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Measure 1 Measure 1

1. 프로젝트 선정 1. 개선 추진 전략 2. 프로젝트 검토 3. 프로젝트 선정 4. 1. 프로젝트 선정 1. 개선 추진 전략 2. 프로젝트 검토 3. 프로젝트 선정 4. 프로젝트 선정시 유의사 항 5. 6. 7. 8. 프로젝트 계획서 부적합한 프로젝트 결함의 측정 CTQ의 계량화

프로젝트 선정 - 추진전략 프로젝트 선정 공정 파악 측정시스템 확인 공정능력 평가 (이슈가 무엇인가? 프로젝트 선정 - 추진전략 프로젝트 선정 공정 파악 측정시스템 확인 공정능력 평가 (이슈가 무엇인가? ) (공정은 무엇인가 ? ) (측정이 올바른가 ? ) (공정이 어떤 상태인가 ? ) 문제 보고서 경영 목표 설정 추진계획서 X’s와 Y’s의 공정도 XY 매트릭스 공정 FMEA 계수치 Gage R&R 계량치 Gage R&R 프로젝트 XY MATRIX. xls 계수치GRR. xls 계획서. xls PFMEA. xls 미니탭 시그마 수준, RTY등 공정능력 분석 미니탭 3

프로젝트 선정 – 프로젝트 검토 q 프로젝트 대상에 대해 아래의 내용들이 확실하게 파악 되어 프로젝트 선정 – 프로젝트 검토 q 프로젝트 대상에 대해 아래의 내용들이 확실하게 파악 되어 있나요 ? l 여러분이 개선, 절감, 방지하고자 하는 것이 무엇인가 ? l 그 대상이 미치는 업무상의 영향은 무엇인가 ? l 고객은 누구인가 ? (내부/외부) l 고객이 원하는 것은 무엇인가 ? l Y’S(특성)에 대해서 파악하였는가 ? Ø 측정할 수 있는가 ? Ø 어떻게 측정하는가 ? Ø 측정 데이터는 신뢰할 수 있는가 ? l 평균의 문제인가 ? 산포의 문제인가 ? q 이 프로젝트가 다른 분야에도 적용되는가 ? q 이것은 기술적인 문제인가 아니면 관리의 문제인가 ? q 이 프로젝트를 완수하는데 필요한 인적, 물적 자원이 있는가 ? 4

프로젝트 선정 - 중요성 q 프로젝트 선정의 중요성 l 6시그마의 성공은 프로젝트의 성공적인 수행에 프로젝트 선정 - 중요성 q 프로젝트 선정의 중요성 l 6시그마의 성공은 프로젝트의 성공적인 수행에 달려 있다 l 개선대상 및 CTQ의 정확한 파악이 프로젝트 성공의 중요한 열쇠이다 q 프로젝트 선정 관점 l 회사와 고객의 관심사항 l 데이터 수집의 용이성 l 경쟁사 대비 평가 결과 l 공정의 안정화 정도 l 개선을 위한 방법 l 고객 요구사항 l 공정관리(SPC, SOP) 정도 l 활동기간 적정성 (4개월간) l 업무와 관련성 l CTQ 측정 가능 여부 l 타 부문 확산 가능성 5

프로젝트 선정 - 유의사항 q 프로젝트는 고질적 문제를 선정하되 지나치게 광범위 한 것은 불가 프로젝트 선정 - 유의사항 q 프로젝트는 고질적 문제를 선정하되 지나치게 광범위 한 것은 불가 q 이미 해결책을 인지할 수 있는 좁은 범위 배제 q 적기 투자 및 노력을 정당화 할 수 있는 결과 도출 가능한 내용 q 개선의 필요성이 인식되고 있는지 사전 검토 필요 q 직관, 경험, 소문이 아닌 실제 수집되는 데이터에 의하여 결정 q 과다한 건수의 프로젝트 수행 금물(년간 3, 4건/인 적당) 6

프로젝트 선정 – CTQ의 개념 q 고객과 공정의 주요 요구사항을 만족시키는 제품, 서비스의 특성 프로젝트 선정 – CTQ의 개념 q 고객과 공정의 주요 요구사항을 만족시키는 제품, 서비스의 특성 q 고객은 원하지 않는 것에 대해 더 많은 의견을 제시 q 반드시 고객의 요구가 이해되고 제시 가능토록 적절한 방법 제시 q 특성은 궁극적으로 측정가능 해야 함 챔피언 CTS (Critical to Satisfaction) 고객만족도 조사 (설문, 전화상담) MBB/BB CTQ (Critical to Quality) 중요품질특성 (불량, 불만사항) BB/GB CTP (Critical to Process) 중요공정변수 (불일치 항목) 7

프로젝트 선정 - 선정범위 q 낮은 수익률 q 높은 운영비 q 높은 고객 실패율 프로젝트 선정 - 선정범위 q 낮은 수익률 q 높은 운영비 q 높은 고객 실패율 q 과다한 폐기, 재작업 비용 q 높은 품질비용 q 높은 재고비용 q 부품 품질문제 q 공정주기 불량 (병목공정) q 예측 불가한 품질수준 q 예측 불가능한 제품성능 q 낮은 공정능력 (Cp, Cpk) q 생산능력의 제한 q 측정시스템 오류 q 과다한 생산량 q 납기지연 다발생 q 내부적 불량 q 높은 유지비용 q 외부적 불량 q 낮은 가동율 q 잦은 설비교체 q 낮은 장비 활용율 q 설치비용의 과다 8

프로젝트 선정 – 프로젝트 계획서 문제점 기술 q 문제점 기술의 목적 l 프로젝트 선정동기를 프로젝트 선정 – 프로젝트 계획서 문제점 기술 q 문제점 기술의 목적 l 프로젝트 선정동기를 명확히 하여 l 문제에 대하여 전 팀원이 관심을 가질 수 있도록 하고 l 다른 관련부문에 문제의 중요성을 알리기 위함. q 문제점 기술시 유의사항 l 결함의 원인 및 조치사항에 대한 추측은 배제 q 올바른 문제점 기술 l 공정 A의 재작업율이 ‘ 2000년도 상반기 15. 7%이고, 총 재작업 비용은 1억 5천만원 이며, 재작업에 따른 부수적 품질문제도 초래하고 있다. q 빈약한 문제점 기술 l 제품A의 재작업율이 매우 높다. 이러한 재작업율은 6시그마 MAIC 단 계별 프로젝트 추진으로 근본적인 감소가 될 것이다 9

프로젝트 선정 – 개선 목표설정 q 달성목표 설정의 목적 l 문제점 기술내용 언급, 예상 프로젝트 선정 – 개선 목표설정 q 달성목표 설정의 목적 l 문제점 기술내용 언급, 예상 향상율을 계수화 , 소요시간 파악 q 달성목표 설정시 유의사항 l 금액, 기간, 능률 향상에 대하여 수치를 구체적으로 표시 l 결함의 원인 및 조치사항에 대한 추측은 배제 q 올바른 달성목표 설정 예 l 제품 폐기율을 “ 2000년 말까지 생산량 대비 l 현재(‘ 99년 하반기) 5% → 2. 5%(50%↓)로 저감 q 빈약한 달성목표 설정 예 l 개개인의 능률에 대한 측정과 목표를 설정하여 개선 실시함으로써 최 대한 출하 오류를 줄인다 10

프로젝트 선정 – 부적합 프로젝트 q 사업상 효과 미약 l XX 보고서 작성 및 프로젝트 선정 – 부적합 프로젝트 q 사업상 효과 미약 l XX 보고서 작성 및 수정개선 l 공정능률의 계수화 분석 l 효과에 대한 별도 분배 협정 없이 협력업체 능률 향상 l 병목현상이 없는 공정의 생산주기 감소 q 노력 정도 작음 l 새로운 컴퓨터 시스템의 도입 설치 l 전체 생산라인 (광범위) 의 수익성 향상 l 년간 계획의 빈번한 수정과 관련된 업무 q 성공가능성 낮음 l 단기간내 개선이 어려워 효과가 불투명한 업무 l 업무상 시간 할애가 매우 어려운 팀원의 도움이 요구되는 문제 l 경영목적에 부합되지 않는 사항 11

프로젝트 선정 – 결함의 측정 q 용어의 정의 l 계수치 데이타 (Attribute Data, Discrete 프로젝트 선정 – 결함의 측정 q 용어의 정의 l 계수치 데이타 (Attribute Data, Discrete Data) 예) 불량품의 수, 평균 결점수 등과 같이 개수로 세는 데이터 l 계량치 데이타 (Variable Data, Continuous Data) 예) 길이, 질량, 시간, 강도 등 양적으로 측정되는 데이터 l 결함 (Defect): 고객의 불만 야기 및 부적합을 발생 시키는 것, 예) 법규, 규격, 도면의 요구사항에서 벗어나는 것 q 결함의 측정 단위 총 결함 수 l DPU (Defects Per Unit): 단위 당 결함 수 = 총 생산 단위 수 l DPMO (Defects Per Million Opportunities): 백만 기회 당 결함수 총 결함 수 총 기회 수 또는 DPU 단위 당 기회 수 × 1, 000 12

프로젝트 선정 – CTQ의 계량화 q RTY (Rolled Throughout Yield): 누적 수율 (누적 통과율, 프로젝트 선정 – CTQ의 계량화 q RTY (Rolled Throughout Yield): 누적 수율 (누적 통과율, 누적 합격율) 몇 개의 공정을 거쳐 초기 투입 수(양) 대비 최종공정까지 한번에 합격하는 비율 예) K개의 공정에서 각 프로세스의 수율이 Y 1, Y 2……YK라 할 때 누적수율 RTY = Y 1×Y 2×…. . ×YK q 예제 1: DPU, DPMO, RTY 생산공정에서 20대 차량의 Wheel Nut의 조임 Torque를 확인한 결과 4대의 차량에서 7개의 불량이 발생되었다. (대당 Wheel Nut 수: 16개) DPU와 DPMO는 얼마인가 ? 또한 이공정의 RTY를 구할 수 있는가 ? q 예제 2: RTY 5개의 공정을 통과하는 각 생산공정의 합격률이 다음과 같을 때 RTY는 얼마인가? 96% 98% 88% 94% 95% 13

프로젝트 선정 – 계획서의 작성 프로젝트 선정동기 현상 및 문제점 * RD차종 Steering 시스템 프로젝트 선정 – 계획서의 작성 프로젝트 선정동기 현상 및 문제점 * RD차종 Steering 시스템 클레임이 양산이후 현재까지 Top 5 를 점유 * 분석결과 이중 Steering Gear Box Inner Ball Joint 관련 문제점이 총 5, 098건 * 9억 3천만원 클레임 발생되어 공정능력 개선 및 설계 최적화 하기 위함 * IBJ 내구성 관련 부품 조립후 요동 토크의 산포 과다로 불량 다발 (전수검사 중 ) : 요동토크 공정 불량율: 조립후 24시간 기준 217, 000 PPM 발생 * Field 클레임 발생율: 4, 700 PPM, 대당 클레임 860원 발생 * 상세내용 첨부 참조: Field 클레임 분석, 1, 2차 파레토도 외 품질특성 (CTQ) 조립후 요동 Torque 규격 20 ~ 50 Kgf. cm 현수준 산포: 15 ~ 80 불량율: 21. 7 % * 공정불량률을 현수준 217, 000 PPM에서 => 65, 000 PPM이하로 개선목표 * Field 클레임 발생금액: 대당 860원 => 600원 이하로 * 개선결과 타 차종 확대적용 * 총 10개 차종 확대적용 년간 100만대 생산기준: 2억 6천만원 클레임 절감 예상 효과금액 * 부수적 효과: 공정 전수검사 => SPC 적용 (검사원 전환배치) * IBJ 불량품 재작업, 스크랩 축소 => (년간 4, 000개=>100개이하, 금액 8천만원) 14

2. 6시그마 개요 1. 6시그마란 무엇인가 ? 6. 6시그마 추진 체계 2. 6시그마의 탄생과 2. 6시그마 개요 1. 6시그마란 무엇인가 ? 6. 6시그마 추진 체계 2. 6시그마의 탄생과 확산 7. 6시그마의 여러가지 의미 3. 해외 자동차 업계 6시그마 추진 동향 8. 6시그마 용어(CTQ, COPQ등) 4. 6시그마 도입 효과 9. 6시그마와 기존 품질문제의 차이점 5. 6시그마 성공을 위한 필수요건

