МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ БП Business Process Reengineering

МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ (БП) Business Process Reengineering

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 2 Цели оптимизации • Эффективные БП позволяют фирме использовать свои ресурсы наилучшим образом (best practice) • Процессное управление позволяет быстрее адаптироваться к изменению среды • Прозрачные БП позволяют лучше взаимодействовать с другими участниками сети создания стоимости

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев Стадии реализации проекта по оптимизации БП (5 шагов) • 1. Выбор общей модели системы БП фирмы (оптимальной референтной модели) • 2. Моделирование БП «как есть» (анализ фактического состояния) • 3. Моделирование БП «как должно быть» (оптимизация процессов) • 4. Разработка процессно-ориентированной организационной структуры • 5. Внедрение новой системы управления 3

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 4 1. Выбор общей модели БП • Как правило производится из числа эталонных моделей (ЭМ БП) • ЭМ БП подробно описывают и структурируют типичные процессы с учетом особенностей отрасли • Источники информации, например, SAP Solution Maps (SAP AG: SAP Business Maps: Solution Composer)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 5 Идентификация основных процессов • Основные процессы (ОП) осуществляются для реализации основного результата деятельности компании • Например, для торговой фирмы это – закупка, приём товара, складирование, контроль счетов, бухгалтерия кредиторов, маркетинг, сбыт, отпуск товара, фактурирование, бухгалтерия дебиторов

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 6 Идентификация вспомогательных процессов • Вспомогательные процессы обеспечивают поддержку основных процессов • Например, для торговой фирмы это – планирование, учет основных средств, учет затрат, контроллинг, управление персоналом, IT-системы обеспечения

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев Систематизация процессов • Определение терминологии • Определение предназначения процессов • Определение границ процессов • Определение связей между процессами • Графическое представление процессов • Выбор инструментов моделирования 7

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 8 Выбор инструментов моделирования • Применяются эффективные инструменты моделирования, например, BP Win (фирмы Computer Associates) или ARIS Toolset (фирмы IDS Scheer AG) • ARIS Toolset поддерживает более 110 типов моделей, более 150 типов объектов и около 100 различных видов соединительных линий

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 9 Этапы моделирования (3 шага) • 1. Составление Диаграмм цепей создания добавленной стоимости (VCD – Value Chain Diagram) • 2. Составление Управляемой событиями цепей процессов (EPC – Eventdriven Process Chain) • 3. Составление Диаграммы описания последовательности этапов процесса (PFDD – Process Flow Description Diagrams)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 10 Диаграмма цепей создания добавленной стоимости (VCD) • Применяют для общего представления процессов/функций с высокой степенью агрегации • Служат точкой входа в детальные процессы • Не содержат подробной информации о вовлеченных ресурсах и операциях

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 11 Пример VCD Входная логистика Процессинг Выходная логистика

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 12 Управляемая событиями цепь процессов (EPC) • Предназначена для детального моделирования процессов • Является разновидностью условно-событийных сетей из теории сетей Петри (Petri Net) • Для моделирования потока операций используются три базовых элемента: функция, событие, коннектор

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев Обозначения в ЕРС Событие Функция Должность Например: Поступил заказ Например: Ввести заказ Например: Менеджер по продажам 13

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 14 Пример модели процесса Заказ поступил (событие) Ввести заказ (функция) Проверить наличие (функция) Ввод заказа завершен (событие) Проверить платежеспособность (функция)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 15 Коннекторы в системе ЕРС «И» (AND) – А и Б «Исключающее ИЛИ» (XOR) – или А или Б «ИЛИ» (OR) – или А или Б, а также А и Б

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 16 Правила составления моделей ЕРС • Каждый процесс должен начинаться и заканчиваться одним или несколькими событиями • Если описывается только часть процесса, то она должна заканчиваться процессными интерфейсами • Диаграмма описания последовательности этапов процесса выполняется в формате IDEF 3 (Process Description Capture Method)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 17 Расширение модели за счет дополнительных объектов • Входные и выходные данные (например, показания счетчика) • Организационные единицы (например, кто наделён полномочиями на выполнение функции, кто несёт за это ответственность) • Объекты ввода и вывода (например, продукт или услуга)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 18 Представление ЕРС в виде таблицы Поток операций Организаци онные единицы Выполняет Данные/объ екты Участвует Вход Выход

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 19 «Ракурсное» моделирование • Ракурс процессов (Process view) – ЕРС • Ракурс функций (Function view) – VCD • Ракурс организации (Organization view) – диаграмма организационной иерархии • Ракурс данных (Data view) – модель сущность-связь

