сегмента. Стратегия концентрации может найти применение в тех отраслях услуг, где есть возможность широкой дифференциации потребностей потребителей. Риск, сопровождающий использование стратегии концентрации, связан с возможными существенными различиями в ценах между продуктами специализированных предприятий, работающих на данном рынке. В этом случае преимущества, которые имеют услуги, предназначенные для специфического сегмента, не оправдывают разницы в цене. Кроме того, всегда имеется опасность уменьшения различий между запросами целевого рынка и всего сегмента.
Оценка конкурентоспособности банковской услуги. Оценка конкурентоспособности — совокупность операций по выбору критериев (показателей) конкурентоспособности, установлению действительных значений этих показателей для товаров конкурентов и сопоставлению значений показателей анализируемых товаров с товарами, при ятыми в качестве базовых. н 1. Методика оценки конкурентоспособности по объему продаж. 2. Определение комплексного показателя конкурентоспособности по методике Долинской и Соловьевой.
Методика оценки конкурентоспособности по объему продаж. Сущность этой методики основана на косвенном измерении конкурентоспособности по объему продаж. При этом делается предположение, что объем продаж конкурентных товаров, свидетельствует о потребительских предпочтениях и поэтому может служить критерием конкурентоспособности. Единственным достоинством этой методики является относительная простота и доступность. К недостаткам относится невозможность практического применения, т. к. для оценки межфирменных товаров конкурентов необходимы точные и достоверные данные об объемах продаж конкурентов, которыми банк не располагает. Поэтому сфера применения этой методики ограничена внутрифирменной конкуренцией товаров, т. е. позволяет определить только наиболее популярные услуги, предлагаемые данным банком. Для повышения достоверности результатов оценки конкурентоспособности необходим комплексный подход с учетом всех критериев, определяющих конкурентоспособность товаров.
Определение комплексного показателя конкурентоспособности по методике Долинской и Соловьевой. Конкурентоспособность коммерческого банка основана, прежде всего, на конкурентоспособности представляемой им банковской услуги. Для оценки конкурентоспособности услуги можно пользоваться различными методами. Наиболее просто использовать следующий метод: составить список главных оценочных показателей, выставить балльные оценки показателей по определенной шкале, а затем суммировать эти оценки. Наибольшая сумма баллов будет соответствовать наиболее конкурентоспособной услуге. Более корректно — ранжировать показатели и их балльные оцен и к по степени значимости. Для этого можно воспользоваться, например, следующим выражением: где Ко— обобщенная (совокупная) балльная оценка; К — балль ая оценка 1 го показателя; н ai — коэффициент значимости i гo по азателя. к
Коэффициент значимости показателя определяется экспертами одновременно с выставлением баллов. Наиболее точная оценка конкурентоспособности услуг может быть получена с помощью методов инженерного прогнозирования. Такая оценка осуществляется в несколько этапов. I этап. Формулировка требований потребителя к услуге и опре еление д перечня показателей, подлежащих оценке. II этап. Ранжирование показателей. Выстраивается ранжированная оценка показателей по степени значимости показателей с позиций потребителей. На первом месте размещается наиболее значимый показатель. Достоверный результат может быть получен в случае использования в качестве экспертов потребителей целевого рынка. III этап. Оценка выбранных показателей. Оценка осуществляется отдельно по каждой из конкурирующих услуг или по группе услуг, оказываемых каждым из основных конкурентов. Если возможны прямые количественные оценки, показатели представляются в натуральных единицах измерения или других ко ичественных показателях (долях, индексах, удельных весах). л Каче твенные показатели выражаются условными количественными с оценками — баллами.
IV этап. Выбор «эталона» для сравнения. Базой для сравнения — «эталоном» может служить набор пока ателей по любой из сравниваемых услуг и предприятий. Например, з в качестве «эталона» могут служить показатели конкурентоспособ ости н услуг предприятия, выполняющего оценку. V этап. Сравнение показателей. Здесь осуществляется последовательное сравнение каждого из показателей конкурентов с аналогичным «эталонным» показателем. Итоговые характеристики таких сравнений — индексы отдельных показателей конкурентоспособности, показывающие, на сколько каждый из показателей отличается от такого же показателя конкурентов. Индексы могут быть больше или меньше I и являются безразмерной величиной: где У — индекс 1 го показателя конкурентоспособности; К — величина 1 го показатели (в любых единицах измерения); КЭi— «эталонная» величина 1 го показателя (в тех же единицах измерения, что и Кi).
VI этап. Определение обобщающего показателя конкурентоспособности. Безразмерная величина индекса позволяет исчислить обобщающий (интегральный) индекс конкурентоспособности по каждой конкурирующей услуге или по предприятию конкуренту. При этом используется следующая формула: где Уо— индекс конкурентоспособности (обобщающий); Уi— ин екс i гo показателя конкурентоспособности; д φi — весовой коэффи иент, учитывающий значимость 1 го ц показателя конкурентоспособ ости с позиций потребителей. н Наибольший индекс конкуренции будет соответствовать наиболее конкурентоспособному объекту. Индекс конкуренции не может использоваться в качестве абсолютного значения, но полностью пригоден при поиске сравнительных характеристик.
Заключение. Российский рынок банковских услуг развивается в условиях обостряющейся конкуренции. Конкурентная борьба будет нарастать, все более значимым фактором в этих процессах становится постепенное расширение участия в российском банковском секторе иностранного капитала, растущий интерес к России крупнейших транснациональных финансовых корпораций. Конкурентная борьба стимулирует общее повышение качества банковского обслуживания и внедрение современных банковских технологий. Одновременно банки все большее внимание уделяют теме конкурентоспособности. За время, прошедшее с 2006 года, позитивные тенденции в развитии российского банковского сектора укрепились. Темпы роста большинства его показателей были самыми высокими за всю историю развития, их соотношение с ВВП увеличилось. Растет значимость банковского сектора для экономики страны, повышается доверие к банкам вкладчиков и кредиторов. Важное значение для банковской сферы и экономики в целом имели успешные публичные размещения акций крупнейших российских банков. В результате капитальная база банковского сектора увеличилась почти на 440 млрд. рублей, акционерами банков стали более 160 тыс. физических лиц, в размещении активно участвовали российские и зарубежные инвесторы. Тем не менее, вопрос о дальнейшем росте капитализации российского банковского сектора стоит весьма остро.
Скачать презентацию Министерство образования Ростовской области ГОУ НПО Профессиональный лицей
Курсовой проект по дисциплине.ppt