6시그마 개요 – 1% 불량의 의미 q 병원에서 연간 6만건의 틀린 처방 q 의사, 6시그마 개요 – 1% 불량의 의미 q 병원에서 연간 6만건의 틀린 처방 q 의사, 간호사의 실수로 땅에 떨어지는 신생아가 연간 1천명 q 매월 2시간의 소독이 안된 수도물 공급 q 매주 30분의 전화 불통 q 종합 병원에서 연간 100건의 잘못된 수술 1%의 결점이 허용 가능한 수준인가 ? 16

6시그마 개요 – 목표와 전략 목표: 고객 만족을 위한 6시그마 수준의 제품과 서비스를 창출하는 6시그마 개요 – 목표와 전략 목표: 고객 만족을 위한 6시그마 수준의 제품과 서비스를 창출하는 것. q 고객 만족을 위해 l 소비자가 원하는 상품을 개발하고 l 결점을 제거하고 l 생산과 개발 비용을 줄이고 생산 주기와 재고 수준을 줄일 것이다. q 비젼: 회사가 고객의 요구에 맞는 제품/서비스를 설계, 생산하게 한다. q 전략: 회사의 제품과 서비스의 시그마 수준을 높이기 위하여 데이터 중심의 체계적인 접근법을 사용하여 결함을 공략한다. 17

6시그마 개요 – Six Sigma의 3가지 접근방법 Si gm ix r. S fo s 6시그마 개요 – Six Sigma의 3가지 접근방법 Si gm ix r. S fo s ix r. S fo a Design for Six Sigma gm Si oc es n io ct Pr sa an a Tr Management For Six Sigma q SIX SIGMA(또는 Six Sigma 3가지 접근방법) 1. Process for Six Sigma가 Six Sigma로 산업계에 침투했다. 2. Transaction for Six Sigma는 Six Sigma 내의 하나의 응용으로 포 장되었다. 3. 이에 뒤 따른 Design for Six Sigma는 Six Sigma와 다른 의제로 알 려져 있다. Management for Six Sigma는 다르다. Process 개선이 나 설계가 아니고 이것은 업무수행과 이의 이득을 유지하는 것에 관한 것이다. 18

6시그마 개요 – 무엇인가? q 과학적인 통계기법을 적용하여 q 모든 프로세스와 제품에 대한 지속적인 6시그마 개요 – 무엇인가? q 과학적인 통계기법을 적용하여 q 모든 프로세스와 제품에 대한 지속적인 개선활동을 통해 q 판매 증대, 수익 증대로 회사의 경쟁력을 제고하는 q 전사적 경영혁신 전략이다. σ 수준 PPM 도구 6 3. 4 설계 최적화 5 233 공정 최적화 3∼ 4 6, 210 품질관리 기초도 구 1∼ 2 308, 537 주먹구구식 관리 19

6시그마 개요 – Six Sigma 란? 제품의 설계와 제조뿐 아니라 행정, 지원 등을 포함하는 6시그마 개요 – Six Sigma 란? 제품의 설계와 제조뿐 아니라 행정, 지원 등을 포함하는 모든 종 류의 프로세스에서 결함을 제거하고 목표로부터의 이탈을 최소 화하여 조직의 이익 창출과 함께 고객만족을 최대화하고자 하는 지속적인 혁신 전략이다. 20

6시그마 개요 – 문제해결 절차 및 분석도구 q 문제 해결 절차를 단계적으로 제시 교육/훈련 6시그마 개요 – 문제해결 절차 및 분석도구 q 문제 해결 절차를 단계적으로 제시 교육/훈련 방법의 효과 q 체계화된 분석 도구의 사용 듣기 (10%) 보기 (15%) 듣고, 보기 (20%) q 개선의 구체적 도구 토의하기 (40%) q 기존 도구의 집대성 이 해 도 q 방법론 사례에 활용 (80%) 강의하기 (90%) 21

6시그마 개요 – 변화의 필요 q 도시건 국가건 큰 규모의 공동체는 시간이 흐르면서 결함이 6시그마 개요 – 변화의 필요 q 도시건 국가건 큰 규모의 공동체는 시간이 흐르면서 결함이 나타나는 것을 피할 수 없다. 그래서 ‘의사(醫師)’가 필요해 진다. 말하자면 시 대의 변화에 따라 변하는 요구에 대처할 수 있는 제도의 개혁이 필요 해 지는 것이다. 다만 이 경우 ‘의사’는 돌팔이 의사여서는 곤란하다. 개혁의 필요도가 높으면 그것을 할 수 있는 역량이 풍부한 인물의 등 용이 요청되는 것이다. (마키아벨리 정략론) q Six Sigma is CHANGING, …, EVOLVING. 오늘날과 같이 급변하는 기업 환경에서는 어떠한 프로그램도 몇 해 이상을 지속적으로 특별한 프로그램으로 남아 있을 수 없다. Six Sigma가 성공하기 위해서는 조직 내의 일하는 방식의 일부가 되어야 한다. … Six Sigma는 계속 변하고 있으며 앞으로 더욱 빨리 변할 것 이다. 그러나 이러한 변화는 현재의 Six Sigma를 기반으로 할 것이 틀림 없다. from ‘The Evolution of Six Sigma’ 22

6시그마 개요 – 실제적인 변화 99% Good (3. 8 Sigma) 99. 99966% Good (6 6시그마 개요 – 실제적인 변화 99% Good (3. 8 Sigma) 99. 99966% Good (6 Sigma) 시간당 20, 000개 우편물 분실 시간당 7개 우편물 분실 매일 약 15분 동안 안전하지 못한 수돗물 공급 매 7달 마다 1분 동안 안전하지 못한 수돗물 공급 일주일에 5, 000 건의 잘못된 수술 매주 1. 7 건의 잘못된 수술 매일 대부분의 주요 공항에서 2번의 짧거나 긴 착륙 매 5년마다 한번의 짧거나 긴 착륙 매해 200, 000건의 잘못된 약 처방 매해 68 건의 잘못된 처방 매달 7시간에 걸친 정전 매 34년마다 한시간 동안 정전 Order of Magnitude Change Between Levels : 6 s is 20, 000 Times Better than 3 s 23

6시그마 개요 – 통계적 의미 : 구체적이고 도전적인 목표 설정 q 불확정성 통계에 입각 6시그마 개요 – 통계적 의미 : 구체적이고 도전적인 목표 설정 q 불확정성 통계에 입각 Six Sigma Centered q 양산의 성질을 반영함 Process Capability q 도달하기 어려운 목표 q 구체적/절대적인 목표값 제시 과거: 고객 만족 10% ⇒ 현재: 3. 4 ppm 불량률 q 지속적인 개선을 요함 . 001 ppm LSL . 001 ppm T 6 Six Sigma Shifted 1. 5 q 실제적인 의미 USL 3. 4 ppm T LSL 4. 5 USL 24

6시그마 개요 – 왜 Six Sigma를 해야 하나 ? q 품질 중심: Quality. . 6시그마 개요 – 왜 Six Sigma를 해야 하나 ? q 품질 중심: Quality. . . is the next opportunity for our Company to set itself apart from its competitors. . . (점점 높아지는 고객의 품 질요구) q 변화 요구: “우리가 발전하고 있지만, 이 정도의 속도로는 충분하지 않다” q 이제는 가능하다 ! l Automatic Monitoring l Democratization of Statistics l Communication and Information q 다수의 성공 사례 : GE, Allied Signal (Honeywell), LG전자, 삼성 (SDI, 전자, 전기, …) 25

6시그마 개요 – Six Sigma의 특징 q Top-down Approach (Not Top-orientation) l 단순한 Leadership 6시그마 개요 – Six Sigma의 특징 q Top-down Approach (Not Top-orientation) l 단순한 Leadership 문제만이 아님. Ø Uncompromising commitment Ø “만일 당신이 Six Sigma에 대하여 열정적이지 않다 면 GE는 더 이상 당신에게 적합한 직장이 아닙니다. ” Jack Welch (GE) l Jack Welch, Larry Bossidy, … l 중간관리자의 적극적 참여 q 고도의 체계화된 접근방식 l 문제해결절차 : DMAIC / DFSS (DMADV / IDOV / IDDOV) Ø Define – Measure – Analyze – Improve - Control l Scientific & structured methods l Everyone uses statistical tools, not “owned by statisticians”. l Statistical thinking vs. Statistical methods l “Tools” vs. “Strategy” 26

6시그마 개요 – Six Sigma의 특징 q 인재양성 (Human Resources) l Champion, MBB, GB, 6시그마 개요 – Six Sigma의 특징 q 인재양성 (Human Resources) l Champion, MBB, GB, …, 모든 사람들 l 공통의 언어를 위한 교육/훈련 l MBB, BB의 새로운 역할 Ø Overall Leadership to Six Sigma Ø 선발기준 “Top of the class” (Organizational Ladder) Ø Technical expert vs. Company leader q 데이터에 기반한 접근방식 l “In God we trust, all others bring data. ” l “Show Me the DATA !”그리고 내일 아침 시간 이전에 시행하라. l Not “Just Do it”/ 관행타파 l 우리가 알고 있는 것을 정확하게 수치로서 표현할 수 없다면, 우리는 그것 에 대해서 충분히 알고 있지 못한 것이다. 27

6시그마 개요 – Six Sigma의 특징 q 진정한 고객 중심 l What/Who are Customers 6시그마 개요 – Six Sigma의 특징 q 진정한 고객 중심 l What/Who are Customers ? l “모든 기업활동과 임직원 사고 방식을 고객/시장 중심으로 철저히 개편” l 고객의 요구 확인 / 고객만족 Ø CTQ : Critical-to-Quality l 제조분야의 비용절감이 고객에게 충분히 전달되지 않는다. Ø For Customer’s “WOW” q 모든 사업활동에 적용할 수 있다. l 제조, 사무간접, 연구개발, 인사, 재무, … l “우리는 다르다. 우리에게 Six Sigma는 안 맞는다” Ø The moment of Zero Tolerance l R&D : 기존 개발체계와 조화 l Commercial Quality 분야 적용의 어려움 Ø Speed and Accuracy q 프로세스 중심으로 변화함 l All work occurs in interconnected processes 28

6시그마 개요 – Six Sigma의 특징 q 산포/결함 감소 (예방) 에 초점 l What 6시그마 개요 – Six Sigma의 특징 q 산포/결함 감소 (예방) 에 초점 l What really impact customers was variability. l Variance-based thinking MSA DMAIC 협력업체 Six Sigma 부적절한 공급자 변동 측정 능력 부적절한 공정능력 규격하한 규격상한 설계 / 공차 DFSS 결함 공정 능력 29

6시그마 개요 – 6시그마의 초기 목표: 결함(산포)과 숨은 공장의 제거 모든 결함을 찾고, 고친 6시그마 개요 – 6시그마의 초기 목표: 결함(산포)과 숨은 공장의 제거 모든 결함을 찾고, 고친 후 프로세스로 되돌려야 한다. 모든 결함 은 시간과 비용을 발생시킨다. OK 입력 작업 재 작업 검사 초기 수율 NOT OK 90% 고객 품질 검사 또는 시험 후의 수율 폐기 숨은 공장 시간, 비용, 사람 제조 변동으로 인해 “숨은 공장”이 발생한다. 비용 증가 - (프로세스) 능력 손실 30

6시그마 개요 – 산업별 시그마 수준 (평균의 ± 1. 5 변동 고려) 미국 내국세 6시그마 개요 – 산업별 시그마 수준 (평균의 ± 1. 5 변동 고려) 미국 내국세 통지 (140, 000 PPM) DPMO 항공기 사고율 1, 000 100, 000 vs. 수하물 분실 식당 계산서 의사 처방전 급여 지급 • 주문 보고 정기간행물 영수증 온라인 송금 항공 수하물 취급 구매 자재 로트 불합격률 10, 000 100 최고 수준 10 1 美국내선 항공기 사망률 (0. 43 PPM) 평균적인 기업 1 2 3 4 5 6 7 시그마 수준 31

6시그마 개요 – 시그마 수준과 전체 수율 (RTY) 32 6시그마 개요 – 시그마 수준과 전체 수율 (RTY) 32

6시그마 개요 – 통계적(시그마적) 사고의 필요성 • 기존의 품질판정 개념 • 손실함수(Quality Loss Function) 6시그마 개요 – 통계적(시그마적) 사고의 필요성 • 기존의 품질판정 개념 • 손실함수(Quality Loss Function) 개념 손실 손실 불량 목표값 불량 불량 보통 양호 LSL 합격 특성값 USL LSL 보통 양호 최적 USL 특성값 표준편차 ( ) LSL 목표값 USL 33