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 20 2. Моделирование и анализ «как есть» • Зачем нужно моделирование «как есть» ? • Это идентификация слабых мест • Предпосылка для разработки «как нужно» • Более детальное ознакомление сотрудников компании с проблемами фирмы • Обучение участников проекта методам процессного подхода

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 21 Начальный этап моделирования «как есть» • Выбор степени детализации моделей • Изучение имеющейся документации • Привлечение экспертов с отраслевым опытом • Позволяет уже на первых этапах проекта устранить некоторые очевидные проблемы (методика «Quick Wins» )

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 22 Выбор системы разделения предмета моделирования • Существует два основных подхода – функционально-ориентированное разделение (ФОР) и объектно-ориентированное разделение (ООР) • ФОР – это разделение «по отделам» (снабжение, производство, склад, сбыт) • ООР – это разделение по объектам производства (сырье, полуфабрикаты и т. д. )

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 23 Разделение предмета моделирования -2 • При выборе ООР – лучше видны взаимосвязи внутри бизнес-процессов • Трудности ООР – части одного процесса выполняются различными функциональными отделами (например, процесс снабжения – отдел закупок и склад)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 24 Признаки проблемных частей бизнеспроцессов • Как правило относятся к основным процессам • Отличаются высокой интенсивностью издержек • Обычно существует ощущаемая сотрудниками потребность в реорганизации (неэффективность выполнения процесса)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 25 Методы документирования моделей процессов «как есть» • Изучение имеющейся документации • Опрос специалистов функциональных отделов • Непосредственные наблюдения • Наиболее эффективные методы это индивидуальные беседы и привлечение экспертов (сравнительное тестирование)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 26 Анализ фактической ситуации • Все полученные материалы анализируются с позиций эффективности: • Возможно ли снижение времени выполнения процесса, сокращения простоев, снижение доли допускаемых ошибок, повышения качества товара/услуги • Повышение финансовой эффективности: снижение затрат, ускорение оборачиваемости капитала, рост прибыли

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 27 Анализ порядка выполнения процессов • Наличие лишних процессов от которых можно полностью отказаться путем реорганизации (например, замена приёма заказов по телефону – интернетом) • Наличие лишних операций • Отсутствие стандартизации процессов • Не оптимальные интерфейсы между процессами

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 28 Влияние организационной структуры на эффективность процессов • Неправильное распределение ответственности за принятие решений и выполнение работ • Неясные сферы ответственности сотрудников с точки зрения клиентов • Лишние уровни иерархии в организации • Отсутствие мотивации у персонала

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 29 Использование эталонных моделей и бенчмаркинга процессов • Эталонные модели отражают накопленный опыт и содержат большое количество альтернативных вариантов организации БП • Бенчмаркинг позволяет выявить слабые места в деятельности фирмы • Основная проблема бенчмаркинга – поиск подходящего эталона для сравнения

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 30 3. Моделирование процессов «как должно быть» • Фокус при моделировании процессов «как должно быть» сосредотачивается на слабых местах, выявленных в процессах «как есть» • Это определяет и степень детализации моделирования (проблемные зоны более глубоко) • Общий подход – «Top-Down» (сверху-вниз) или «Bottom-Up» (снизу-вверх)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 31 Подход «Top-Down» • Моделирование идёт от стратегических задач фирмы – через процессы верхнего уровня с последовательной деталировкой • Преимущество подхода – строгое соответствие стратегическим целям фирмы • Недостаток – возможность недооценки взаимосвязей процессов нижнего уровня и конфликтов между процессами (например, за используемые ресурсы)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 32 Подход «Bottom-Up» • Структурирование снизу вверх исходит из совокупности всех запланированных бизнесопераций фирмы • Разграничение между основными и вспомогательными процессами происходит в ходе иерархизации процессов • Преимущество – в создании более реалистических моделей, более легко реализуемых

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 33 Изучение взаимосвязей между процессами • Особенно важны эффективные взаимосвязи между основными и вспомогательными бизнеспроцессами • Связи между процессами делятся на прямые и косвенные • Если для выполнения функции требуются многочисленные квалификации – это индикатор необходимости более глубокой детализации процесса

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 34 Общие принципы создания моделей • Ускорение процессов за счет параллелизации операций • Максимально целостное выполнение процесса одной организационной единицей • Внедрение эффективных механизмов мотивации и самоконтроля • Достижение эффектов обучения персонала

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 35 Анализ моделей «как должно быть» • При использовании подхода «Bottom-Up» сложной проблемой является конечная интеграция процессов • Особое внимание уделяется проверке эффективности интерфейсов процессов • Принцип минимизации избыточности • Широкое использование эталонного тестирования

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 36 4. Формирование процессноориентированной организационной структуры • Формирование организационной структуры должно происходить на основе моделей процессов «как должно быть» • Позволяет избежать противоречивого присвоения полномочий и сфер ответственности • Определяет квалификационные требования к должностям

