Скачать презентацию Менеджмент персонала Литвиненко Е Н Управление персоналом Скачать презентацию Менеджмент персонала Литвиненко Е Н Управление персоналом

МП_зо_2014.ppt

  • Количество слайдов: 184

Менеджмент персонала Литвиненко Е. Н. Менеджмент персонала Литвиненко Е. Н.

Управление персоналом в системе менеджмента организаций Тема Управление персоналом в системе менеджмента организаций Тема

План лекции Управление персоналом как специфическая функция менеджмента Основные элементы системы управления персоналом Управление План лекции Управление персоналом как специфическая функция менеджмента Основные элементы системы управления персоналом Управление персоналом как наука Соотношение и содержание концепций управления персоналом Особенности управления человеческими ресурсами в зарубежных компаниях

Плюсы «управления персоналом» : принять на работу того человека, который Вам нужен! небольшая текучесть Плюсы «управления персоналом» : принять на работу того человека, который Вам нужен! небольшая текучесть кадров на предприятии! чтобы Ваши сотрудники все делали лучшим образом! не тратить время на бесполезные собеседования! чтобы уровень обучения сотрудников повысил эффективность работы Вашего отдела! Ваши сотрудники были уверены, что получают достойную зарплату за свою работу! избежать того, чтобы были допущены какие-либо действия, нарушающие трудовые отношения!

Управление персоналом как специфическая функция менеджмента Управление персоналом - • деятельность по обеспечению организации Управление персоналом как специфическая функция менеджмента Управление персоналом - • деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях экономической и социальной эффективности предприятия

Сопоставление «линейных» и «кадровых» полномочий Полномочия «линейные» полномочия «кадровые» полномочия Линейные менеджеры Менеджеры по Сопоставление «линейных» и «кадровых» полномочий Полномочия «линейные» полномочия «кадровые» полномочия Линейные менеджеры Менеджеры по персоналу (line managers) (staff managers) уполномочены направлять работу подчиненных; отвечают за выполнение основных задач компании призваны помогать и советовать линейным ме неджерам для наилучшего достижения основных целей

5 основных функций менеджмента персонала Планирование Контроль Руководство Организация Управление персоналом 5 основных функций менеджмента персонала Планирование Контроль Руководство Организация Управление персоналом

3. Управление персоналом Решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов Подбор подходящих работников 3. Управление персоналом Решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов Подбор подходящих работников на вакантные должности Установка стандартов работы, компенсации работникам Оценка выполнения работ Консультирование работников Обучение и развитие работников

Основные элементы системы управления персоналом 1. Кадровая политика • тип власти в обществе • Основные элементы системы управления персоналом 1. Кадровая политика • тип власти в обществе • стиль руководства и философия предприятия 2. Подбор персонала • главной задачей является формирование резерва кадров 3. Оценка персонала • определения соответствия работника вакантной /занимаемой должности учитывая ряд характеристик (опыт, здоровье, образование, тип личности)

Основные элементы системы управления персоналом 4. Расстановка персонала • должна обеспечивать постоянное движение персонала Основные элементы системы управления персоналом 4. Расстановка персонала • должна обеспечивать постоянное движение персонала (повышение, перемещение, понижение, выбытие) учитывая результаты оценки персонала , вклада работника, планируемой карьеры, возраста и наличия вакантных должностей на предприятии 5. Обучение персонала • для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления

Управление персоналом как наука Год Содержание этапа 1900 Б. Г. Гудриг организовал в своей Управление персоналом как наука Год Содержание этапа 1900 Б. Г. Гудриг организовал в своей фирме бюро по найму работников 1910 фирма «Плимтон пресс» создала отдел кадров 1920 гг. подобные подразделения (отделы) получили широкое распространение в США и странах Западной Европы 1930 гг. работа отдела кадров была сориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров 19301940 принимались законы, корректирующие практику управления персоналом, возникают новые профессии 19501960 начинается применение коллективных форм организации труда; изменения в системе материального стимулирования, формируется теория человеческого капитала

Управление персоналом как наука Год Содержание этапа 19701980 наряду с оперативным планированием кадровые службы Управление персоналом как наука Год Содержание этапа 19701980 наряду с оперативным планированием кадровые службы начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов (стратегическим) и их участием в формировании стратегического управления предприятием 1990 гг. Внедряются новые методы работы с людьми, которые способствуют раскрытию творческого потенциала предприятия 2000 гг. изменение системы ценностей в обществе: настоящее время службы УП крупных организаций решают сложные задачи: мотивация и стимулирование профессионального роста, управление деловой карьерой, штат 50 служащих и более

Подходы к управлению персоналом: Органичный н ко Э ом ич ый н Гу ма Подходы к управлению персоналом: Органичный н ко Э ом ич ый н Гу ма ни ст и чн ый

Содержание концепций управления персоналом 1. Использование трудовых ресурсов Labor resources use–экономический подход • Цель Содержание концепций управления персоналом 1. Использование трудовых ресурсов Labor resources use–экономический подход • Цель – максимальное использование трудового потенциала работников. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством. Типичный стиль управления – авторитарный. • Сфера применения: Предприятия с серийным массовым производством при низкоквалифицированном труде. 2. Управление персоналом personnel management-органичный подход • Человек рассматривался через его формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы – принципы, методы, полномочия, функции. • Сфера применения: Предприятия с четкой организационной структурой обычных отраслей.

Содержание концепций управления персоналом 3. Управление человеческими ресурсами human resource management-органичный подход • Человек Содержание концепций управления персоналом 3. Управление человеческими ресурсами human resource management-органичный подход • Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника) 4. Управление человеком human being management- гуманистичный подход • Человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации

Теория человеческого капитала «Все человеческие способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается Теория человеческого капитала «Все человеческие способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденные способности. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом» Теодор Шульц, лауреат Нобелевской премии, 1979

Теория человеческого капитала «Человеческий капитал - сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определённый Теория человеческого капитала «Человеческий капитал - сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определённый запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и производства, и тем самым влияют на рост доходов (заработков данного человека)» А. Дятлов

Составляющие человеческого капитала (по Г. Беккеру) капитал образования капитал здоровья капитал профессиональной подготовки (квалификация, Составляющие человеческого капитала (по Г. Беккеру) капитал образования капитал здоровья капитал профессиональной подготовки (квалификация, навыки, производственный опыт) капитал миграции обладание экономически значимой информацией и мотивацией к экономической деятельности

Менеджмент персонала как социальная система Тема Менеджмент персонала как социальная система Тема

План лекции Персонал как субъект и объект управления: характеристика и классификационные признаки Структура персонала План лекции Персонал как субъект и объект управления: характеристика и классификационные признаки Структура персонала Численность работников. Виды численности

Персонал как субъект и объект управления Кадры – штатный состав работников предприятий, учреждений, организаций Персонал как субъект и объект управления Кадры – штатный состав работников предприятий, учреждений, организаций и подразделяются на две большие группы: кадры управления (служащие) и рабочие кадры Персонал – совокупность постоянных работников, которые получили необходимую профессиональную подготовку и обеспечены хозяйственной деятельностью

Структура персонала Организационная структура Ролевая структура Функциональная структура Персонал Социальная структура Штатная структура Структура персонала Организационная структура Ролевая структура Функциональная структура Персонал Социальная структура Штатная структура

1. Организационная структура • состав взаимосвязанных звеньев управления 1. Организационная структура • состав взаимосвязанных звеньев управления

1. Линейная структура -принцип единоначалия -каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно 1. Линейная структура -принцип единоначалия -каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний

2. Функциональная структура - характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко 2. Функциональная структура - характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности -нарушение принципа единоначалия

3. Линейно-функциональная структура рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей 3. Линейно-функциональная структура рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей

2. Функциональная структура - отражает разделение управленческих функций руководством и отдельными подразделениями предприятия - 2. Функциональная структура - отражает разделение управленческих функций руководством и отдельными подразделениями предприятия - разработана Национальным Классификатором Профессий 003: 2010

Квалификация персонала по характеру трудовых функций ПЕРСОНАЛ Производственный (рабочие) Основные Вспомогательные Управленческий (служащие) Руководители Квалификация персонала по характеру трудовых функций ПЕРСОНАЛ Производственный (рабочие) Основные Вспомогательные Управленческий (служащие) Руководители Специалисты