6시그마 개요 – Six Sigma 의 진화 q Motorola > Allied Signal (Honeywell) … 6시그마 개요 – Six Sigma 의 진화 q Motorola > Allied Signal (Honeywell) … GE q 제 1 세대 : 고객 만족을 위한 제조 품질 향상 q 제 2 세대 : 개선 프로젝트 중심의 재무 성과 q 제 3 세대 : 모든 분야 – The Way We Work ! q 제 4 세대 : DFSS/DFR – The Way We Win ! 34

6시그마 개요 – 탄생 및 확산 1987년 모토롤라의 마이클 해리에 의해 창안 ☞ 무선호출기 6시그마 개요 – 탄생 및 확산 1987년 모토롤라의 마이클 해리에 의해 창안 ☞ 무선호출기 품질 획기적 향상 방안 → “통계적 지식 활용” ☞ 통계적 기법 + 기존 품질개선운동(모토롤라) →경영혁신 운동(GE) 1987년 모토롤라 1995년 GE 1997년 ~ • 마이클 해리: 6시그마 창안 • 2년 내 10배, 4년 내 100배 품질개선 목표 • 단기간내 확산, 세계적 파급효과(잭 웰치회장) SONY 1999년 삼성 SDI LG전자/화학 한국중공업 • 품질부문 중심으로 도입 현대자동차 2000년∼ • 전사적 경영혁신운동으로 발전 35

6시그마 개요 – 업계의 추진동향 회사명 추진현황 = 1999년 8월부터 6시그마 도입(‘ 00∼’ 01년 6시그마 개요 – 업계의 추진동향 회사명 추진현황 = 1999년 8월부터 6시그마 도입(‘ 00∼’ 01년 BB 4, 000명 규모 양성) 포드 = 연구개발부문 6시그마 전문가 250여명 양성 = 협력업체 20개社는 旣 추진중(DELPHI, EATON 등) = 1, 2차 협력업체 3, 000∼ 4, 000社 교육 예정: 2001년 5월∼ 지엠 크라이슬러 일본 = 자체적 개선기법을(6시그마 기법과 유사) 계속 적용중 - 문제 8단계 / 실험계획법 / 품질공학 / 고장모드 영향분석 등 = 일본 자동차 기업 경우, 미국 경영혁신 기법에 대한 거부감으로 6시그마 적용 않음 ※ 소니(社)의 경우, 6시그마 기법 확산 적용중 - 전세계 소니 공장 대대적 추진 (‘ 97. 8월 부터) 36

6시그마 개요 - 도입효과 ◆ 불량: 6, 000 PPM(’ 87) → 3. 4 PPM(’ 6시그마 개요 - 도입효과 ◆ 불량: 6, 000 PPM(’ 87) → 3. 4 PPM(’ 98) (4 시그마 수준) (5. 5시그마 수준) (모토롤라) ◆ 품질비용: 1백 30억 달러 절감 ◆ 불량: 6, 200 PPM(’ 95) → 233 PPM(’ 97) (4 시그마 수준) (5시그마 수준) (GE) ◆ 품질비용: 38억 달러 절감 ◆ 4, 168억원 원가 절감(’ 96. 10月 도입 후 2000년 10월 기준) (삼성SDI) 37

6시그마 개요 – 성공을 위한 필수 요건 1. 최고경영자의 강력한 리더쉽 2. 정확한 데이터에 6시그마 개요 – 성공을 위한 필수 요건 1. 최고경영자의 강력한 리더쉽 2. 정확한 데이터에 의한 관리 3. 직원들에 대한 교육, 훈련 4. 시스템 구축 • 강력한 통솔력, 전원 참여 • 6시그마의 확신, 인프라 구축 지원 • 정확(투명)한 데이터 수집 시스템 • CTQ와 COPQ의 평가 • 인재 육성, 과학적인 개선기법 적용 • 문화의 긍정적 변화, 통계적 사고 • CTQ의 명확화, 보상 시스템 • 회사 전략에 맞는 프로젝트 추진 38

6시그마 개요 - 추진체계 구분 Champion Master Black Belt (MBB) 지도역할 • 임원급 - 6시그마 개요 - 추진체계 구분 Champion Master Black Belt (MBB) 지도역할 • 임원급 - 전반적 운영체제 구축을 위한 지원 • 6시그마 철학 및 확신에 의한 VISION제시 • 회사의 전략에 입각한 프로젝트 선정, 추진 지원 및 조언자 • BB/GB 교육 및 지도, 신규 기법 교육 • 변화의 주도자로써의 6시그마 개념 보급, 프로젝트 발굴 • BB의 10% 정도 (BB) • 통계적 지식 및 활용능력 보유(GB교육, 지도) • 6시그마 프로젝트의 운영, 기법의 적용범위 확대 • 전 직원의 1 -2% 정도 Green Belt • 풍부한 업무지식 및 경험자 (전 직원의 5% 정도) Black Belt (GB) • 6시그마 기법 실무 적용 - 프로젝트 수행 39

6시그마 개요 – 여러가지 의미 통계적 의미 성과지표의 의미 TOOL 생활철학 • 데이터의 퍼진 6시그마 개요 – 여러가지 의미 통계적 의미 성과지표의 의미 TOOL 생활철학 • 데이터의 퍼진 정도(산포)를 표현하는 표준편차(σ) • 프로세스의 성과를 표현하는 지표(시그마 수준) • 문제 해결기법을 프로세스화 • 전 부문에 적용할 수 있도록 Full Package화 시킨 Tool • 모든 업무의 실수 감소로 Loss 제거 • Working Harder 보다는 Working Smarter 40

6시그마 개요 – 통계적 지표적 의미 Ø 시그마: ä데이터가 중심값을 중심으로 퍼져 있는 정도(산포)를 6시그마 개요 – 통계적 지표적 의미 Ø 시그마: ä데이터가 중심값을 중심으로 퍼져 있는 정도(산포)를 정량화 하는 데 사용하는 통계적 용 어로써 표준편차(Standard Deviation)라고 한다. 2 xi x n : 데이터 값 : 데이터의 평균 : 데이터 갯수 Ø 시그마 수준: ä제품 또는 써비스의 질을 측정하는 척도이며, 결함의 발생 확률을 표현 41

6시그마 개요 – 6시그마 공정의 의미 6시그마 공정이란 공정의 평균에서 규격 한계까지의 가 공정의 6시그마 개요 – 6시그마 공정의 의미 6시그마 공정이란 공정의 평균에서 규격 한계까지의 가 공정의 표준편차(σ)의 6배 되는 거리에 있다는 뜻 거리 99. 9999998% 99. 999943% 99. 9937% 99. 73% 95. 45% 68. 27% 규격하한 158, 650 ppm 1, 350 ppm -1σ -3σ 규격상한 +1σ +3σ 158, 650 ppm 1, 350 ppm 평균 (μ) -6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ +1σ +2σ +3σ +4σ +5σ +6σ +3σ +4σ +5σ 0. 001 ppm -6σ +6σ 0. 001 ppm 42

6시그마 개요 – 공정의 평균 이동 (0. 002 PPM → 3. 4 PPM) 아무리 6시그마 개요 – 공정의 평균 이동 (0. 002 PPM → 3. 4 PPM) 아무리 정밀한 프로세스도 시간이 경과함에 따라 4 M(Man, Method, Material, Machine)과 환경 등의 영향으로 변동(Shift) 발생 (제조업에 있어 공정평균은 장기적으로 ± 1. 5σ정도 이 동하는 것으로 조사됨) 재료 혹은 부품 (Material) 장비 (Machine) 사람 (Man) 공법 (Method) 측정 (Measurement) 환경 (Environment) 규격하한 규격상한 3. 4 0. 002 PPM 목표값 -6σ ± 1. 5σ +6σ 43

6시그마 개요 – 변동의 이해 단기 분포는 장기 DPMO로 부터 1. 5σ를 이동시켰다. 시그마 6시그마 개요 – 변동의 이해 단기 분포는 장기 DPMO로 부터 1. 5σ를 이동시켰다. 시그마 수준 단기 DPMO 장기 DPMO 1 시그마 158655. 3 691462. 5 2 시그마 22750. 1 308537. 5 3 시그마 1350. 0 66807. 2 4 시그마 31. 7 6209. 7 5 시그마 0. 3 232. 7 6 시그마 0. 0 3. 4 44

6시그마 개요 - Shift q 실제 현실에서의 예를 생각해 봅시다. l l 여러분의 커피 6시그마 개요 - Shift q 실제 현실에서의 예를 생각해 봅시다. l l 여러분의 커피 맛은 언제나 같습니까 ? 여러분은 언제나 차고 안에서 같은 위치에 주차를 합니까 ? 왜 못합 여러분 집의 김치 맛은 언제나 같습니까 ? 왜 틀립니까 ? 여러분은 같은 식당에서 언제나 같은 수준의 서비스를 받습니까 ? 왜 못 받습니까 ? l 왜냐하면 변동(Shift)이 생겼기 때문입니다 ! 45

6시그마 개요 – Tool의 의미 • 측정 →분석 →개선 →관리의 단계로 추진, 각 단계별 6시그마 개요 – Tool의 의미 • 측정 →분석 →개선 →관리의 단계로 추진, 각 단계별 사용 기법을 교육, 훈련 측정 분석 개선 프로세스 맵 특성요인도/히스토그램/파레토도 XY 매트릭스 실험계획법 품질공학 관리 표준화 Fool Proof 관리도 FMEA 측정시스템 조사 공정능력분석 상관분석/회귀분석 가설검정 (T-test, F-test) 다변량분석 46

6시그마 개요 - CTQ(중요 품질특성)란 ? CTQ(Critical-To-Quality) 1) 내부와 외부 고객의 관점에서 제품이나 서비스의 6시그마 개요 - CTQ(중요 품질특성)란 ? CTQ(Critical-To-Quality) 1) 내부와 외부 고객의 관점에서 제품이나 서비스의 품질에 결정적인 요소 Ø 외부 고객의 CTQ: 시장 데이터 조사, 설문 조사 등을 통해서 규명 Ø 내부 고객의 CTQ: 다음 공정에서 중요하게 작용하는 요소 2) 경영자의 관점에서 회사 운영에 중요한 판단의 근거(예: 경영 성과 지표) Ø 사업본부나 부서의 주요 프로세스의 평가지표(Save Money !) Ø 결함을 개선하였을 때 경제적인 효과가 큰 특성 Ⅰ. 고객/경영자 관점에서 Ⅱ. CTQ 불량유발 CTQ 파악 Process 파악 Ⅲ. Process와 Product를 측정, 분석, 개선, 관리 47

6시그마 개요 – 저품질 비용 § COPQ (Cost Of Poor Quality) : 품질불량에 의한 6시그마 개요 – 저품질 비용 § COPQ (Cost Of Poor Quality) : 품질불량에 의한 손실비용을 금액으로 표시하며, 개선목표 수립 , 효과파악 근거 자료 활용 § 품질 비용의 종류와 정의 자료출처: 한국 경제신문(1999. 3. 10) 내용 구분 나라별 총생산액 대비 비용 평가비용 미국 일본 2. 5% 예방비용 한국 5. 0% 4. 5% 27. 5% 15. 0% 7. 5% 처음부터 불량이 발생하지 않도록 하는데 소요되는 비용: 교육, 품질시스템 개발비용 등 품질수준을 유지하기 위한 평가 비용 (검사비용) : 입고/공정/출하 검사 등 품질불량, 결함 등 품질상 실패에 의해 발생하는 실패비용 사내, 외의 모든 손실비용 : 스크랩, 수리비, 크레임, 신용도 저하 등 48

6시그마 개요 – 숨겨진 공장 현 제조 프로세스 투입 Hidden Factory 89. 4% A 6시그마 개요 – 숨겨진 공장 현 제조 프로세스 투입 Hidden Factory 89. 4% A 95% B 97% C 98% D 99% 고객 검사 재작업 스크랩 6 σ 프로세스 투입 99. 99966% A B C D 고객 Hidden Factory는 시간과 비용을 발생시킴 계속 49