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 37 Критерии формирования оптимальной организационной структуры • Эффективность процессов • Оптимальное применение ресурсов • Ориентация на потребности клиентов • Мотивирующее воздействие на сотрудников • Минимизация организационных интерфейсов • Формирование однозначных сфер ответственности и единых критериев успеха

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 38 Значение организационных интерфейсов • БП, как правило, охватывают несколько должностей и организационных единиц • Это увеличивает время выполнения процессов, рождает потери в результате разногласий, увеличивает информационный потоки, требует интенсивного согласования • Интерфейсы образуются между должностями в одной организационной единице, в разных, между сменами и т. д.

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 39 Критерии организационной эффективности • Эффективность мотивации (поведение работников максимально согласовано с целью компании) • Эффективность координации (сумма издержек на автономию и на согласование является мерой эффективности координации) • Эффективность адаптации (затраты и время на адаптацию, гибкость в использовании ресурсов)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 40 Требования к процессноориентированной организации • Организационная структура должна наилучшим образом поддерживать достижение целей БП в отношении качества, времени выполнения и требующихся затрат • Эффективность процессов становиться главным критерием правильности организации

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 41 Порядок формирования процессноориентированной организации (ПОО) • Предметом формирования ПОО является распределение всех задач, необходимых для реализации целей организации • Формирование должностей и организационной структуры происходит только после полного анализа общей задачи компании на основе оптимизированных бизнес-процессов

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 42 Этапы формирования организационной структуры (8 шагов ) • 1. Создание вариантов процессов (одинаковая последовательность, но разными должностями и организационными единицами) • 2. Закрепление процессов за организационными единицами • 3. Определение необходимых компетенций ( «ролей» ) для выполнения задач • 4. Формирование должностей (на основе формирования целостных комплексов задач)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 43 Этапы формирования организационной структуры - 2 • 5. Определение не документированных задач (координирование, мониторинг, контроль, слабоструктурированные задачи) • 6. Определение загрузки штатных должностей (нормативы времени для выполнения функций) • 7. Разработка организационной структуры • 8. Оптимизация не охваченных интерфейсов

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 44 5. Внедрение процессноорганизованной системы управления • Возможны 3 варианта внедрения: • 1. Внедрение новых процессов с последующей адаптацией организационной структуры • 2. Переход к новой организационной структуре с последующим внедрением процессов • 3. Одновременное внедрение новой организационной структуры и новых процессов (стратегия «большого взрыва» )

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 45 Преимущества стратегии «большого взрыва» • Быстрота внедрения • Отсутствие «волнений» внутри компании • Высокая мотивация • Внедрение процессов во всей их совокупности • Быстрое получение выгоды от интеграции

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 46 Ключевые аспекты успеха внедрения • Тщательная разъяснительная работа внутри коллектива • Мотивированность сотрудников • Своевременное распространение информации • Поддержка и консультации, обучение сотрудников на местах • Тщательное документирование преобразований и результатов

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 47 6. Последующее управление процессами (Continuous Improvement/Kaizen) • Регулярный контроль достижения целей по снижению затрат и повышению производительности (кто, что, где, когда, почему и как должен достичь) • Полезный инструмент оценки и оптимизации БП – система сбалансированных показателей (ССП) • ССП это операционализация стратегических целей организации в показатели БП

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 48 Мониторинг процессов • Данные о выполнении процессов • Данные о времени наступления событий в процессах • Эффективность «должностей» в выполнении операций • Данные об «исключениях» (наступление особенных событий, непредвиденных неполадок в ходу выполнения процессов)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 49 Институционализация ответственности за процессы • Ответственный за процесс – заботится о правильном и эффективном выполнении процесса, соблюдении его целей (руководители второготретьего уровня) • Владелец процесса – контролирует достижение поставленных целей (лицо из состава руководства компании) • Менеджер процесса – отвечает за оптимизацию процесса

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 50 Информационно-техническая поддержка процессного управления • Типовой вариант – внедрение ERP-системы (Enterprise Resource Planning) • Расширение(Collaborative Business Solutions • - Управление логистической цепочкой (Supply Chain Management) • - Управление связями с клиентами (Customer Relationship Management)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 51 Пользовательская настройка ERPсистем (Customizing) • Эталонные модели ERP-систем включают в себя: модели процессов, модели данных, модели объектов, модели организационных структур • Полезные поддерживающие программы: • SAP Business Maps(Бизнес-карты САП) • SAP Business Scenario Maps(Карты бизнессценариев САП) • Accelerated SAP Roadmap(Карта ускоренного внедрения САП) • Но всё требует пользовательской настройки!!!