Національний класифікатор Україні КЛАСИФІКАТОР ПРОФЕСІЙ ДК 003 -2010 1. Законодавці виші державні службовці керівники Національний класифікатор Україні КЛАСИФІКАТОР ПРОФЕСІЙ ДК 003 -2010 1. Законодавці виші державні службовці керівники менеджери (управлінці) 2. Професіонали 3. Фахівці 4. Технічні службовці

Національний класифікатор Україні КЛАСИФІКАТОР ПРОФЕСІЙ ДК 003 -2010 5. Працівники сфери торгівлі та послуг Національний класифікатор Україні КЛАСИФІКАТОР ПРОФЕСІЙ ДК 003 -2010 5. Працівники сфери торгівлі та послуг 6. Кваліфіковані робітники сільського та лісового господарств, риборозведення та рибальства 7. Кваліфіковані робітники з інструментом 8. Робітники з обслуговування, експлуатації та контролювання за роботою технологічного устаткування, складання устаткування і машин 9. Найпростіші професії

Классификация персонала в западных странах Top management Middle management Lower management «Белые воротнички» «Синие Классификация персонала в западных странах Top management Middle management Lower management «Белые воротнички» «Синие воротнички» «Серые воротнички»

3. Ролевая структура • характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным 3. Ролевая структура • характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям 1. Творческие роли • свойственны энтузиастам и организаторам, занимающим активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений 2. Коммуникационные роли • определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений 3. Поведенческие роли • типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе

4. Социальная структура • характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, национальность, образование, 4. Социальная структура • характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, национальность, образование, уровню образования, семейному положению и др. ) Исходными данными для анализа социальной структуры являются: • листки по учету кадров • результаты социологических исследований • материалы аттестационных комиссий • приказы по кадровым вопросам 12 признаков группировки: • пол • возраст • стаж работы • образование • социальное происхождение • национальность • семейное положение • партийность • мотивация • прогрессивность • уровень жизни • отношение к собственности

Прогрессивность По «прогрессивности» трудовой коллектив можно разделить на 3 части • Передовая часть ( Прогрессивность По «прогрессивности» трудовой коллектив можно разделить на 3 части • Передовая часть ( «мотор» ), в которую входят творческие личности с ярко выраженной самомотивацией деятельности • Средняя часть ( «маховик» ), в которую входят трудолюбивые и исполнительные работники, мотивированные на материальное поощрение • Отсталая часть ( «коррозия» ), в которую входят нарушители трудовой дисциплины и бездельники, способные работать только под воздействием административного принуждения

Структура трудового Структура коллектива по «прогрессивности» Удельный вес, % от численности Название Характерные особенности Структура трудового Структура коллектива по «прогрессивности» Удельный вес, % от численности Название Характерные особенности 15 -20% Передовая часть ( «мотор» ) 1. 2. 3. 4. Самомотивация Моральное поощрение Материальное поощрение Принуждение 65 -75% Средняя часть ( «маховик» ) 1. 2. 3. 4. Материальное поощрение Моральное поощрение Самомотивация Принуждение 10 -15% Отсталая часть ( «коррозия» ) 1. 2. 3. 4. Принуждение Материальное поощрение Моральное поощрение Самомотивация

5. Штатная структура • определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры окладов и фонд 5. Штатная структура • определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры окладов и фонд заработной платы В составе структуры разрабатываются следующие документы: • Фонд заработной платы • Расчет численности персонала • Штатное расписание предприятия

Кадровая политика и стратегия управления персоналом Тема Кадровая политика и стратегия управления персоналом Тема

План лекции Понятие и виды современной кадровой политики Стратегия управления персоналом. Ее типы Компетентность План лекции Понятие и виды современной кадровой политики Стратегия управления персоналом. Ее типы Компетентность

Современное содержание понятия «кадровой политики» 4. Профессиональная кадровая служба 1. Миссия и стратегичекие цели Современное содержание понятия «кадровой политики» 4. Профессиональная кадровая служба 1. Миссия и стратегичекие цели 3. Идеи кадровой политики воплощают 2. Идеи кадровой политики разрабатывают

Кадровая политика – основные направления, формы, методы и критерии работы с персоналом, направленные на Кадровая политика – основные направления, формы, методы и критерии работы с персоналом, направленные на повышение эффективности его использования и деятельности организации в целом Кадровая политика Стратегия управления персоналом Перспектива обеспечения организации человеческим капиталом

Общие требования к кадровой политике : 1. КП должна быть тесно увязана со стратегией Общие требования к кадровой политике : 1. КП должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия 2. КП должна быть достаточно гибкой 3. КП предприятия должна быть экономически обоснованной 4. КП должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам

Типы кадровой политики пассивная превентивная Кадровая политика активная реактивная Типы кадровой политики пассивная превентивная Кадровая политика активная реактивная

Виды кадровой политики 1. Пассивная кадровая политика • характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств Виды кадровой политики 1. Пассивная кадровая политика • характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала • руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации • не анализирует причины возникших конфликтов

Виды кадровой политики 2. Реактивная кадровая политика • руководство осуществляет контроль за симптомами негативного Виды кадровой политики 2. Реактивная кадровая политика • руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса • руководители ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем • кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи

Виды кадровой политики 3. Превентивная кадровая политика • кадровая служба подобных предприятий располагает средствами Виды кадровой политики 3. Превентивная кадровая политика • кадровая служба подобных предприятий располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период • в программах развития организации содержатся прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный), сформулированы задачи по развитию персонала

Виды кадровой политики 4. Активная кадровая политика • руководство имеет не только прогноз, но Виды кадровой политики 4. Активная кадровая политика • руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию • кадровая служба способна: • разработать антикризисные кадровые программы • проводить постоянный мониторинг ситуации • корректировать исполнение программ

Структура кадровой политики Политика обеспечения кадрами Политика формирования корпоративной культуры Политика продвижения и развития Структура кадровой политики Политика обеспечения кадрами Политика формирования корпоративной культуры Политика продвижения и развития персонала Политика оценки персонала Политика вознаграждения персонала

Классификация кадровых политик по степени открытости ко внешней среде Принципиальная ориентация на собственный персонал Классификация кадровых политик по степени открытости ко внешней среде Принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава Открытая кадровая политика организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией Закрытая кадровая политика ориентация на включение нового персонала только с низшего должностного уровня замещение происходит только из числа сотрудников организации

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики Кадровый процесс открытая закрытая Набор персонала Ситуация высокой Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики Кадровый процесс открытая закрытая Набор персонала Ситуация высокой Ситуация дефицита рабочей конкуренции на рынке труда силы, отсутствие притока новых рабочих рук Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, Часто проводится во внутрикорпоративных центрах

Кадровый процесс открытая закрытая Мотивация и стимулирован ие Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) Кадровый процесс открытая закрытая Мотивация и стимулирован ие Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Кадровая стратегия • система методов и средств управления персоналом, применяемая в течении определенного времени Кадровая стратегия • система методов и средств управления персоналом, применяемая в течении определенного времени с целью реализации кадровой политики

Кадровая стратегия • Где сейчас находится организация и ее персонал? • В каком направлении Кадровая стратегия • Где сейчас находится организация и ее персонал? • В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы? • Как должен развиваться персонал для выполнения новых задач?

Типы стратегий 1. Стратегия предпринимательства • рекомендуется для организации, которые стремятся развить новые направления Типы стратегий 1. Стратегия предпринимательства • рекомендуется для организации, которые стремятся развить новые направления деятельности • интенсивная замена имеющегося персонала новыми, как правило, молодыми, работниками-новаторами • система мотивации труда резко индивидуальна

Типы стратегий 2. Стратегия динамичного роста • основой является модификация целей деятельности организации, балансирования Типы стратегий 2. Стратегия динамичного роста • основой является модификация целей деятельности организации, балансирования между изменениями и стабильностью • сочетает сохранение и развитие имеющегося кадрового потенциала с отбором высококвалифицированных работников на ключевые позиции, которые обеспечивают модернизацию организации • система вознаграждения основывается на сочетании индивидуальных и групповых стимулов

Типы стратегий 3. Стратегия прибыли • для стабильных организации, которые имеют хорошо отработанный механизм Типы стратегий 3. Стратегия прибыли • для стабильных организации, которые имеют хорошо отработанный механизм деятельности, квалифицированный персонал с потенциальными возможностями развития • отсутствие значительных кадровых изменений, со стороны привлекаются только те специалисты, у компетенции которых есть неотложная потребность • стимулирование работников стабильно и уравновешено