6시그마 개요 – 숨겨진 비용 검사 보증 반품 스크랩 전통적 품질비용 (5∼ 8%) 수정 6시그마 개요 – 숨겨진 비용 검사 보증 반품 스크랩 전통적 품질비용 (5∼ 8%) 수정 및 재작업 과다처리시간 현장 수정 조정작업 사무비용 판매 상실 눈에 보이지 않게 손실되는 기회손실 (15∼ 20%) 초과작업 납기지연 과다재고 고객 신용도 상실 설계변경 회사에서 발생되는 손실은 보이지 않는 기회 손실이 대부분을 차지 50

6시그마 개요 – 질문 #1 100 PPM 달성도 어려운데 6시그마 수준(3. 4 PPM)이 달성될 6시그마 개요 – 질문 #1 100 PPM 달성도 어려운데 6시그마 수준(3. 4 PPM)이 달성될 수 있는가 ? 모든 품질혁신 활동의 목표 ? ’ 87년 6, 000 PPM 현재수준 500, 000 PPM ’ 95년 25 PPM “Zero Defect” ’ 99년 3. 4 PPM 1차 개선 후 수준 100, 000 혹은 1, 000 PPM 2000년 0. 02 PPM 2차, 3차. . . 개선 3. 4 PPM =1회 또는 단기에는 6시그마 수준 달성 불가 - 혁신적인 계획에 의거 지속적 개선 → 6시그마 수준 달성가능 51

6시그마 개요 – 질문 #2 6시그마 혁신도 여타 혁신운동처럼 일시적 유행성 활동이 아닌가 ? 6시그마 개요 – 질문 #2 6시그마 혁신도 여타 혁신운동처럼 일시적 유행성 활동이 아닌가 ? 체계적 교육 개선전문가 양성 과학적 분석 데이터에 의한 품질문제 개선 가시적 경영성과 • 선진 기업 도입 및 개선효과가 입증된 경영기법(모토롤라, GE 外) • 개선 전문가에 의한 체계적 통계기법 적용으로 과학적 개선 • 경영성과의 가시화(성과의 수치화) • 소프트웨어 활용한 분석으로 공정 최적화 6 시그마 활동 = 지속적인 개선 활동 52

6시그마 개요 – 기존 품질운동과의 차이점 구분 기존 품질경영 6 시그마 경영 기본관점 기업측의 6시그마 개요 – 기존 품질운동과의 차이점 구분 기존 품질경영 6 시그마 경영 기본관점 기업측의 관점 고객만족도 추진방법 Bottom-Up Top-Down 개혁대상 Miss or Error 발생장소 전 프로세스 개혁목표 부분 최적화 전사 최적화 측정지표 불량률(%) 시그마(σ) 53

6시그마 개요 – 기존 개선 TOOL과의 비교 ä기존 품질개선 방법 단계 적용기법 문제점 및 6시그마 개요 – 기존 개선 TOOL과의 비교 ä기존 품질개선 방법 단계 적용기법 문제점 및 현상파악 원인분석 대책수립 및 실시 · 파레토도 · 히스토그램 · 파레토도 · 특성요인도 표준화 · 체크시트 · 관리계획 ä 6시그마와 기존 개선방법 비교 구분 측정 특성요인도 XY 메트릭스 프로세스맵 파레토도 6시그마 ○ ○ ○ 기존개선 ○ ○ ○ 구분 FMEA 게이지 R&R 공정능력 ○ ○ × × 개 선(최적화) 분석 관리 상관회귀 가설검정 다변량 분석 실험계획법 품질공학 관리도 관리계획 6시그마 ○ ○ ○ ○ 기존개선 × × × ○ 54

6시그마 개요 – 기회에 대한 이해 q 어떤 제품이 성과가 더 나을까요 ? 연필일까요 6시그마 개요 – 기회에 대한 이해 q 어떤 제품이 성과가 더 나을까요 ? 연필일까요 ? 믹서일까요 ? 연필 믹서 DPU 0. 030 0. 189 RTY 97. 04% 82. 8% 기회(OPPORTUNITIES) 15 97 DPU / OPP 0. 00195 DPMO 1948 제품 시그마 수준 4. 405 참고: 결점이 장기간에 걸쳐 수집되었다고 가정하라. 55

6시그마 개요 - COPQ q 결함을 찾아서 고치는 것과 관련된 직접적인 비용 이외에도 COPQ(Cost 6시그마 개요 - COPQ q 결함을 찾아서 고치는 것과 관련된 직접적인 비용 이외에도 COPQ(Cost Of Poor Quality)에는 다음과 같은 것이 포함된다. l 최초의 고객의 기대에 못 미쳐서 드는 보이지 않는 비용 l 능률 향상을 가져올 수 있는 보이지 않는 기회 l 수익 향상을 가져올 수 있는 보이지 않는 잠재성 l 시장 점유율 상의 보이지 않는 손실 l 제품 공정 주기의 보이지 않는 증가 l 대체 원료 주문에 따른 보이지 않는 노동력 l 결함의 노출과 관련된 보이지 않는 비용 q COPQ에 대해서 모르고 있는 거의 대부분의 회사에는 COPQ가 수익 마진을 능가하고 있다. 56

3. 기초통계 q 기초통계의 필요성 q 모집단과 표본 q 중심을 측정하는 통계량 q 순서를 3. 기초통계 q 기초통계의 필요성 q 모집단과 표본 q 중심을 측정하는 통계량 q 순서를 이용하는 통계량 q 산포를 측정하는 통계량 q 데이터분석 도구 (Box plot/히스토그램)

기초통계 q 의견과 사실의 차이를 알지 못하면 좋은 결론을 내리기 어렵다. Marilyn Vos Savant 기초통계 q 의견과 사실의 차이를 알지 못하면 좋은 결론을 내리기 어렵다. Marilyn Vos Savant q 통계적 관리를 완전히 이해하는 것은, 경영, 설계, 생산, 자재 및 서비 스 활동에 필수 항목이다. W. Edwards Deming q 통계적 사고는 효율적인 시민정신으로서 읽고 쓰는 능력처럼 필요하 게 될 것이다. H. G. Wells q 개념이 없는 데이터는 무모하며, 데이터가 없는 개념은 무의미 하다. Immanuel Kant q 수학과 자연은 다르다. Y. P. Lee 58

기초통계 – 기초통계의 필요성 q 측정단계에서 수집된 데이터를 분석하는 도구로 사용 q 공정의 X’s와 기초통계 – 기초통계의 필요성 q 측정단계에서 수집된 데이터를 분석하는 도구로 사용 q 공정의 X’s와 Y’s에 대한 관계를 수치적으로 나타낼 수 있다. q 과거나 현 공정에서 수집한 데이터로 미래를 추론할 수 있다. q 고급통계문제를 해결하는 방법론의 기초로 사용 q 기초통계 개념은 수치화된 사실에 기초한 언어를 창출 q 경험이나 직관에 의한 판단을 배제함 q “우리가 알아야 할 것은 유치원에서 모두 배웠다. ” - KIS 정신 59

기초통계 – 모집단과 표본 q 모집단(Population) q 표본(Sample) l 조사하고자 하는 대상집단 전체 l 기초통계 – 모집단과 표본 q 모집단(Population) q 표본(Sample) l 조사하고자 하는 대상집단 전체 l 조사하기 위하여 뽑은 일부 집단 l 전체조사는 많은 시간/비용 소요 l 조사대상 모집단의 부분집합 Ø 현재까지 생산된 모든 쏘나타 차량의 평균 중량 Ø M 12 Bolt의 강도 Ø 우리나라 총 유권자의 정당별 선호도 Ø 2000년 4월 생산된 쏘나타 차 량중 50대의 평균중량 Ø 2003년 5월 6일 생산 M 12의 무작위 10개의 인장강도 Ø 전국의 유권자 1, 500명을 대 상으로 조사한 정당별 선호도 60

기초통계 – 모집단과 표본의 통계량 q 모수(母數) q 표본통계 (標本統計) : Population Parameters : 기초통계 – 모집단과 표본의 통계량 q 모수(母數) q 표본통계 (標本統計) : Population Parameters : Sample Statistics μ = 모집단 평균 x = 표본집단 평균 σ = 모집단 표준편차 s = 표본집단 표준편차 모집단 표본 (1) 표본 (3) 표본 (2) 註) 모수(Parameter) - 표본관측에 의하여 구하고자 하는 모집단의 특성 값 61

기초통계 – 중심을 측정하는 통계량 q 평균(Mean ; μ, X) l l 관측된 데이타의 기초통계 – 중심을 측정하는 통계량 q 평균(Mean ; μ, X) l l 관측된 데이타의 중심을 측정하는 대표적인 통계량 l q 관측값을 모두 합한 후에 관측수의 총 수로 나눈 것 극한값(Outlier)의 영향을 많이 받음 중앙값(Median) l l q 관측값을 크기 순서대로 정리해 놓은 후에 50%점에 있는 관측 값 극한값의 영향을 많이 받지 않는다 최빈값(Mode) l 관측수가 가장 많은 값 l 각 데이타에는 하나 이상의 최빈값이 있을 수 있다 l 극한값의 영향을 받지 않는다 62

기초통계 – 히스토그램(Histogram) q 데이터가 산포를 가지고 있을 때 어떠한 분포를 하고 있는가를 알아 기초통계 – 히스토그램(Histogram) q 데이터가 산포를 가지고 있을 때 어떠한 분포를 하고 있는가를 알아 보기 쉽게 발생 빈도수를 그래프로 나타낸 그림이다. q 히스토그램은 데이터만으로 알아보기 어려웠던 전체 모습을 간단하 게 알 수 있고 데이터의 평균이나 산포의 모습 및 크기를 알 수 있다. n 그린벨트 평가점수 65 60 12 69 95 62 44 74 31 54 73 43 91 89 85 85 72 78 96 89 65 21 60 96 51 46 33 48 97 77 36 83 24 86 81 49 46 62 88 72 n Graph> Histogram 81 64 54 85 47 76 49 97 61 35 63

기초통계 – 연습문제 1 q 연습: 아래의 그래프에 교실에 있는 모든 사람의 신장 분포를 기초통계 – 연습문제 1 q 연습: 아래의 그래프에 교실에 있는 모든 사람의 신장 분포를 히스토 그램으로 작성하고 평균, 중앙값, 최빈값을 구하시오 ? q 미니탭으로 히스토그램, 평균, 중앙값, 최빈값을 작성하여 보시오. Y축 빈도수 X축 신장 64

기초통계 – 연습문제 2 q 아래의 7개의 관측 값에 대한 평균과 중앙값을 계산해 보시오. 기초통계 – 연습문제 2 q 아래의 7개의 관측 값에 대한 평균과 중앙값을 계산해 보시오. (5, 2, 8, 5, 6, 9, 7) l 평균값 = l 중앙값 = q 위의 관측 값 중 9가 90이 된 경우의 평균과 중앙값을 계산해 보시오 (5, 2, 8, 5, 6, 90, 7) l 평균값 = l 중앙값 = q 평균은 데이터의 중심을 나타내는 일반적인 통계량이고, 중앙값은 분 포가 한쪽으로 편중되어 있는 경우, 중심을 평균보다 잘 표현할 수 있 다. 65

기초통계 – 순서를 이용하는 통계량 q 중앙값(Median; X) l 관측값을 크기 순서대로 정리해 놓은 기초통계 – 순서를 이용하는 통계량 q 중앙값(Median; X) l 관측값을 크기 순서대로 정리해 놓은 후에 50%점에 있는 관측값 q 아래 사분위수(lower quartile ; Q 1) , 1사분위수 l 관측값의 25%순서에 있는 값 q 위 사분위수(upper quartile ; Q 3) , 3사분위수 l 관측값의 75%에 있는 값 66

기초통계 – 산포의 표현 통계량 q 범위(Range; R) l 관측된 데이터중 최대값과 최소값과의 차이 기초통계 – 산포의 표현 통계량 q 범위(Range; R) l 관측된 데이터중 최대값과 최소값과의 차이 l 범위 = 최대값 - 최소값 q 분산(Variance; σ2, S 2) l 평균과 각 개별 데이터의 차이의 제곱합의 평균 l 데이타의 흩어진 정도를 표현하는 통계량 Σ(x-x)2 S 2 = n -1 q 표준편차(Standard deviation ; σ, S) l 분산의 제곱근 l 데이타의 흩어진 정도를 표현하는 보편적인 통계량 S= Σ(x-x)2 n -1 S = R/d 2 67

기초통계 – 제품의 품질특성과 산포 데이터의 산포 품질특성 1. 75 1. 7 1. 65 기초통계 – 제품의 품질특성과 산포 데이터의 산포 품질특성 1. 75 1. 7 1. 65 1. 6 1. 55 1. 45 1. 4 GROUP 1 GROUP 2 1 2 3 4 5 6 측정횟수 68

기초통계 – Boxplot(상자 그림) q 상자그림(Boxplot)이란 5가지 순서통계량을 이용하여 데이터를 요약 정리하는 그래프; 최소값, 기초통계 – Boxplot(상자 그림) q 상자그림(Boxplot)이란 5가지 순서통계량을 이용하여 데이터를 요약 정리하는 그래프; 최소값, 중앙값, 아래/위 사분위수, 최대값 q 이상치의 존재 여부와 쏠림 여부를 파악하는 데 효과적 최대값 위 사분위수 (Q 3) 중앙값 (Median) 아래 사분위수 (Q 1) 최소값 1 69

기초통계 – 연습 아래의 데이터 세트를 가지고 Boxplot 작성하시오. DATA SET 1 DATA SET 기초통계 – 연습 아래의 데이터 세트를 가지고 Boxplot 작성하시오. DATA SET 1 DATA SET 2 70

기초통계 – 연습 주어진 데이터 세트를 가지고 1단계, 2 단계, 3단계를 수행하시오. q 1단계: 기초통계 – 연습 주어진 데이터 세트를 가지고 1단계, 2 단계, 3단계를 수행하시오. q 1단계: 데이터로 차트를 작성 l X축 = 지점 l Y축 = 데이터 q 2단계: 수작업으로 도표를 만들고 다음을 계산하시오. l 범위 l 분산(σ2; S 2) l 표준편차(σ; S) q 3단계: 각 데이터 세트의 분석 결과 에 대해 설명하시오. 71

기초통계 -연습 주어진 데이터 세트를 가지고 다음의 각 항목을 수행하시오. . q 수작업으로 (^_^) 기초통계 -연습 주어진 데이터 세트를 가지고 다음의 각 항목을 수행하시오. . q 수작업으로 (^_^) – 엑셀사용 q 히스토그램을 그리시오. q 평균을 계산하시오. q 중앙값을 계산하시오. q 최빈값을 계산하시오. q 최소값을 정하시오. q 최대값을 정하시오 72

기초통계 - 정규분포 곡선(Normal Distribution Curve) q 무한대의 샘플을 측정하여 얻을 수 있는 이론적인 기초통계 - 정규분포 곡선(Normal Distribution Curve) q 무한대의 샘플을 측정하여 얻을 수 있는 이론적인 분포 q 분포의 형태가 종을 엎어 놓은 모양이며, q 평균값을 중심으로 좌, 우 대칭으로 q 평균(μ) 와 분산(σ2)에 의하여 위치와 산포가 결정된다. l 히스토그램은 표본(sample)을 사용하여 작성된다 l 표본통계(x, s)는 표본에서 계산된다 l 히스토그램과 표본통계를 가지고 이 표본을 추출한 모집단을 나타내는 곡선을 만들어 낸다. q 표본 데이터가 정규 분포를 하고 있으면 정규분포 곡선을 이용하여 정확한 통계적인 분석을 할 수 있다. (추정통계의 배경) 73

4. QFD(품질기능 전개) 4. QFD(품질기능 전개)

QFD - 학습 목적 • 제품개발과정(Engineering Process)의 이해 • 고객의 경쟁력 평가 • 기술 QFD - 학습 목적 • 제품개발과정(Engineering Process)의 이해 • 고객의 경쟁력 평가 • 기술 경쟁력 평가 • 품질의 집 작성 • 제 1의 품질의 집 완성 • 하류의 ‘집’들의 목적에 대한 이해 75

QFD - 정의 Quality Function Deployment(QFD)는 일본의 6개의 한자를 번역한 것 이다. 이 여섯 QFD - 정의 Quality Function Deployment(QFD)는 일본의 6개의 한자를 번역한 것 이다. 이 여섯 개의 한자는 다음과 같다. 品質 機能 展開 HIN SHITSU KI NO TEN KAI 품질 기능 전개 한자 각각의 정의는 QFD의 의미를 통찰할 수 있도록 하여 준다. QFD는 단순한 품질기법 그 이상이다. QFD는 선정된 속성을 제품이나 프로세스 로 발전 시킨다는 광의의 의미를 내포하고 있다. 76

QFD – 서술적 정의 QFD의 서술적 정의 QFD는 고객의 요구사항을 서비스와 제품의 연구, 개발 QFD – 서술적 정의 QFD의 서술적 정의 QFD는 고객의 요구사항을 서비스와 제품의 연구, 개발 및 생산에 대한 회사의 적절한 요구사항으로 전환하는 시스템이다. QFD의 운영상의 정의는 두 가지의 중요한 개념을 포함하고 있다. 첫째는 외부의 요구사항을 내부의 요구사항으로 전환하는 것이다. 둘째는 원래의 ‘고객의’ 요구 사항들을 충실하게 회사의 각 업무 부서로 전개 하도록 하는 것이다. 77

QFD - 특성개요 q 고객의 요구사항을 공학적인 사양으로 전환시키는 구체화된 방법론 q ‘Voice of QFD - 특성개요 q 고객의 요구사항을 공학적인 사양으로 전환시키는 구체화된 방법론 q ‘Voice of the Customer’를 Voice of the Engineer’(또는 Voice of the Corporation)로 전환시키는 방법론이다. q 고객에게 무엇이 중요한가에 초점을 맞추게 하는 단순한 기법이다. ( 즉 이것은 정교한 고객의 Pareto 분석이다. ) q 고객의 필요 사항을 계속 점검하고 문서화하여 회사원 전원이 이를 이해하고 수긍하게 하는 표준화된 접근 방법이다. q “중역의 소리(Voice of the Executive)를 중립화” 시키는데 도움이 되 는 기법이다. 78

QFD – 참가 범위 다음 부서들을 포함한 회사의 모든 업무 부서 대표 q 엔지니어링, QFD – 참가 범위 다음 부서들을 포함한 회사의 모든 업무 부서 대표 q 엔지니어링, 제조, 품질 q 상품기획 q 마케팅 q 산업 디자인 q 건강, 안전과 환경 q 중역과 부서장 q 판매 q 구매 q 영업, A/S, Field Service 등. q 주요 협력 업체 요원 79

QFD - 적은 수, 저가의 변경 일정 지연, 때 늦은 설계 변경 통보와 생산 QFD - 적은 수, 저가의 변경 일정 지연, 때 늦은 설계 변경 통보와 생산 개시 시점에 발생하는 문제들은 잘 알려 져 있으며 끊임없이 일어난다. 이 원인도 잘 알려져 있는데, 이는 주로 개발과정 중 에 발생하는 예상치 못한 요구 사항이다. 이 일본 회사는 QFD를 사용하여 90%의 설계변경이 생산개시 1년 이상 이전에 완결되도록 하고 있다. 반면에 이 미국회사는 QFD를 활용하지 않고 생산개시 시점을 전후하여 설계 변경 율이 정점을 이루는 많은 설계 변경을 하고 있다. 개발단계의 후반에서 요구되는 이 긴급 대책(Fire Fighting)은 품질불량의 ‘근본 원인’이며 고가의 제조불량과 시장불량 비용을 초래한다. 고가의 품질 보증 비용 QFD 사용 안함 주 당 설 계 변 경 통 보 QFD 사용 90%의 변경이 생산개시 14개월 이전에 발생 80

QFD - KANO 모델 감동적 요구 (놀라운 품질) 감 동 1. 고객에게 알려져 있지 QFD - KANO 모델 감동적 요구 (놀라운 품질) 감 동 1. 고객에게 알려져 있지 않다 2. 정의하고 구현하기가 가장 어렵다 3. 존재하면 고객은 매우 만족한다 4. 빠지면 고객은 만족하거나 고객 만족 불만족하지 않는다 성능적 요구 매우 만족 감동적 요구 (1차원적 품질) 성능적 요구 완수 기본적 요구 (필수) 매우 불만족 달성도 요 구 1. 특정적으로 요구된 항목 : 규격 2. 일반적인 조사에서 얻은 항목 (정해진 요구) 3. 존재하면 고객은 만족한다 4. 빠지면 고객은 매우 불만족스러워 한다 기본적 요구 (기대 품질) 필 요 1. 특정적으로 요구되지는 않지만 존재할 것으로 가정되는 품질 2. 존재하면 고객은 만족하거나 불만족하지 않는다 3. 빠지면 고객은 매우 불만족스러워 한다 81

QFD - 시간 경과에 따른 요구의 변천 감동적 요구 요 흐 름 고 객 QFD - 시간 경과에 따른 요구의 변천 감동적 요구 요 흐 름 고 객 만 족 불 만 족 성능적 요구 적 시 간 능 적 동 만 족 감 예를 들면 초기의 자동차는 히터도 없었다. (마차도 마찬가지) 오늘날, 자동차는 기본적 요구 사항이 라고 간주되는 부분품들로 꽉 차 있다. 자동변속기, Power brake & steering, entertainment systems(Radios, Tape Players, CD players 등) 등의 새로운 부분품들도 처음에는 감동적 요구 사항들 이었다. 선두 기업의 위치를 유지하기 위해서는 지속적인 혁신이 더욱 더 요구된다. 구 새로운 감동적 요구 사항은 성능적 요구로 그리고 다시 기본적 요구로 빠르게 변천한다 구 요 구 성 적 요 본 기 불충족 요구사항 충족 기본적 요구 시간의 흐름 82

QFD - 품질의 집(House of Quality; HOQ) House of Quality의 기본 구조: ◈ 우선 QFD - 품질의 집(House of Quality; HOQ) House of Quality의 기본 구조: ◈ 우선 순위화 된 Critical Customer Requirements를 행에 기입 ◈ 고객 요구사항에 부응하는 회사기준을 열에 기입 ◈ CCR과 회사기준의 상관관계를 여러 가지 기호로 상관 Matrix에 표시 ◈ 여러 가지의 다른 회사 기준간의 상호교호작용을 O와 X들로 Correlation Matrix에 표시. 이들은 교호작용의 종류와 이의 심각한 정도를 나타낸다. 기본적인 HOQ는 목표치, 허용 산포 범위, 경쟁력 평가, 고객의 선호도, 기초 성능 데이터, 기술적 중요도, 조직적 난이도 등의 추가 정보를 기입하기 위해서 여러 개의 방을 증축할 수 있다. 83

QFD - 품질의 집의 방들 CORRELATION MATRIX 제품 ○긍정 HOW ◎강한 긍정 X부정 WHAT QFD - 품질의 집의 방들 CORRELATION MATRIX 제품 ○긍정 HOW ◎강한 긍정 X부정 WHAT ◎강=9 ○중=3 RELATIONSHIP MATRIX IMPORTANCE CUSTOMER COMPETITIVE ASSESSMENT ※강한 부정 △약=1 HOW MUCH 회사/정부 요구 사항 ENGINEERING COMPETITIVE ASSESSMENT 중요도 84

QFD - 1) 고객의 요구 사항 개발 Voice of the Customer 결정 q 고객의 QFD - 1) 고객의 요구 사항 개발 Voice of the Customer 결정 q 고객의 소리(Voice of the Customer)는 QFD 전개의 초석. q 흔히, QFD를 사용하려고 계획하고 있는 사업부의 가장 어려운 문제 는 “Voice of the Customer”의 개념이다. 이것은 꼭 알고 있어야 한 다. 진정 한 고객의 목소리를 들어야 한다. 제품과 서비스 설계자들은 관리자/생산자들과 함께 고객과 제품 소유자들의 의견을 들을 수 있 는 기회를 가져야 한다. q 고객 정보 수집은 지속적인 프로세스이다 : 한번의 시도로는 충분하 지 않다. q 이는 잠정적인 고객과 현재의 고객의 소리를 ‘실제로 듣는 것’을 겨냥 q 한 포괄적이고 반복적인 프로세스이어야 한다. 85