Типы стратегий 4. Стратегия ликвидации • используют организации, которые балансируют на грани банкротства • Типы стратегий 4. Стратегия ликвидации • используют организации, которые балансируют на грани банкротства • интенсивное сокращение численности работников, разнообразные способы минимизации расходов на содержание персонала: • переход на неполную рабочую неделю, сокращенную рабочий день • отпуска без содержания • внутренние перемещения работников • набор новых работников не проводится, а стимулирование осуществляется в пределах должностных окладов

Типы стратегий 5. Стратегия изменения курса • стабильно работающая организация начинает борьбу за увеличение Типы стратегий 5. Стратегия изменения курса • стабильно работающая организация начинает борьбу за увеличение прибыльности, освоения нового или расширения имеющегося рынка • создание новых рабочих мест, интенсивное внутреннее перемещение работников и набор квалифицированных специалистов со стороны, ощутимые изменения в системе стимулирования работников • стратегия управления персоналом заключается в объединении кадров, в определенных ограничениях системы стимулирования, пока организация не достигнет стабильных результатов

Пути преодоления сопротивления изменениям кадровои политики • 1. Неприятие и опасения нового • 2. Пути преодоления сопротивления изменениям кадровои политики • 1. Неприятие и опасения нового • 2. Изменение вектора профессиональной и должностной карьеры • 3. Неудобство • 4. Угроза устоявшимся межличностным, в том числе неформальным отношениям

Формы противостояния работников изменениям Поддержка Молчаливое «одобрение» Имитация деятельности «Не получается» Дискредитация руководителяреформатора Формы противостояния работников изменениям Поддержка Молчаливое «одобрение» Имитация деятельности «Не получается» Дискредитация руководителяреформатора

Организация набора и отбора кадров Тема Организация набора и отбора кадров Тема

План лекции Процесс отбора кадров Методы подбора персонала Адаптация персонала, ее виды План лекции Процесс отбора кадров Методы подбора персонала Адаптация персонала, ее виды

Основные понятия Отбор кадров • процесс поиска потенциальных работников и формирование их базы данных Основные понятия Отбор кадров • процесс поиска потенциальных работников и формирование их базы данных для дальнейшего привлечения на вакантные должности и рабочие места Подбор персонала • процесс подбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии. Цель набора персонала • создание резерва кандидатов на все рабочие места в организации с учетом возможных кадровых и организационных изменений.

Внешние источники набора персонала ВУЗы, школы, лицеи Уличные объявления Хедхантинг ПЕРСОНАЛ Интернет СМИ Агентства Внешние источники набора персонала ВУЗы, школы, лицеи Уличные объявления Хедхантинг ПЕРСОНАЛ Интернет СМИ Агентства по трудоустройству Рекомендации знакомых

Источники набора персонала: внешние и внутренние Набор персонала Внешние источники Внутренние источники кадровый резерв Источники набора персонала: внешние и внутренние Набор персонала Внешние источники Внутренние источники кадровый резерв совмещение, ротация, перераспределение конкурс на предприятии набор новых сотрудников лизинг персонала

Новые определения Лизинг персонала - аренда персонала на долгосрочной основе. Компаниянаниматель оплачивает только услуги Новые определения Лизинг персонала - аренда персонала на долгосрочной основе. Компаниянаниматель оплачивает только услуги агентства-лизингодателя, не связывая себя с сотрудником юридическими отношениями. Специалист числится в штате компании-лизингодателя Хедхантинг - одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов

Подробнее про хедхантинг Аналогами технологии хедхантинга являются: Executive Search , охота за звездами, метод Подробнее про хедхантинг Аналогами технологии хедхантинга являются: Executive Search , охота за звездами, метод прямого поиска • Технологию Executive Search выбирают, когда Вам нужны: • Лучшие из лучших кандидатов на рынке • Очень редкие специалисты. • Start-up-менеджеры, люди, способные запустить новый проект. • Руководители, способные вывести компанию в лидеры рынка

Подробнее про хедхантинг Аналогами технологии хедхантинга являются: Executive Search , охота за звездами, метод Подробнее про хедхантинг Аналогами технологии хедхантинга являются: Executive Search , охота за звездами, метод прямого поиска • Технологию Executive Search выбирают, когда Вам нужны: • Лучшие из лучших кандидатов на рынке • Очень редкие специалисты. • Start-up-менеджеры, люди, способные запустить новый проект. • Руководители, способные вывести компанию в лидеры рынка

Популярные методы поиска персонала 4% 4% 6% 29% 8% Job-сайты: размещение вакансий Job-сайты: поиск Популярные методы поиска персонала 4% 4% 6% 29% 8% Job-сайты: размещение вакансий Job-сайты: поиск резюме Через поисковые системы Интернет Объявления в печатных СМИ 12% 14% 12% Рекомендации своих сотрудников "Прямой поиск", хедхантинг

Этапы процесса отбора кадров 1. Проведение кампании набора SWOT анализ использования каждого способа поиска Этапы процесса отбора кадров 1. Проведение кампании набора SWOT анализ использования каждого способа поиска кандидатов

Имеющиеся ресурсы Время time Стоимость cost Качество quality Имеющиеся ресурсы Время time Стоимость cost Качество quality

Стоимость набора сотрудников оплата времени сотрудников компании оплата услуг внешних провайдеров СТОИМОСТЬ НАБОРА потери Стоимость набора сотрудников оплата времени сотрудников компании оплата услуг внешних провайдеров СТОИМОСТЬ НАБОРА потери от отсутствия сотрудника на рабочем месте

Оценка потерь от замены персонала оценивается по 3 факторам: 1. снижение производительности труда с Оценка потерь от замены персонала оценивается по 3 факторам: 1. снижение производительности труда с момента подачи заявления об уходе до фактического ухода (25%) 2. прямые потери предприятия (время между увольнением работника и трудоустрои ством нового работника 30 -40 дней 3. снижение производительности труда в период адаптации нового работника на 25% в течение 30 -60 дней

Этапы процесса отбора кадров 2. Формирование базы данных про потенциальных претендентов 3. Составление перечня Этапы процесса отбора кадров 2. Формирование базы данных про потенциальных претендентов 3. Составление перечня вакантных должностей 4. Формулировка требований к претенденту на каждую должность - верно определить необходимые навыки кандидата , расставить их приоритетность - не завышать планку требования к профессиональным навыкам кандидата

Этапы процесса отбора кадров 5. Поиск и обработка информации о возможных претендентах на должности Этапы процесса отбора кадров 5. Поиск и обработка информации о возможных претендентах на должности в базе данных 6. Первое знакомство с потенциальными претендентами на каждую должность 7. Отбор наиболее подходящей кандидатуры среди претендентов

Схема этапов проведения собеседования линейный менеджер служба HR руководитель Вариант 1 руководитель Вариант 2 Схема этапов проведения собеседования линейный менеджер служба HR руководитель Вариант 1 руководитель Вариант 2

Разработка требований к кандидату Составляются на основе должностных инструкций • Физические качества (здоровье, внешний Разработка требований к кандидату Составляются на основе должностных инструкций • Физические качества (здоровье, внешний вид, речь, поведение) • Знания (образование, опыт) • Специальные способности • Интересы • Внешние факторы (семейное положение, жилищные условия) • При построении профиля требованию также учитывают компетенцию личности Профессиограмма • детальная характеристика производственных, организационных , технических, психологических и др. особенностей и функций определенной профессии, знания и владение которыми необходимо для адаптации и эффективной работы сотрудника на конкретном рабочем месте

ПРОФЕССИОГРАММА ПО НЕОБХОДИМЫМ И ДОПУСТИМЫМ КАЧЕСТВАМ РАБОТНИКА на должность Перечень качеств Значение качества 1 ПРОФЕССИОГРАММА ПО НЕОБХОДИМЫМ И ДОПУСТИМЫМ КАЧЕСТВАМ РАБОТНИКА на должность Перечень качеств Значение качества 1 2 3 4 5 6 7 Образование Опыт Возраст Состояние здоровья Знание языков Способность организовать свою работу Способность работать в коллективе Умение общаться Способность к принятию решений Умение убеждать Умение анализировать проблемы Стрессоустойчивость Эмоциональная стабильность Оригинальность Ответственность Инициативность Склонность к риску Готовность к обучению Шкала оценок: Маловажное качество 1 2 3 4 5 6 7 Очень важное качество

Этапы процесса отбора кадров 8. Прием сотрудника и оформление с ним трудовых отношений 9. Этапы процесса отбора кадров 8. Прием сотрудника и оформление с ним трудовых отношений 9. Адаптация сотрудника к рабочему месту и коллективу