QFD - 2) 고객의 요구를 조직, 통합, 변환 연관도법(Affinity Diagram) – 정보의 Grouping 및 QFD - 2) 고객의 요구를 조직, 통합, 변환 연관도법(Affinity Diagram) – 정보의 Grouping 및 통합기법 q 가공되지 않은 고객 요구사항을, 고객의 언어로, 각각 카드나 – Stick note에 기입하라. q 카드를 책상 위에 펼쳐 놓거나 Stick note를 Flip chart에 펼쳐 붙여라. q 참가자 각자가 동시에(침묵, 논의 없이) 관계 있는 것 같은 note들을 Group으로 분류하라. q 팀은 Group 분류에 대해서 논의 하고 합의를 도출하라 q 각 Group에 짧은 제목을 붙여라. q 이 Group들을 분류하고 통합할 기회를 모색하라. q 다음의 하나 또는 두개의 수준을 Grouping 하거나 분류하는 것을 조 사하라. 결과는 1차, 2차 및 3차의 가지를 친 나무같이 보여야 한다. (Tree Diagram이라고 부른다) 86

QFD - 3) 기술적 그리고 규제 기관요구 사항 확립 규제기관 요구사항은 모든 목표 시장에서 QFD - 3) 기술적 그리고 규제 기관요구 사항 확립 규제기관 요구사항은 모든 목표 시장에서 국가, 지역, 및 지방 정부별로 통합 되어야 한다. q 자동차 도어의 규제기관 요구사항은 다음 사항들을 포함할 수 있다. l Hinge 강도 l 자물쇠 강도 l 도어 분쇄 강도 l HOW MUCH는 흔히 정부별로 다르다. q 기술적 그리고/ 또는 회사의 요구사항은 다음 사항들을 포함할 수 있다. l 도어의 외부에서의 조립 l Plastic Outer Panel l 자동 조립 공정 l 제작 및 조립 작업의 실수 방지 l 기타 87

QFD - House of Quality에 CCR기입 자동차 Wind Noise 및 도어 시스템 고객의 필요 QFD - House of Quality에 CCR기입 자동차 Wind Noise 및 도어 시스템 고객의 필요 작성 ① 고객의 요구를 조직 화, 융합 하여 CCR로 전환 ② 기술적 요구, 규격, 법규에 의한 규제를 명확히 함 ③ 88

QFD - 4) 고객의 중요도 평가 순위 결정 q 중요도 : Trade-Off 분석의 지침을 QFD - 4) 고객의 중요도 평가 순위 결정 q 중요도 : Trade-Off 분석의 지침을 마련하고 trade-off를 위해서는 고객 요구사항의 우선순위를 결정 해야 하고 이를 하기 위해서는 고 객의 요구사항의 상대적 중요도를 결정하기 위해서 전술한 바와 같이 고객을 다시 만나는 것이 최선이다. q 또한 ‘고객이 얼마나 쉽게 도어를 여닫기 원하는가. ’에 대한 정보도 함께 구하는 것이 바람직하다. 고객의 요구사항을 분류하고 Grouping해 보면 필요한 고객의 정보를 정확히 파악해 낼 수 있다. 89

QFD - 5) 고객 경쟁력 평가 Survey 실시 q 고객 평가 우선순위를 결정하기 위해서 QFD - 5) 고객 경쟁력 평가 Survey 실시 q 고객 평가 우선순위를 결정하기 위해서 고객 경쟁력 평가 Survey 또 한 IMPORTANCE 와 HOW MUCH를 겨냥 해야 한다. l 사례 : 자동차의 소유자들이 도어 닫는 힘, 윈도우 작동하는 힘 그리고 도 어 손잡이의 위치에 대해서 그들의 차를 어떻게 평가 하는가 ? 이러한 특 성들이 고객들에게 얼마나 중요한가 ? q Step 4와 5는 고객과 고객의 경쟁력 평가를 수집하는데 유사한 기법 을 사용한다. 여러 항목들의 상대적인 순위와 이들에 대한 고객평가 를모두 결정하는 방법에는 여러 가지가 있다. q 시장조사 방법은 시장조사 전문가의 도움을 받아서 결정해야 한다. q 경쟁력 평가와 중요도를 동시에 연구하는 것이 논리적이고 흔히 쓰이 는 방법이다. 90

QFD - 경쟁력 평가 Survey와 중요도 평가 자동차 Wind Noise 및 도어 시스템 고객의 QFD - 경쟁력 평가 Survey와 중요도 평가 자동차 Wind Noise 및 도어 시스템 고객의 중요도 등급매기기 자동차 Wind Noise 및 도어 시스템 회사정보(수직 Matrix)에 관한 작업 이전의 완전한 고객 정보(수평 Matrix) ④ 수평매트릭스는 수평 매트릭 고객의 정보를 포함한다. 스는 고객정 보 포함 수직 매트릭스는 회사의 정보를 포 스는 회사정 함한다. 보 포함 고객 경쟁력 조사 ⑤ 91

QFD – 6) 불평 이력 자동차 Wind Noise 및 도어 시스템 회사정보(수직 Matrix) 에 QFD – 6) 불평 이력 자동차 Wind Noise 및 도어 시스템 회사정보(수직 Matrix) 에 관한 작업 (수평 Matrix) 수평매트릭스는 고객의 정보를 포함한다. 고객불만 이력조사 ⑥ 수직 매트릭스는 회사의 정보를 포 함한다. 92

QFD - 중대한 고객 요구 사항 q 중대한 고객의 요구 사항은 고객 필요 사항이 QFD - 중대한 고객 요구 사항 q 중대한 고객의 요구 사항은 고객 필요 사항이 등급별(첫째, 둘째, 셋째 ) 로 분류되고, 우선 순위화 되어 있는 목록이다. q Step 4, 5 와 6은 Critical Customer Requirement(CCR)을 더욱 계량 화 하는데 필요한 정보를 제공한다. q 실례: 도요다 자동차의 녹 문제도 이러한 변환을 사용해서 높은 우선 순위와 긴급성이 요구되는 문제로 분류되어 조직에 집중적으로 전개되 었기에 해결된 문제이다. QFD 적용으로 집중적인 초점이 모아지기 이 전에 여러 번의 시도에도 풀리지 않던 이 문제를 해결하기 위해서 도요 다 자동차는 최우선순위 기술개발 Program을 만드는 대응을 했다. 93

QFD - 회사 정보 개발 자동차 Wind Noise 및 도어 시스템 회사 정보 개발 QFD - 회사 정보 개발 자동차 Wind Noise 및 도어 시스템 회사 정보 개발 (수직 Matrix) 수평 매트릭 스 완성 수직 매트릭 스는 고객정 보 포함 94

QFD - 7) 회사 기준 확립 q CCR은 반드시 회사기준(HOW)으로 변환되어야 한다. 문헌, 책과 QFD - 7) 회사 기준 확립 q CCR은 반드시 회사기준(HOW)으로 변환되어야 한다. 문헌, 책과 회사 에서는 회사기준이 세계 기준, 품질(또는 고객)특성의 대체(또는 대용 ), 설계 요구사항, 제품특성 등 여러 가지로 간주된다. q 변환단계는 QFD가 본격적으로 시작되는 단계이다. q QFD는 변환 그 이상의 의미를 갖는다. q 그럼에도 불구하고 이 변환이라는 단어 때문에 “QFD는 Voice of Customer를 엔지니어의 언어로 변환하는 프로세스 이다”라는 정도 로 규정된다. q “CCR을 회사 기준으로 변환함. ” 에 의해 제품의 내부와 외부 고객을 확실히 구분하고, 내부 고객과 팀원을 구분한다. 95

QFD - 7) 번 작업 q HOW나 회사 기준을 결정하는 3가지 접근 방법 : QFD - 7) 번 작업 q HOW나 회사 기준을 결정하는 3가지 접근 방법 : 1. 개발되는 Matrix에서 직접 작업. 각 WHAT를 검토하고 최선의 HOW 를 결정하고 matrix에 기입한다. 2. 회사 기준 목록 작업 표를 사용. 각 기준을 일련의 평가기준(예: 최고 의 신뢰성)과 대비하여 검토한다. 평가기준은 회사와 고객의 요구사 항을 만족시킨다. 3. 1과 2의 접근방법 중간. 작업 표와 matrix의 WHAT, HOW 그리고 평 가 기준간을 왕복하면서 작업 96

QFD - 변환 단계의 요약 q CCR을 회사 기준으로 변환하는 일반적인 단계 q 우선 QFD - 변환 단계의 요약 q CCR을 회사 기준으로 변환하는 일반적인 단계 q 우선 순위화 된 CCR을 차례대로 선택 q 가능한 회사 기준 (모든 아이디어 채택)을 만들어 내기 위해서 Brainstorming을 하거나 특성 요인도를 활용하라 – 특성요인도 권장 q 가능한 회사 기준 각각을 평가 l 측정 가능성 l 관리 가능성 l 선행성 – 불평이나 불만의 잠재적인 기준이 아니고 고객만족 예측 q 해결책을 기재하지 말 것 – 아직까지는 Project에 규제를 가하지 말 라 q “품질의 집”에 옮겨 넣어라. 97

QFD - 회사 기준 자동차 Wind Noise 및 도어 시스템 회사기준 설정 7 회사기준을 QFD - 회사 기준 자동차 Wind Noise 및 도어 시스템 회사기준 설정 7 회사기준을 정리 및 통합 8 98

QFD - 9) 기술적 경쟁력 Benchmark 연구시행 q 경쟁력 Benchmarking은 시장에서 잘 팔리는 제품을 QFD - 9) 기술적 경쟁력 Benchmark 연구시행 q 경쟁력 Benchmarking은 시장에서 잘 팔리는 제품을 창출해내는 데 필수 불가결한 요소이다. q Best Practice의 경쟁력 Benchmarking은 심도깊게, 계속적으로 진 행되어야 하는 프로세스 이다. q 어떤 정보는 존재하지 않을 수도 있다. 중요한 회사기준은 반드시 결 정되어야 한다. ( ※ 필요한 경쟁사 정보를 수집하기 위해서 시간과 자원을 투자하지 않으면 회사에 큰 위험부담을 초래할 수도 있다. ) q 경쟁력 분석을 하기 위해서는 경쟁사의 제품을 구매(또는 대여)할 필 요가 있을 수도 있다. ( ※ 경쟁사는 그들의 QFD 연구를 위해서 당신 의 제품을 구매하고 분해해서 철저하게 연구하고 있다라고 분명히 얘기할 수 있다. ) 99

QFD - 엔지니어링 경쟁력 평가 자동차 Wind Noise 및 도어 시스템 기술경쟁력 Benchmark 9 QFD - 엔지니어링 경쟁력 평가 자동차 Wind Noise 및 도어 시스템 기술경쟁력 Benchmark 9 100

QFD - 10) 상관 관계 Matrix q 이 단계는 QFD 프로세스의 필수 불가결한 단계이다. QFD - 10) 상관 관계 Matrix q 이 단계는 QFD 프로세스의 필수 불가결한 단계이다. q 이 단계에서 팀은 회사기준과 CCR 사이의 강 ◎, 중 ○, 또는 약 △의 상관 관계를 정립한다. q 대부분의 경우 QFD Matrix를 하나의 열씩 채우는 것이 작업하기에 가 장 좋은 방법이 된다. 이는 우리가 기준 하나를 정의하고, 그리고 그 열을 따라 내려오면서 이 기준이 각 CCR을 만족시키는데 얼마나 도움 이 되는 지를 정립하는 것이 쉽기 때문이다. 101

QFD - 상관관계의 강도 Wind Noise 및 자동차 도어 시스템 상관관계 Matrix를 완성함 10 QFD - 상관관계의 강도 Wind Noise 및 자동차 도어 시스템 상관관계 Matrix를 완성함 10 102

QFD - 11) 서비스 요청과 품질 보증 이력 q 회사 내부에는 ‘우리’ 제품과 서비스 QFD - 11) 서비스 요청과 품질 보증 이력 q 회사 내부에는 ‘우리’ 제품과 서비스 요청에 대한 데이터 또는 품질 보 증 데이터를 갖고 있다. 이것이 ‘우리’회사와 ‘경쟁’ 회사 기준을 비교 하는데 매우 유용하다. q 신뢰성은 어느 제조회사에나 중대한 문제이다. 신뢰성 (또는 서비스 요청이나 품질보증 활동에 반영되는 신뢰성 부족) 과 회사 기준이 상 호 관계를 갖고 있을 때는 심도있는 검토를 하여야 한다. q 통상적으로 이 데이터들은 팀이 선정한 회사 기준과 완전히 일치하지 는 않을 것이다. 그럼에도 불구하고 서비스 이력에 대한 신중한 연구 는 가치 있는 정보의 바다가 될 수 있다. 서비스의 빈도와 서비스의 평균 비용은 Planning Matrix에서는 Engineering Competitive Assessment 밑에 나와 있다. 103

QFD - 품질보증과 서비스 요청 정보 Wind Noise 및 자동차 도어 시스템 서비스 이력 QFD - 품질보증과 서비스 요청 정보 Wind Noise 및 자동차 도어 시스템 서비스 이력 조사 11 104

QFD - 12) 회사 기준의 초기 목표 선정 q 목표란 고객만족 달성을 위해서 반드시 QFD - 12) 회사 기준의 초기 목표 선정 q 목표란 고객만족 달성을 위해서 반드시 필요하다고 믿고 있는 성능 수 준의 표현이다. q 사 례: 우리회사의 문닫는 힘은 현재 사양이 5(Kgf) 이다. 최고 경쟁 사의 사양은 3(Kgf)이다. ‘우리의 목표’는 최고의 경쟁사 보다는 낮은 값을 가져야 한다. q 이 step의 목적은 초기 목표를 세우는 것이다. 최종목표는 분석단계에 서 조정을 거친 후에 정립될 것이다. 목표치는 Planning Matrix에서 Organizational Difficulty 아래에 나와 있다. 105

QFD - 초기 목표 Wind Noise 및 도어 시스템 초기목표 설정 12 106 QFD - 초기 목표 Wind Noise 및 도어 시스템 초기목표 설정 12 106

QFD - 13) Correlation Matrix 완성 q Correlation Matrix 의 목적은 회사 기준들이 어떻게 QFD - 13) Correlation Matrix 완성 q Correlation Matrix 의 목적은 회사 기준들이 어떻게 연관되어 있고, 이 연관 정도가 어떠한가를 결정하는 것이다. q 사 례: 도어 닫는 힘의 1열 l 더 상세한 도어 닫는 힘에 대한 연구 중에서 단지 19개 열의 회사 기준 을 보여 주고 있다. l 1열이 다른 18개의 각 열과 비교된다. l 도어를 열린 채로 두는 것에 관련된 6과 7열을 도어 닫는 힘과는 약한 부정적 관계로 판정 되었다. l 15열의 누수량은 직감적으로 느낄 수 있는 바와 같이 도어 닫는 힘과 강한 부정적 관계로 판정 되었다. 더 작고, 유연한 Weatherstrip은 힘을 확실히 감소시키고 또한 누수에는 부정적 효과가 있어 이는 중대한 Trade-off 상황을 암시하고 있다. (설계 모순) l 1열과 5열은 강한 긍정적 관계를 갖고 있다. 도어 닫는 힘을 감소시키 면 차 안에서 도어 닫기 위해서 잡아 당기는 힘도 감소된다. 107

QFD - 회사 기준의 Orientation 값 Orientation 이라는 것은 각 HOW를 최적화 하기 위한 QFD - 회사 기준의 Orientation 값 Orientation 이라는 것은 각 HOW를 최적화 하기 위한 바람직한 방향이라 정의할 수 있다. Orientation에는 세가지 기본형태가 있다: 최대화, 최소화, 목표 1. 최대화 ↑ - (예) 인장 강도, 신뢰성 2. 최소화 ↓ - (예) 마모, 자동차 제동력, 누수량 3. 타 겟 O – (예) 재료의 신축 특성, 작업 노력 각 회사 기준의 바람직한 방향을 파악함으로써 각 HOW, HOW MUCH 그리고 Correlation 사이의 관계를 이해하는데 도움이 된다. Orientation 방향은 Correlation Matrix 바로 밑에 있다. 108

QFD - Correlation Matrix Wind Noise 및 자동차 도어 시스템 Correlation Matrix 완성 13 QFD - Correlation Matrix Wind Noise 및 자동차 도어 시스템 Correlation Matrix 완성 13 109

QFD - 14) 조직적 난이도 결정 q 회사 조사 유한 다른 기준 달성 시에 QFD - 14) 조직적 난이도 결정 q 회사 조사 유한 다른 기준 달성 시에 이에 따른 조직적 난이도는 Trade-off와 최우선 분야를 선정하는데 참고하는 중요인자 이다. 각 항목들에는 고 요소들이 있다. 어떤 경우에는 설계가 최고의 어려운 문제이지만 경우는 제조가 제일 큰 문제일 수 있다. q 이 분석에는 협력업체, 추진 일정, 경쟁사와의 관계 등이 포함될 수 있 다. q 팀이 조직적 난이도를 평가하기 위해서는 팀 고유의 접근방법을 반드 시 개발해야 한다. q 난이도는 전형적으로 1~5의 척도로 구분된다. (1=쉬움, 5=어려움) q 팀은 난이도 선정을 다음과 같이 할 수 있다. l 팀의 전문가 활용 l 각 부문 전문가를 핵심 팀원으로 영입 l 각 부문 전문가와 Interview 110

QFD - 조직적 난이도 Wind Noise 및 자동차 도어 시스템 조직적 난이도 14 111 QFD - 조직적 난이도 Wind Noise 및 자동차 도어 시스템 조직적 난이도 14 111

QFD - 15) 회사 기준의 중요도 평가 개발 중요도 평가는 작업 진행에 대한 우선 QFD - 15) 회사 기준의 중요도 평가 개발 중요도 평가는 작업 진행에 대한 우선 순위화와 Trade-off 결정을 내리는데 매우 유용하다. v 회사 기준의 Importance 평가는 고객 WHAT 평가로 부터 계산된다. 각 HOW 열에서 기호에 따른 가중치를 WHAT의 중요도 값에 곱해서 각 상관관계의 가중치를 계산해 낸다. v 이 값들을 차례대로 더하면 HOW 중요도에 대한 절대치 값이 된다. v 권장되는 가중치는 강한 관계=9, 중간 관계=3, 약한 관계=1 기호로 나타내면 아래와 같이 표현할 수 있다. ◎ 강=9 ○ 중=3 △ 약=1 112

QFD - 중요도 계량화 v 처음 열의 회사기준 중요도의 절대치는 다음과 같이 계산된다. Ø QFD - 중요도 계량화 v 처음 열의 회사기준 중요도의 절대치는 다음과 같이 계산된다. Ø 이중 동그라미 기호 가중치, ◎=9, 가 WHAT의 중요도 5와 곱해서 상관관계 값은 45가 된다. Ø 동그라미 기호 가중치, ○=3에 WHAT의 중요도 4를 곱해서 상관관계 값은 12가 된다. Ø 삼각형의 가중치, △=1이 WHAT의 중요도 4와 곱해서 상관관계 값은 4가 된다. Ø 수직으로 더하면, 45+12+4, ABSOLUTE IMPORTANCE 평가는 61이 된다. Ø 각 열에 이 프로세스를 반복 한다. ABSOLUTE IMPORTANCE 평가는 Planning Matrix의 맨 밑에 나와 있다. 113

QFD - 중요도 계량화 Wind Noise 및 자동차 도어 시스템 회사기준 중요도 평가 15 QFD - 중요도 계량화 Wind Noise 및 자동차 도어 시스템 회사기준 중요도 평가 15 114

QFD - 차트의 분석과 진단 지금까지 한 품질의 집의 방들에 대한 작업을 제대로 해왔다면 QFD - 차트의 분석과 진단 지금까지 한 품질의 집의 방들에 대한 작업을 제대로 해왔다면 다음 과 같은 일들이 이뤄져 있을 것이다. q 고객 요구사항을 CCR로 이해하고, 정리하고 우선순위를 정하게 한 다. q 고객만족을 위해서 파악한 회사기준을 다시 점검하고 정리한다. q 고객의 요구사항과 회사의 요구 사항간의 상관관계를 정립한다. q Trade-Off 결정을 한다. q 우리의 Benchmark 결과와 중요도 평가를 고객의 인식과 비교한다. q 고객의 요구사항을 만족시키기 위해서 관리하고 측정해야 할 항목들 의 목표치를 정립한다. 115

QFD - 차트 양식을 잘 따르고 준수하는 것이 QFD가 아니다. QFD는 차트를 보조자료로 사용하는 QFD - 차트 양식을 잘 따르고 준수하는 것이 QFD가 아니다. QFD는 차트를 보조자료로 사용하는 프로세스이다. QFD는 융통성 없는 step-by-step process가 아니고 생각하는 방법이다. 116

QFD - 전개할 항목 선정 어떤 회사 기준을 다음 단계로 전개해야 하는가? 어렵거나, 중요하거나, QFD - 전개할 항목 선정 어떤 회사 기준을 다음 단계로 전개해야 하는가? 어렵거나, 중요하거나, 새롭거나 한 아이템을 파악해서 매트릭스 하단에 표시를 하라. 중요함 새로움 어려움 이 문제를 해결하면 성과가 크다. 해 결 안 하면 위험 부담이 크다. 다음 단계 또는 상세한 다음 수준 117

QFD - 한 차트에서 다음 차트로 모순 한 차트에서 다음 차트로의 전개는 이전 차트 QFD - 한 차트에서 다음 차트로 모순 한 차트에서 다음 차트로의 전개는 이전 차트 의 HOW가 새로운 차트의 WHAT이 되는 신 차트를 만들면서 전개된다. HOW MUCH는 목 표치가 상실되지 않도록 연관성을 유지하기 위해서 다음 차트로 옮겨진다. How much What How much 118

QFD - 단계(Phase) 차트에서 차트로의 전개는 각각의 목표가 실행될 수 있는 수준으로 다듬어 질 QFD - 단계(Phase) 차트에서 차트로의 전개는 각각의 목표가 실행될 수 있는 수준으로 다듬어 질 때까 지 계속된다. l 차트를 관리가 가능한 크기로 유지하기 위해서는, 다음 단계로 가지고 갈 항목을 엄밀하게 선정하는 것이 중요하다. 아주 중요한 소수의 항목이나 HOW를 선정하 기 위해서 Pareto원리가 활용된다. l 새롭거나, 중요하거나 또는 어려워서 조직에 높은 위험 부담이 되는 HOW들만 다음 단계의 QFD로 갖고 간다. l 다음의 slide는 어떻게 많은 HOW 후보들 중에서 좁은 문을 통과해서 다음 단계 의 WHAT이 되는 중요한 소수로 ‘걸러지는가’를 보여주고 있다. l 제품 개발에서는 이것이 고객요구 사항을 회사기준으로 변환시키는 것을 의미하 며 이 중 일부는 다음 차트로 옮겨져서 설계 요구사항으로 설정된다. 이러한 전 개는 공정 요구 사항 그리고 궁극적으로는 제조요구 사항이 정의될 때 까지 계속 된다. 119

QFD - QFD의 흐름 TRIZ Pugh 모순표 상품기획 PHASE Ⅱ 설계 계획 창조적 개념개발 QFD - QFD의 흐름 TRIZ Pugh 모순표 상품기획 PHASE Ⅱ 설계 계획 창조적 개념개발 도구 검증 및 양산 PHASE Ⅵ 제조 계획 PHASE Ⅲ 생기 프로세스 계획 설계인자 연구개발 설계최적화 제조 인자 공정 인자 고객 요구사항 회사 측정 개념개발 설계 인자 PHASE Ⅰ 제품 계획 요구정의 목표 성능 Project 선정 생산개발 공장 120

QFD - CTQ FLOW DOWN 새롭고 중요하면서 또한 어려운 CTQ인자들은 QFD 품질의 집에서 집으로의 QFD - CTQ FLOW DOWN 새롭고 중요하면서 또한 어려운 CTQ인자들은 QFD 품질의 집에서 집으로의 이동 과정을 통해서 개발 프로세스를 진행해 내려간다 산출 기본 자료 CTQ의 진행 순서 • CRITICAL CUSTOMER REQUIREMENTS (CCR) • CRITICAL COMPANY MEASURES (CCM) • CRITICAL DESIGN PARAMETERS (CDP) • CRITICAL PROCESS PARAMETERS (CPP) • CRITICAL OPERATIONS Parameters (COP) • VOICES OF THE CUSTOMER • QFD PHASE Ⅰ • QFD PHASE Ⅱ • QFD PHASE Ⅲ • QFD PHASE Ⅳ COP는 제조 품질을 유지하기 위해서 중요한 제조공정을 검사(순찰)하고 조정하는데 적합하게 생각된다. 121