Трудовая адаптация персонала молодые работники без опыты работы первичная выпускники учебных заведений Трудовая адаптация Трудовая адаптация персонала молодые работники без опыты работы первичная выпускники учебных заведений Трудовая адаптация вторичная работников, имеющих опыт профессиональной деятельности изменение объекта деятельности или профессиональной роли

Факторы, которые влияют на процесс набора кандидатов Факторы внешней среды: • законодательные ограничения; • Факторы, которые влияют на процесс набора кандидатов Факторы внешней среды: • законодательные ограничения; • ситуация на рынке рабочей силы; • состав рабочей силы на рынке; • месторасположение организации Факторы внутренней среды: • кадровая политика • модель «сито» • модель «человеческого капитала» • образ организации

Методы отбора сотрудников: 1. анализ документов кандидата 2. метод библиографичных данных 3. квалификационная беседа Методы отбора сотрудников: 1. анализ документов кандидата 2. метод библиографичных данных 3. квалификационная беседа 4. проверка умений кандидата на практике 5. тестирование 6. графилогические экспертизы 7. полиграф «детекторы лжи» 8. центры оценивания (assessment center)

Популярные тесты приеме на работу 6. 40% Тесты на IQ 4. 30% 3. 20% Популярные тесты приеме на работу 6. 40% Тесты на IQ 4. 30% 3. 20% Да, но другой тест, не из перечисленных 7. 50% 39. 30% 9. 70% Да, целая батарея тестов Нет, но хотелось бы 9. 70% 12. 90% 10. 70% 11. 80% 13. 10% 12. 90% Нет, не проходил (не применяю) Профессиональная методика (Hogan, MAPP, Tomas, SHL) Тест на честность (полиграф и т. п. )

Формирование коллектива организации Тема Формирование коллектива организации Тема

План лекции Коллектив как социальная группа, этапы и стадии его развития Методы подбора сотрудников План лекции Коллектив как социальная группа, этапы и стадии его развития Методы подбора сотрудников в коллектив Структура коллектива, ее виды Требования к руководителю коллектива 10 типов лидерства

Коллектив - средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности Коллектив - средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, и работающая на одном предприятии или в одной организации Трудовой коллектив – совокупность людей, объединенных общей целью и деятельностью, единством интересов, единой организацией

Этапы формирования трудового коллектива: 1. формирование номинальной группы с определённого количества людей 2. создание Этапы формирования трудового коллектива: 1. формирование номинальной группы с определённого количества людей 2. создание коллектива, т. е. формирование его активного ядра 3. зарождение идейного сотрудничества микрогрупп, которые воспринимают цели и задачи коллектива как свои личные 4. достижение зрелости коллектива и его участников, осознание единства интересов каждого работника и коллектива

Стадии развития коллектива: 1. Притирка 2. Переворот 3. Результативность 4. Эффективность 5. Мастерство 6. Стадии развития коллектива: 1. Притирка 2. Переворот 3. Результативность 4. Эффективность 5. Мастерство 6. Старение 7. Распад

Методы подбора сотрудников в трудовой коллектив Социографический метод Матрица предпочтений Тайное голосование Методы подбора сотрудников в трудовой коллектив Социографический метод Матрица предпочтений Тайное голосование

Основные определения СОЦИОГРАММА – графическое изображение связей внутри социальной группы на основе выявленных симпатий, Основные определения СОЦИОГРАММА – графическое изображение связей внутри социальной группы на основе выявленных симпатий, позитивных оценок своих коллег по определенным критериям - схема предпочтений в коллективе

Социографический метод (2 - референтная личность, 1, 3 -6 – остальные члены коллектива) Социографический метод (2 - референтная личность, 1, 3 -6 – остальные члены коллектива)

Социографический метод: поле предпочтений Социографический метод: поле предпочтений

Матрица предпочтений Матрица предпочтений

Виды структур трудового коллектива: Половая Квалификационная Возрастная Виды структур трудового коллектива: Половая Квалификационная Возрастная

Особенности мужского и женского коллективов Женский коллектив Мужской коллектив высокая эмоциональность сдержанность и лаконичность Особенности мужского и женского коллективов Женский коллектив Мужской коллектив высокая эмоциональность сдержанность и лаконичность заработок - не основная цель в жизни цель – заработок в карьере важен личный рост и самосовершенствование в карьере ценится престижная должность и высокий общественный статус открытые отношения внутри коллектива, дружба притупленность в чувствах, нет дружбы внутри коллектив внимание к деталям, мелочам умение видеть ситуацию в «крупном масштабе» отзывчивость на похвалу, болезненная реакция на критику адекватная реакция на критику

Особенности мужского и женского коллективов Женский коллектив Мужской коллектив отсутствие соревновательного момента присутствие соревновательного Особенности мужского и женского коллективов Женский коллектив Мужской коллектив отсутствие соревновательного момента присутствие соревновательного момента отсутствие риска, нежелание новой работы желание новизны, азартность большая речевая активность в непрофессиональной сфере большая речевая активность в сфере профессиональной деятельности высокая конфликтность из-за условий работы и на личной почве конфликтность из-за производственных проблем, перспектив роста чаще коллектив, а не команда сдержанность и лаконичность чаще единая команда

Роли и отношения в трудовом коллективе Отношения в коллективе • возникают между людьми как Роли и отношения в трудовом коллективе Отношения в коллективе • возникают между людьми как носителями определенных социальных ролей, предполагающих постоянство поведения в соответствии с более или менее четко установленным эталоном Роли в коллективе подразделяются на • «производственные» (функциональные и социальные) • межличностные

Производственные роли Координатор • обладает наибольшими организаторскими способностями Генератор идей • как правило, самый Производственные роли Координатор • обладает наибольшими организаторскими способностями Генератор идей • как правило, самый способный и талантливый член коллектива Контролер • вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею Шлифовальщик • обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива

Производственные роли Энтузиаст • самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на Производственные роли Энтузиаст • самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели Искатель выгод • посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива Исполнитель • добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании Помощник • человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни

Межличностные роли Ведущие Ведомые звезды все остальные авторитетные не предпочитаемые привлекательные для окружающих пренебрегаемые Межличностные роли Ведущие Ведомые звезды все остальные авторитетные не предпочитаемые привлекательные для окружающих пренебрегаемые • отверженные

Требования к руководителю коллектива Наличие навыков руководства Последовательность Навыки правильного сотрудников Забота о членах Требования к руководителю коллектива Наличие навыков руководства Последовательность Навыки правильного сотрудников Забота о членах коллектива Стремление к обратной связи подбора

Особенности управления женским коллективом При постановке задачи женщине обратить внимание не только на содержание, Особенности управления женским коллективом При постановке задачи женщине обратить внимание не только на содержание, смысл решения, но и на форму, в которой оно доносится Руководитель должен принимать демократичным решения, грубое по форме решение будет отвергнуто У руководителя должны быть ровные со всеми отношения (не стоит ставить в пример коллегам молодых и амбициозных сотрудниц) Любые перемены воспринимаются женщинами негативно (соответственно, можно ожидать определенной инертности в исполнении вновь принятых решений, непонимания необходимости преобразований)

Особенности управления мужским коллективом Мужской коллектив более дисциплинированный. С детства мужчины привыкают следовать за Особенности управления мужским коллективом Мужской коллектив более дисциплинированный. С детства мужчины привыкают следовать за лидером, работать в команде Сотрудник в мужском коллективе - это прежде всего исполнитель должностных функций. Индивидуальный подход к каждому работнику классическим менеджментом признается нерациональным Деловые мужчины в своей работе используют логическую схему, где люди - это фишки. Поэтому деловую борьбу они ведут жестко и жестоко, нарушая многие правила Конфликты в мужских коллективах протекают как вызов, протест против лидера. Свойственное мужчинам стремление к соперничеству может привести к тому, что в таком коллективе нормами поведения станут грубость и агрессивность, а работа превратится в демонстрацию другу своей силы и компетентности

Оценка и аттестация персонала Тема Оценка и аттестация персонала Тема

План лекции Процесс оценивания персонала: суть, виды, функции, принципы Система оценки персонала и ее План лекции Процесс оценивания персонала: суть, виды, функции, принципы Система оценки персонала и ее виды Методы оценивания персонала Аттестация персонала

Основные определения Оценка персонала - это процедура, с помощью которой выявляется степень соответствия качества Основные определения Оценка персонала - это процедура, с помощью которой выявляется степень соответствия качества работника, его трудового поведения, результатов деятельности по определенным требованиям

Основные кадровые решения, принимаемые по результатам оценки персонала Основные кадровые решения, принимаемые по результатам оценки персонала

Цели оценки персонала информативная • состоит в обеспечении руководителей разных уровней управления необходимыми данными Цели оценки персонала информативная • состоит в обеспечении руководителей разных уровней управления необходимыми данными о работе своих подчиненных, а также всех оцениваемых работников данными об их индивидуальных достижениях и недостатках мотивационная административная • предусматривает • реализуется в принятии взаимосвязь кадровых решений на материального объективной и вознаграждения и регулярной основе, а морального поощрения с именно: решений о трудовым поведением и повышении по службе, результатами переведении на другую работу, переподготовке и переквалификации, поощрение или наказание, прекращение трудового договора

Классификация оценки персонала: 1. По содержанию: 2. По регулярности проведения: 3. По периоду оценивания: Классификация оценки персонала: 1. По содержанию: 2. По регулярности проведения: 3. По периоду оценивания: частичная регулярные оценки текущая комплексная периодические итоговая эпизодичные перспективная

Классификация оценки персонала: 4. По критериям оценивания: количественная качественная 5. По системности оценивания: системные Классификация оценки персонала: 4. По критериям оценивания: количественная качественная 5. По системности оценивания: системные оценки бессистемные оценки 6. По субъекту оценивания: руководителем, 7. По профессиональнофункциональной структуре оцениваемых: коллегами, оценка рабочих клиентами, оценка служащих (специалистов) подчиненными оценка руководителей всесторонняя

Процесс оценивания персонала: Установление объекта оценивания • Этап 1 Установление критериев оценивания • Этап Процесс оценивания персонала: Установление объекта оценивания • Этап 1 Установление критериев оценивания • Этап 2

1. Установление объекта оценивания Трудовая деятельность человека • Деловые, личные и профессиональноквалификационные качества человека 1. Установление объекта оценивания Трудовая деятельность человека • Деловые, личные и профессиональноквалификационные качества человека • Трудовое поведение • Результаты работы

ЗНАЧЕНИЕ КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА (пример) - 2 этап Типы требований Значимость, % Баллы Знание ЗНАЧЕНИЕ КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА (пример) - 2 этап Типы требований Значимость, % Баллы Знание и опыт 25 250 Мышление 25 250 Принятие решений 15 150 Ответственность 20 200 Информационные связи и контакты 10 100 Персональные характеристики 5 50 1000 Вместе

Процесс оценивания персонала: Измерение достигнутых показателей результатов труда и качеств персонала • Этап 3 Процесс оценивания персонала: Измерение достигнутых показателей результатов труда и качеств персонала • Этап 3 Сравнение достигнутых показателей по установленным критериям • Этап 4

Процесс оценивания персонала: Обсуждение результатов оценки с работниками • Этап 5 Принятие необходимых корректировочных Процесс оценивания персонала: Обсуждение результатов оценки с работниками • Этап 5 Принятие необходимых корректировочных действий и решений • Этап 6

Методы оценки персонала Качественные • оценка выполнения задач • матричный метод • метод Методы оценки персонала Качественные • оценка выполнения задач • матричный метод • метод "360 градусов" • групповая дискуссия Комбинированные • тестирование • метод суммы оценок • система группировки Количественные методы • ранговый метод • метод бальной оценки • свободная бальная оценка

Популярные методы оценки персонала Метод « 360 градусов Сравнение по парам Анкетирование Метод сравнительных Популярные методы оценки персонала Метод « 360 градусов Сравнение по парам Анкетирование Метод сравнительных анкет Ранжирование Методы оценки Деловая игра Самооценка Анализ достижения целей Кейсы

Метод «Сравнение по парам» Бланк групповой оценки Фамилии сотрудников Иванов Сидоров Козлов ⌂ Петров Метод «Сравнение по парам» Бланк групповой оценки Фамилии сотрудников Иванов Сидоров Козлов ⌂ Петров Сидоров Козлов ⌂

Основные определения Аттестация – деятельность в области управления персоналом, целью которой является индивидуальная оценка Основные определения Аттестация – деятельность в области управления персоналом, целью которой является индивидуальная оценка сотрудника на предмет его соответствия установленным нормативам и требованиям в зависимости от занимаемой должности Аттестация персонала - система мероприятий, направленная на индивидуальную оценку деятельности сотрудника

Ошибки проведении аттестации Эффект «края» Предвзятость наблюдателя Эффект «отличника» Эффект контраста Halo-эффект Ошибки проведении аттестации Эффект «края» Предвзятость наблюдателя Эффект «отличника» Эффект контраста Halo-эффект

Виды аттестации: итоговая промежуточная специальная Виды аттестации: итоговая промежуточная специальная

Принципы аттестации 1. Объективность (независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения) 2. Принципы аттестации 1. Объективность (независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения) 2. Надежность (независимость от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач) 3. Достоверность (реальность оценки) 4. Комплексность (оценка профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника и трудового потенциала организации в целом) 5. Доступность (понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки)

Три этапа аттестации: 1. Подготовка к проведению аттестации. Необходимо разработать такие документы: - аттестационное Три этапа аттестации: 1. Подготовка к проведению аттестации. Необходимо разработать такие документы: - аттестационное письмо; - письменную характеристика на сотрудника, который проходит аттестацию; 2. Проведение аттестации - заполнение оценочных форм - анализ результатов - бланк оценки показателей и - проведение заседаний деловых качеств исполнителя; аттестационных комиссий - отчет сотрудника о - принятие решения выполненной работе; - план работы сотрудника; - вывод аттестационной комиссии; - структуру отчета аттестационной комиссии по итогам аттестации. 3. Итоги аттестации

Утверждаю (подпись руководителя) Согласовано (подпись главы профкома) План-график аттестации сотрудников (название организации) на 2011 Утверждаю (подпись руководителя) Согласовано (подпись главы профкома) План-график аттестации сотрудников (название организации) на 2011 год Структурное подразделение ФИО сотрудника Вид аттестации Должность Срок проведения аттестации план факт Примечания отдел маркетинга 1. 2. 3. 4.

Управление развитием и движением персонала Управление развитием и движением персонала

План лекции Профессиональное развитие персонала Трудовая карьера Обучение персонала Управление мобильностью кадров. Ротация кадров План лекции Профессиональное развитие персонала Трудовая карьера Обучение персонала Управление мобильностью кадров. Ротация кадров

Основные определения Управление развитием персонала – разработка и реализация мероприятий для достижения показателей профессиональных Основные определения Управление развитием персонала – разработка и реализация мероприятий для достижения показателей профессиональных компетенций работников соответственно стратегии развития компании

Схема управления развитием персонала организации Управление развитием персонала Повышение квалификации кадров переподготовка персонала Подготовка Схема управления развитием персонала организации Управление развитием персонала Повышение квалификации кадров переподготовка персонала Подготовка специалистов в ВУЗах Развитие культуры организации Организация работы с резервом кадров работа с молодыми специалистами подготовка "middleменеджеров" подготовка "low менеджеров"

Основные определения Обучение персонала – совокупность целенаправленных систематических действий, направленных на углубление и расширение Основные определения Обучение персонала – совокупность целенаправленных систематических действий, направленных на углубление и расширение определенных элементов профессиональных компетенций персонала

Формы профессионального обучения 4. Ротация 3. Повышение квалификации 2. Переподготовка персонала 1. Профессиональная подготовка Формы профессионального обучения 4. Ротация 3. Повышение квалификации 2. Переподготовка персонала 1. Профессиональная подготовка

Формы профессионального обучения 1. Профессиональная подготовка • получение профессиональных знаний и умений, необходимых для Формы профессионального обучения 1. Профессиональная подготовка • получение профессиональных знаний и умений, необходимых для выполнения служебных обязанностей на рабочем месте. Она может быть как общей и специализированной 2. Переподготовка персонала • получение штатными работниками новых профессий, знаний и навыков 3. Повышение квалификации • обучение, направленное на поддержание и усовершенствование профессиональных знаний и навыков сотрудников после получения определенного образования

Основные определения Ротация - форма самостоятельного обучения, при котором работник временно переводится на новую Основные определения Ротация - форма самостоятельного обучения, при котором работник временно переводится на новую работу или должность с целью приобретения новых знаний, умений, расширения кругозора

Классификация ротаций по траектории движения: кольцевая безвозвратная рокировка Классификация ротаций по траектории движения: кольцевая безвозвратная рокировка

Классификация ротаций по уровню специализации: 1) по другой специальности 2) по смежной специальности 3) Классификация ротаций по уровню специализации: 1) по другой специальности 2) по смежной специальности 3) та же специальность, но с изменением характера работы 4) ротацию, когда характер работы особо не изменяется

Классификация ротаций по частоте: годовая ежедневная помесячная Классификация ротаций по частоте: годовая ежедневная помесячная

Преимущества использование ротации: 1. Снижение текучести кадров 2. Обновление кадрового состава подразделений без введения Преимущества использование ротации: 1. Снижение текучести кадров 2. Обновление кадрового состава подразделений без введения дополнительных штатных единиц 3. Обучение «из опыта» 4. Улучшение корпоративной культуры и коммуникаций в компании 5. Внутренний подбор позволяет избежать сложностей в поиске специалистов на внешнем рынке 6. Повышение взаимозаменяемости коллег 7. Подготовка специалистов – универсалов 8. Обеспечение взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т. п 9. Предотвращение или разрешение конфликтов в организации

Основные определения Резерв кадров – целенаправленно созданная группа работников организации, которых после соответствующей подготовки Основные определения Резерв кадров – целенаправленно созданная группа работников организации, которых после соответствующей подготовки планируется использовать для замещения должностей путем горизонтального или вертикального перемещения

Утверждаю (подпись руководителя организации) «__» _____2010 г. Список сотрудников, зачисленных в кадровый резерв организации Утверждаю (подпись руководителя организации) «__» _____2010 г. Список сотрудников, зачисленных в кадровый резерв организации № 1 2 ФИО Образование: что, когда закончил, специальность Должность Иванова О. Д. ДГУ, 1995 г. , управление персоналом и экономика труда, экономист Менеджер по персоналу Румянцева Е. Н. ДГУ, 1994 г. , прикладная психология, психолог Менеджер по персоналу Стаж работы на данной должности 3 года 4 года Повышение квалификации за последние 5 лет Должность, на которую планируется в резерве Дата зачисления в резерв Начальник службы управления персоналом 20. 06. 2007 Начальник службы управления персоналом 12. 05. 2006

Основные определения Мобильность персонала – количественные и качественные изменения занятости в организации вследствие вхождения Основные определения Мобильность персонала – количественные и качественные изменения занятости в организации вследствие вхождения в нее людей, внутренних изменений содержания труда на рабочих местах, рабочих мест сотрудников, а также увольнения людей по разным причинам

Виды мобильности Внутренняя мобильность Внешняя мобильность Виды мобильности Внутренняя мобильность Внешняя мобильность

УПРАВЛЕНИЕ МОБИЛЬНОСТЬЮ КАДРОВ 2) Показатель принятия на работу: 3) Показатель увольнений: 4) Показатель адаптации: УПРАВЛЕНИЕ МОБИЛЬНОСТЬЮ КАДРОВ 2) Показатель принятия на работу: 3) Показатель увольнений: 4) Показатель адаптации: 5) Показатель текучести=увольнений : А – всего уволено работников; В – неизмененная часть персонала С – уволено за нарушение трудовой дисциплины D – уволено по собственному желанию Е – всего принято работников 1) Общий показатель трудовой мобильности:

Основные определения Трудовая карьера – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения Основные определения Трудовая карьера – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест

Модель карьеры «лестница» Директор Заместитель директора Начальник цеха Начальник участка Специалист Консультант Модель карьеры «лестница» Директор Заместитель директора Начальник цеха Начальник участка Специалист Консультант

Модель карьеры «трамплин» Директор предприятия Заместитель директора Начальник отдела Ведущий специалист Мастер Пенсионер Модель карьеры «трамплин» Директор предприятия Заместитель директора Начальник отдела Ведущий специалист Мастер Пенсионер

Модель карьеры «змея» Генеральный директор Зам. директора по финансам Начальник отдела № 1 Специалист Модель карьеры «змея» Генеральный директор Зам. директора по финансам Начальник отдела № 1 Специалист отдела № 3 Зам. директора по персоналу Начальник отдела № 2 Специалист отдела № 2 Зам. директора по экономике Начальник отдела № 3 Специалист отдела № 1 Начальник подразделения

Модель карьеры «перепутье» Зам. генерального директора-повышение в должности Начальник отдела № 2 -линейное перемещение Модель карьеры «перепутье» Зам. генерального директора-повышение в должности Начальник отдела № 2 -линейное перемещение Начальник отдела № 1 Ведущий специалист понижение в должности

Виды деловой карьеры Карьера Межорганизационная Вертикальная Внутриорганизационная Горизонтальная Стремительная Виды деловой карьеры Карьера Межорганизационная Вертикальная Внутриорганизационная Горизонтальная Стремительная

Виды карьеры Горизонтальная • перемещение в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной Виды карьеры Горизонтальная • перемещение в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре Вертикальная • переход на более высокую ступень структурной иерархии

Центростремительная карьера Движение к руководящей должности Руководство организации Центростремительная карьера Движение к руководящей должности Руководство организации

1 2 3 4 5 • Начальник отдела кредитных операций одной организации стал начальником 1 2 3 4 5 • Начальник отдела кредитных операций одной организации стал начальником отдела кредитных операций другой организации. Переход связан либо с ростом вознаграждения, либо с изменением содержания, либо с перспективами развития • Начальник отдела кадров переходит работать на должность заместителя первого руководителя по персоналу в этой же организации • Повышение в должности работника, сопровождающееся более высоким уровнем оплаты труда • Назначение работника руководителем временной целевой группы или расширение, усложнение задач в рамках занимаемой должности, но с изменением уровня оплаты труда • Приглашение сотрудника на недоступные другим сотрудникам встречи, собрания (формальные и неформальные), отдельные важные поручения руководства. Такой сотрудник может занимать рядовую должность в организации, однако уровень его оплаты существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности

Этапы деловой карьеры № Название этапа Годы развития Содержание 1 Подготовительный 18 -22 получение Этапы деловой карьеры № Название этапа Годы развития Содержание 1 Подготовительный 18 -22 получение образования 2 Адаптационный 23 -30 вхождение молодого специалиста в работу 3 Стабилизационный 30 -40 происходит разделение сотрудников на перспективных и неперспективных 4 Консолидации 40 -50 при желании происходит продвижение по карьерной лестнице с интервалом в несколько лет 5 Зрелости 50 -60 сосредоточиваются на передаче своих знаний 6 Завершающий после 60 лет подготовка к уходу на пенсию

Основные определения ДИНАМИЧНОСТЬ КАРЬЕРЫ – индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро сотрудник Основные определения ДИНАМИЧНОСТЬ КАРЬЕРЫ – индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро сотрудник поднимался по иерархической градации

Модель карьерного плато Модель карьерного плато

Модель карьерного плато «Новаторы» - особы с высоким потенциалом для успешного продвижения «Звезды» - Модель карьерного плато «Новаторы» - особы с высоким потенциалом для успешного продвижения «Звезды» - старательные сотрудники, которые, вероятно будут продвигаться и дальше «Довольные» - особы с ограниченным потенциалом для успешного продвижения, показатели которых ниже ожидаемых норм «Солидные» - самые лучшие исполнители, которые, вероятно, продвигаться не будут

Управление процессом высвобождения персонала Тема 11 Управление процессом высвобождения персонала Тема 11

План лекции Высвобождение персонала: причины и факторы Формы высвобождения персонала Абсолютные и относительные показатели План лекции Высвобождение персонала: причины и факторы Формы высвобождения персонала Абсолютные и относительные показатели текучести Аутплейсмент

Основные определения Высвобождение персонала это комплекс мероприятий в системе управления персоналом по расторжению трудовых Основные определения Высвобождение персонала это комплекс мероприятий в системе управления персоналом по расторжению трудовых отношений с работниками или группой работников с целью повышения эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности

Избыток занятости может быть вызван следующими факторами: Экономическими высокие затраты на содержание персонала, нерациональное Избыток занятости может быть вызван следующими факторами: Экономическими высокие затраты на содержание персонала, нерациональное использование рабочего времени Техническими внедрение НТП, ликвидация определенных рабочих мест, повышение требований к работником на модернизированных рабочих местах Организационными изменения оргструктур, процессов труда, объединение или слияние рабочих мест, подразделений

Виды текучести Внешняя Внутриорганизационная • между организациями, отраслями и сферами экономики • связанная с Виды текучести Внешняя Внутриорганизационная • между организациями, отраслями и сферами экономики • связанная с трудовыми перемещениями внутри организации

Причины текучести: Причины текучести • Личные (семейно-бытовые) • Неудовлетворенность работников условиями труда • Нарушение Причины текучести: Причины текучести • Личные (семейно-бытовые) • Неудовлетворенность работников условиями труда • Нарушение трудовой дисциплины

Основные определения Аутсорсинг – выполнение сторонней организацией определенных задач или некоторых бизнеспроцессов, обычно не Основные определения Аутсорсинг – выполнение сторонней организацией определенных задач или некоторых бизнеспроцессов, обычно не являющихся профильным для бизнеса компании, но, тем не менее, необходимых для полноценного функционирования бизнеса Аутсорсинг персонала - это создание новых рабочих мест вне штата компании или выведение персонала за штат компании

Основные определения Лизинг персонала (staff leasing) - форма временного или срочного привлечения работников со Основные определения Лизинг персонала (staff leasing) - форма временного или срочного привлечения работников со стороны Аутплейсмент (трудоустройство уволенных) –– преодоление негативных последствий увольнения и связанных с этим неприятных переживаний; активная поддержка увольняемых лиц путем повышения их конкурентоспособности на рынке труда и шансов на трудоустройство

Этапы процесса высвобождения персонала: 1. Аналитико-подготовительный этап 2. Увольнение работников 3. Помощь уволенным сотрудникам Этапы процесса высвобождения персонала: 1. Аналитико-подготовительный этап 2. Увольнение работников 3. Помощь уволенным сотрудникам в трудоустройстве 4. Анализ проведения процесса высвобождения персонала, подведение итогов и планирование ближайших мероприятий по адаптации организации к переменам

Эффективность управления персоналом Тема 13 Эффективность управления персоналом Тема 13

План лекции Виды расходов на персонал Оценка по коэффициенту трудового вклада (КТВ) Комплексная оценка План лекции Виды расходов на персонал Оценка по коэффициенту трудового вклада (КТВ) Комплексная оценка управленческого труда ( КОУТ)

ЗАТРАТЫ (ИЗДЕРЖКИ) НА ПЕРСОНАЛ Прямые (переменные) Оплата по результатам труда Косвенные (постоянные): На основании ЗАТРАТЫ (ИЗДЕРЖКИ) НА ПЕРСОНАЛ Прямые (переменные) Оплата по результатам труда Косвенные (постоянные): На основании законодательства Заработная плата Оклад штатных сотрудников Выплаты внештатным сотрудникам Прочие выплаты тарифов и Социальное обслуживание Столовая Отчисления работодателей на социальное страхование от несчастных Жилищная площадь случаев Транспортные расходы Оплата отпусков Социальное обеспечение Оплачиваемые больничные листы Выплата пособий заболевшим Инвалидность Спецодежда Техника безопасности Фонд социального обеспечения Расходы на организацию производства и экологию Страхование и доплаты Прочие расходы пособия и т. д. ) (единовременные Прочие события (например, юбилеи, рацпредложения и т. п. )

Оценка эффективности деятельности службы персонала организации Оценка эффективности кадрового планирования: Оценивание эффективности организации набора Оценка эффективности деятельности службы персонала организации Оценка эффективности кадрового планирования: Оценивание эффективности организации набора и подбора сотрудников Оценка эффективности администрирования затрат на содержание персонала и его вознаграждение Определение эффективности оценки и аттестации персонала Оценка эффективности профессионального развития и обучения персонала Оценка эффективности формирования и подготовки резерва кадров Оценка эффективности управления мобильностью и высвобождением персонала Оценка эффективности управления социальным развитием коллектива

Основные определения Коэффициент трудового вклада - обобщенная количественная оценка вклада конкретного трудового коллектива или Основные определения Коэффициент трудового вклада - обобщенная количественная оценка вклада конкретного трудового коллектива или производственного подразделения в общие результаты работы предприятия

Коэффициент трудового вклада Плюсы КТВ: • Простота расчета индивидуального вклада на основе достижений и Коэффициент трудового вклада Плюсы КТВ: • Простота расчета индивидуального вклада на основе достижений и упущений • Дифференцированный подход к работникам с различной производительностью труда • Гибкость механизма КТВ и возможность адаптации Составляющие КТВ: • численность работающих • выполнение ними установленных заданий • объем выпускаемой продукции и работ • качество изготовляемой про дукции • состояние трудовой дисциплины и т. д.

Коэффициент трудового вклада Плюсы КТВ: • Простота расчета индивидуального вклада на основе достижений и Коэффициент трудового вклада Плюсы КТВ: • Простота расчета индивидуального вклада на основе достижений и упущений • Дифференцированный подход к работникам с различной производительностью труда • Гибкость механизма КТВ и возможность адаптации Составляющие КТВ: • численность работающих • выполнение ними установленных заданий • объем выпускаемой продукции и работ • качество изготовляемой про дукции • состояние трудовой дисциплины и т. д.

Показатели, понижающие КТУ рабочим № п/п Наименование показателей Понижающий коэффициент (-) за каждый случай Показатели, понижающие КТУ рабочим № п/п Наименование показателей Понижающий коэффициент (-) за каждый случай 1 Низкое качество работ (за каждый случай) 0, 1/1, 0 2 Нарушение производственно-технологической дисциплины 0, 1/0, 5 3 Нарушение правил техники безопасности и противопожарной безопасности 0, 1/0, 5 4 Низкая культура производства, неудовлетворительное содержание рабочих мест 0, 1/0, 3 5 Невыполнение в срок распоряжений руководства, в т. ч. распоряжений мастера, бригадира 0, 1/0, 5 6 Неудовлетворительное содержание оборудования, оснастки 0, 1/0, 5 7 Низкая трудовая дисциплина (опоздание на работу, преждевременный уход с работы, сверхнормативный отдых, прогулы) 0, 1/1, 0 8 За употребление спиртных напитков в рабочее время, появление на работе в нетрезвом виде КТУ снижается до « 0» на срок от 1 до 3 месяцев 9 Невыполнение производственных заданий и норм выработки по вине работника 0, 1/0, 5 10 Замечание 0, 1 11 Выговор 0, 15

Показатели, повышающие КТУ рабочим № п/п Наименование показателей Повышающий коэффициент (+) за каждый случай Показатели, повышающие КТУ рабочим № п/п Наименование показателей Повышающий коэффициент (+) за каждый случай 1 Досрочное выполнение производственного задания 0, 1 2 Выполнение внеплановых заданий 0, 1/0, 3 3 Выполнение работ отсутствующего рабочего 0, 1/0, 3 4 Применение передовых приемов и методов труда, обеспечивающих более высокую выработку 0, 1 5 Помощь в работе члену бригады, наставничество 0, 1 6 Проявление инициативы в работе, способствующей экономному расходованию трудовых и материальных ресурсов 0, 1/0, 5 7 Личный вклад в повышение качества работ 0, 1/0, 3 8 Наличие рацпредложений, направленных на повышение эффективности производства и улучшения качества работы: За поданное предложение За внедренное предложение 01/0, 3 0, 2/0, 5 9 За моральные поощрения: - объявление благодарности - награждение грамотой - занесение на Доску почета, в Книгу почета - присвоение почетных званий - награждение медалями, орденами 0, 15 0, 25 0, 3

Механизм понижения и повышения базового КТУ = 1 ± SК, где 1 - значение Механизм понижения и повышения базового КТУ = 1 ± SК, где 1 - значение базового КТУ; SК - сумма понижающих и повышающих коэффициентов, установленных за месяц Пример 1 За месяц работнику установлены коэффициенты: - понижающие: -0, 3; -1, 0; - повышающие: +0, 2; +0, 5. Общий КТУ составит -?

Основные определения Комплексная оценка управленческого труда - предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия Основные определения Комплексная оценка управленческого труда - предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, лаборатории и т. п. ) в конечные результаты деятельности предприятия

Комплексная оценка управленческого труда Плюсы КОУТ: Основа КОУТ: • позволяет подводить итоги соревнования между Комплексная оценка управленческого труда Плюсы КОУТ: Основа КОУТ: • позволяет подводить итоги соревнования между подразделениями, • организовать премирование работников по итогам деятельности с учетом их личного вклада, • мобилизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, • повысить трудовую и исполнительскую дисциплину • экономические • социальные • организационные показатели

Механизм расчета КОУТ: 1) определение наиболее важных показателей эффективности работы персонала (опрос или анкетирование Механизм расчета КОУТ: 1) определение наиболее важных показателей эффективности работы персонала (опрос или анкетирование руководителей, специалистов предприятия, экономистов, аналитиков) 2) Построение матрицы распределения подразделениями предприятия показателей между структурными 3) определение весовых коэффициентов показателей КОУТ с использованием методов экспертных оценок и др. 4) определение математической функции стимулирования для каждого частного показателя эффективности, чтобы обеспечивалось выполнение контрольных цифр годового плана организации, экономических нормативов и показателей социального развития коллектива

Наименование показателя базис факт % корре кция Функция стимул вес балл 01 Среднесписочная численность Наименование показателя базис факт % корре кция Функция стимул вес балл 01 Среднесписочная численность персонала 1000 чел. 106 94 У=200 – Х 0, 15 14, 1 02 Ср. /годовая зарплата на 1 работника 90 000 грн 99 000 грн 110 90 У=200 – Х 1, 15 13, 5 03 Текучесть персонала 12% 15% 125 75 У=200 – Х 0, 12 9, 0 04 Потери раб. времени на 1 работника 12 чел/дн 14, 4 чел/дн 120 80 У=200 – Х 0, 12 9, 6 05 Уровень трудовой дисциплины 40% 32% 0, 8 120 У=200 – Х 0, 10 120 06 Соотношение рабочих и служащих 3, 2 чел/чел 4, 0 чел/чел 125 У=Х 0, 10 12, 5 07 Социальнопсихологический климат 3, 3 балла 4, 0 балла 121 У=Х 0, 08 9, 7 08 Надежность работы персонала 3, 5 балла 4, 0 балла 100 У=Х 0, 06 6, 5 09 Качество труда персонала 4, 0 балла 100 У=Х 0, 06 6, 0 10 Качество оформления документов 5, 0 балла 125 У=Х 0, 06 7, 5 - - Итого: - - - 1, 0 100, 4

Оценка эффективности персонала: опыт украинских компаний Оценка эффективности персонала: опыт украинских компаний

«Ниссан Мотор Украина» выполнение планов Цель: мотивация к выполнению планов, возможность избежать субъективности «Ниссан Мотор Украина» выполнение планов Цель: мотивация к выполнению планов, возможность избежать субъективности начальника, прогнозируемость поведения компании по отношению к сотруднику. Реализация: в начале финансового года руководитель ставит каждому сотруднику цели на год. Цели обсуждаются и письменно фиксируются в планах работы. Планы подписываются двумя сторонами. Через 6 месяцев происходит промежуточная оценка выполнения планов и корректировка действий. Руководитель проводит беседу о том, что выполнено, в чем сотрудник может усовершенствовать свою работу. ОЭ работает на всех уровнях. Цели для топ-менеджеров составляет «Ниссан-Европа» . Система едина для всех офисов компании и не была специально адаптирована к Украине. Последствия: продвижение по службе, индексация заработной платы, депремирование, увольнение. Пожелания: установление четкой связи между достижением индивидуальных целей и материальным вознаграждением.

«Майкрософт Украина» фокус на продажи Цель: эффективность работы, четкость в понимании задач каждого, «Майкрософт Украина» фокус на продажи Цель: эффективность работы, четкость в понимании задач каждого, а также, что должен сделать каждый сотрудник для их выполнения, повышение уровня ответственности за выполнение задач. Помощь сотруднику в достижении целей путем передачи навыков, знаний, опыта, необходимых для их выполнения. Реализация: предупреждение об оценке, разъяснение целей руководителем, обучающие мероприятия HR-отдела, освещающие цели оценки и процесс. Демонстрация на примере дерева целей компании и места цели каждого сотрудника в этом дереве. Каждый берет на себя обязательства, за которые он отвечает, обсуждает их со своим руководителем. Письменная фиксация обязательств. В течение года отслеживается выполнение. В случае недостижения целей компании, составление плана действий для повышения эффективности сотрудника. В середине года обязательства можно пересмотреть и внести изменения в письменный план. Кризис сместил фокус оценки на продажи. Если человек не выполняет объем продаж, то его оценка не может быть высокой. ОЭ действует на всех уровнях. Цели топ менеджмента ставит инвестор. Это чаще всего финансовые показатели, доход, прибыль, доля рынка, а также развитие стратегических продуктов, выход на новые рынки, уровень удовлетворенности персонала. Цикл оценки: раз в год, промежуточная оценка — раз в полгода. Оценка проводится раз в год. Ежегодная дискуссия, посвященная развитию карьеры. Шкала: выполнил/перевыполнил/недовыполнил обязательства.

МТС-Украина оценка и обучение Цели: выявление и удержание эффективных сотрудников, развитие карьеры и планирование МТС-Украина оценка и обучение Цели: выявление и удержание эффективных сотрудников, развитие карьеры и планирование обучения, приведение индивидуальных задач развития в соответствие с задачами компании, обоснованный пересмотр зарплат. Система ОЭ ориентирована на оценку ситуации в компании. Конечная цель ОЭ – формирование категорий персонала – конечно же, достигнута. Были выделены квалифицированные сотрудники и сотрудники, которым необходимо определенное обучение. Реализация: оценка проводится раз в год и состоит из оценки по компетенциям (самооценка и оценка руководителем), оценка по выполнению бонусных планов – индивидуальные, функциональные и бюджетные задачи, отчет о выполненных задачах. Проводятся промежуточные встречи, корректирующие действия сотрудника. Встречи проходят в виде диалога руководителя с подчиненным, формируются предварительные оценки на так называемом «коллегиальном совете» , где руководители подразделений обсуждают оценки всех своих подчиненных — определяют максимальное и минимальное значение. Кроме того, проводится профессиональная аттестация — онлайн-тестирование. Последствия: пересмотр заработной платы, продвижение по службе.

«Оболонь» экономия и контроль Цели: экономия всех видов материальных ресурсов, систематический контроль выполнения «Оболонь» экономия и контроль Цели: экономия всех видов материальных ресурсов, систематический контроль выполнения планов предприятия и индивидуального вклада каждого сотрудника в работу компании, повышение роли руководителей, специалистов, служащих, работников в управлении производством, создания условий, стимулирующих качественный и высокопроизводительный труд, инициативу работников, повышение ответственности за конечные результаты труда. Реализация: каждый месяц проводится день качества труда, по каждому сотруднику ведется листок качества труда. Он отличается в зависимости от должности (рабочей специальности), поскольку к инженерно-техническому, управляющему и производственному персоналу выдвигаются разные требования. В листок качества вносятся как повышающие коэффициенты оценки качества труда, так и понижающие — за нарушения в процессе трудовой деятельности. Кроме того, для определения наиболее эффективных премиальных коэффициентов по службам и подразделениям, непосредственно не связанным с производством, применяется методологический подход, который основан на определении центров ответственности, а именно: центр управленческих издержек, центр нормативных издержек, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций. Центры ответственности четко классифицированы в зависимости от характера и специфики работы того или иного структурного подразделения, службы в целом, и показатели эффективности в данном случае индивидуальны. Кроме того, в условиях кризиса, а следовательно, контроля всех видов издержек, снижающий коэффициент может быть поставлен сотруднику за любые виды издержек, вплоть до несоблюдения стандартов энергосбережения. Последствия: повышающие и понижающие коэффициенты являются составной частью системы премирования сотрудников.

«МЕТРО Кэш энд Керри Украина» выявление потенциала Реализация: Оценка персонала проводится один раз «МЕТРО Кэш энд Керри Украина» выявление потенциала Реализация: Оценка персонала проводится один раз в год. Оценивается непосредственно работа сотрудника (его hard skills и Определение потенциала его развития - «METRO выявление талантов, продвижение их года проходит Цель: soft skills), а также потенциал каждого сотрудника, management planning» . В начале финансовогопо карьерной встреча руководителя и подчиненного, во время которой они оценивают работу сотрудника за прошлый год, намечают лестнице. планы и ставят цели на текущий период. Через полгода проходит промежуточная встреча, в ходе которой начальник и подчиненный определяют статус выполнения поставленных задач. После этого планы могут корректироваться. В конце года оценивается достигнутый результат. В зависимости от позиции и должностных обязанностей сотрудника его могут оценивать по достигнутым четко измеряемым целям, таким как, например, выполнение запланированного уровня продаж (hard skills), или на соответствие установленным компанией компетенциям - лидерство, коммуникационные навыки и т. д. Последствия: Выплата бонусов. По программе «Таинственный покупатель» продавец получает измерить) и наработанные (soft skills). Достижения по выполнению запланированного (в случаях, когда их возможно премию за 100%-ное выполнение всех установленных необходимые для выполнения работы, сводятся в общую оценку сотрудника. личностные характеристики, стандартов Шкала: Соответствует должности, готов к повышению или готов к повышению через ступень.