QFD - QFD 작성 가이드 라인 • 요구품질(What)의 전개는 3차정도까지 실시하라. 5, 6차 까지 QFD - QFD 작성 가이드 라인 • 요구품질(What)의 전개는 3차정도까지 실시하라. 5, 6차 까지 전개하면 너무 복잡해진다. 불가피하게 5, 6 단계까지 전개를 해야 한다면 별도 QFD로 분리 해서 실시하라. • 상관성 정도를 판단할 때, 육감으로 하게 되면 형식적으로 그럴 듯해 보여도 별 로 도움이 되지 않는다. 결국 믿지 않으므로 사용치 않게 된다. 따라서 Data로 확인된 상관관계는 적색펜으로 마킹하고 그렇게 판단한 근거자료번호를 병기 해 둔다. 잘 몰라서 추정된 상관관계는 연필로 작성해 둔다. 계속 프로젝트를 진행하면서 적색펜으로 모두 차도록 만들어 나간다. • 아무리 훌륭한 QFD도 나에겐 소용이 없는 경우가 많다. 형태에 구애 받지 말고 정신을 이해하고 그 정신만을 모방하도록 하라. • QFD는 늘 바뀌고 Update되어야 한다. 고객의 요구조건이 Upgrade 되거나 바 뀌면 회사의 대응전략도 같이 바뀌어야 하는 것이다. 만약에 지속적으로 QFD 가 Update되지 않을 것이라면 아예 시작도 하지마라. 업무낭비일 뿐이다. (출처: : 신제품개발을 위한 품질전개활용의 실제, 한국표준협회 간) 122

QFD - Design Planning Matrix 개발 (QFD Phase Ⅱ) Weatherstrip 설계 Door Assy Bulb QFD - Design Planning Matrix 개발 (QFD Phase Ⅱ) Weatherstrip 설계 Door Assy Bulb 파리미터 외 경 중요회사 기준 내 모 재 경 양 질 사 앙 재 질 밀 도 Carrier 통 풍 구 수 통 풍 구 분 포 통 퐁 구 외 경 루 재 와 립 프 질 이 의 의 어 수 수 외 경 Inner pnl. 립 립 캐 재 W 각 두 리 질 / 도 께 어 밀 S 캡 동 구 멍 문닫는 힘 당기는 속도 2 2 3 ◎ ◎ 소음 레벨 1 ○ ◎ ◎ ○ 당김 핸들 위치 △ ○ ◎ ◎ ◎ 1 표 면 ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ ○ Sealing Gap 소 음 ◎ ◎ ◎ ○ Parting Gap 문 3 차 륜 제조의 난이도 △ 25↓/21↓ Fr/Rr ◎ ◎ ◎ 4 5 3 1 5 1 0 m m + / 2 m m # 3 5 A 4 0 d a u m 7 1 8 3 목표 M m 절대적 중요도 7 1 1 1. 3↓/1. 5↓m/s 13± 1 mm 1 2 2 1 2 길 이 당 1 4 9 목표 치 2. 5 m m 3 m m 스 프 링 재 질 1 9 4 9 2 1 1 5 1 ◎ ◎ ○ ○ ○ ◎ 3. 5~5 mm 72 d. BA 이하 2 2 2 1 7 5 5 m m 2 2 5 m 도 m 3. 0 m m 7 0 듀 람 . 9 3. / +/ -1 m m. +/-1 mm. 2 7 1 9 2 7 2 7 3 18 2 1 팀은 수주간에 걸 친 심도 있는 분석 과 실험 등을 통해 How, How Much, Relationship을 완 성하였다. 123

QFD - Process Planning Matrix 개발 (QFD Pase Ⅲ) 차체 즉 웨더스트립 작동 중요 QFD - Process Planning Matrix 개발 (QFD Pase Ⅲ) 차체 즉 웨더스트립 작동 중요 공정 공 정 제 약 5 ⊙ 모양 5 재질규격 8 ⊙ 재료밀도 8 ○ 속 도 시 간 온 도 Cure 속 도 Pierce 온 도 펀 치 외 경 5 현재압출기 사용 시 간 ○ 환기구명 크기 브 차 벌 체 측 스 트 립 ⊙ 내경 중요 설계 파 라 미터 (CDPs) 5 구 조 압출 PUNCHSHARPNE SS 외경 입 자 크 기 녹임 BATH LENGTH CURING AGENT CORRECT DIE (WHATs) 용 융 온 도 혼합 E (HOWs) 부품 특성 탄소 DEFLECTION/S ET FORCE/DEFLEC T. 중요 부품과 DUROMETE R 파라미터 고무 목표 값 ○ ○ ○ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ 12 mm ○ ⊙ ⊙ ⊙ +/-2 mm 8 ⊙ ⊙ ○ ○ ⊙ ○ EDM #354 ⊙ ⊙ ○ 50 Durom 2. 5 mm 60 Min 10 RPM 7 Min 500 ℉ 75 In. /Min 1. 6 1. 3 2. 0 0. 7 0. 9 절대 중요도 96 105 102 72 24 96 144 48 45 75 135 135 135 45 _ _ 1. 2 0. 7 To Std. 81 A DBP Abs 80% Iodine #54 1. 1 _ 0. 125 Inches 175 ℉ 16 Min 1. 2 32 Feet 0. 12 in. /oz. 0. 8 Water 475 ℉ 0. 9 12 A 6 40 Durometer 공정능력 (Cp) 초기 목표 17 mm _ 45 124

QFD -QFD 반대론 • 그렇지 않아도 바빠서 매일 잔업을 하고 있는데, 이렇게 시간이 걸리는 QFD -QFD 반대론 • 그렇지 않아도 바빠서 매일 잔업을 하고 있는데, 이렇게 시간이 걸리는 작업을 할 수는 없다. • 영업부문에서 만든 고객의 요구품질을 신뢰할 수 없다. • 이제까지 해 온 방법이 무엇이 잘못되었는가? • 그 QFD는 아무개가 혼자 만든 것이며 우리의 의견이 반영되어 있지 않 다. • 형태만 갖추었을 뿐, 내용이 엉성하기 때문에 사용할 마음이 들지 않으 며 사용할 수 없다. • 사물은 Q, C, D로 밸런스가 취해 지는 것이다. 그렇게 Q만 중시한 기획 이 무슨 의미가 있는가 ? (출처: 신제품개발을 위한 품질전개활용의 실제, 한국표준협회 간) 125

5. 제품평가 및 수율 1. 추진 전략/방향 6. 기회의 계산 2. 학습 목표 7. 5. 제품평가 및 수율 1. 추진 전략/방향 6. 기회의 계산 2. 학습 목표 7. DPU와 수율 3. 용어 정의 8. 데이터의 변환(DPU, 수율, PPM) 4. 숨겨진 공장(Hidden Factory) 9. 연습 문제 5. DPU와 DPMO

제품평가 및 수율 - 추진전략 프로젝트 선정 공정 파악 측정시스템 확인 공정능력 평가 ( 제품평가 및 수율 - 추진전략 프로젝트 선정 공정 파악 측정시스템 확인 공정능력 평가 ( 이슈가 무엇인가 ? ) (공정은 무엇인가 ? ) (측정이 올바른가 ? ) (공정이 어떤 상태인가 ? ) 문제 보고서 경영 목표 설정 추진계획서 X’s와 Y’s의 공정도 프로젝트 XY MATRIX. xls 계수치GRR. xls 계획서. xls PFMEA. xls 미니탭 XY 매트릭스 공정 FMEA 계수치 Gage R&R 계량치 Gage R&R 시그마 수준, RTY등 공정능력 분석 미니탭 127

제품평가 및 수율 – 추진방향 q 알고자 하는 것이 무엇인가 ? l 프로젝트는 적절한가? 제품평가 및 수율 – 추진방향 q 알고자 하는 것이 무엇인가 ? l 프로젝트는 적절한가? 프로젝트 대상의 시그마 수준은 ? q 어떤 유형의 도표로 위의 답을 나타내고 싶은가 ? l DPU, PPM, DPMO등 프로젝트 목표에 대한 차트이다. q 이러한 분석을 위해서 어떤 도구를 사용하는가 ? l 엑셀 프로그램을 활용한다. q 어떤 종류의 데이터가 이 도구를 사용하는 데 필요한가 ? l 프로젝트 대상에 대한 수준을 평가할 수 있는 데이터가 필요하다. q 어디에서 필요한 데이터를 얻을 수 있는가 ? l 해당 공정에서 결함 데이를 수집해야 한다. (기회의 수를 계산) 128

제품평가 및 수율 – 학습 목표 q 아래와 같은 제품의 품질 지수를 이해한다. q 제품평가 및 수율 – 학습 목표 q 아래와 같은 제품의 품질 지수를 이해한다. q 계수치 데이터: 생산 부문에서는 결함 데이터의 수 를 헤아리고 분석 한다. 이러한 종류의 데이터는 일반적으로 제품 특성을 파악하고자 수집된다. q 계량치 데이터는 공정을 계량화하고 연구하는 데 사용된다. 이러한 데이터는 일반적으로 공정 특성을 파악하고자 수집된다. q 단위당 결함(DPU)은 누적 수율(RTY)을 추정할 때 사용된다. q DPMO는 상이한 제품의 품질 수준을 비교하는 데 있어서의 복잡성을 정규화 시켜주기 때문에 상이한 제품의 품질 비교에 사용된다. 129

제품평가 및 수율 – 용어 정의 q 불량품(Defectives): 불량으로 판정된 완제품. 불량품의 경우 하나의 제품평가 및 수율 – 용어 정의 q 불량품(Defectives): 불량으로 판정된 완제품. 불량품의 경우 하나의 불량품에 결함이 몇 개가 있는지는 고려되지 않는다. q 결함(Defects): 하나의 단위와 관련해서 셀 수 있는 고장, 하나의 완 제품이 불량으로 판정될 경우 여기에는 하나 이상의 결함이 있을 수 있다. q 수율(收率; Yield): 성공의 확률 q 초기수율(FTY, First Time Yield): 한번에 공정을 통과한 수율(검사 수 율) q 누적수율(RTY, Rolled Throughout Yield): 하나의 제품이 단 한 개의 불량도 없이 전 공정을 통과 하는 비율-Zero Defect의 가능성 제시 (100% 수율) 130

제품평가 및 수율 – 기존의 프로젝트 선정 방법 q 여러분의 조직에서는 어떻게 라인의 품질 제품평가 및 수율 – 기존의 프로젝트 선정 방법 q 여러분의 조직에서는 어떻게 라인의 품질 수준을 확인합니까 ? : 완성 품의 직행율 (초기 수율: FTY) q 완성품의 직행율은 회사의 수익과 품질 비용을 나타내 주는 지표로 사용되어 왔다. 그러나, “결점”의 수가 이 계산에 포함이 되는가 ? q 중간 관리자와 블랙벨트는 완성품의 직행율 보다는 그 이면에 있는 결점과 숨겨진 공장에 관심을 가져야 한다. 131

제품평가 및 수율 – 수율의 개념 비교 누적수율: RTY 초기수율(기존관리 개념): FTY q 공정의 제품평가 및 수율 – 수율의 개념 비교 누적수율: RTY 초기수율(기존관리 개념): FTY q 공정의 각 단계(기회수) 고려 q 최종공정의 품질수준 조사 q 재작업, 폐기를 고려하여 관리 q 재작업, 폐기를 고려하지 않음 q 무결점의 가능성을 제시하지 못함 q 각 공정의 품질수준 조사 q 최종 공정만을 고려 q 공정이 여러개로 구성된 점을 고려 q 여러개 공정을 고려하지 않음 q RTY = Y 1 ×Y 2 ×----- ×Yn q FTY = S/U q S: 합격대수, U: 검사대수 132

제품평가 및 수율 – Hidden Factory q 불량품으로 인한 분석, 재작업, 또는 폐기에 소요되는 제품평가 및 수율 – Hidden Factory q 불량품으로 인한 분석, 재작업, 또는 폐기에 소요되는 것 l 더 많은 인력 l 추가 작업공간 l CYCLE TIME의 증가 l 수리작업에 필요한 원, 부자재 l 더 많은 비용 q 우리의 “숨겨진 공장”은 얼마나 큰가 ? 재작업 혹은 폐기 실패 분석 제 1공정 재작업 혹은 폐기 실패 분석 테스트 제 2공정 테스트 제품 133

제품평가 및 수율 – DPU/COPQ 고 COPQ ■ ■ ■ 저 0 1 2 제품평가 및 수율 – DPU/COPQ 고 COPQ ■ ■ ■ 저 0 1 2 DPU 3 4 q 합격품을 가려내는 것보다 개개의 결함을 찾아내는 것이 훨씬 나은 비용의 예측 지표이다 q 결함은 어떤 것들로 이루어져 있는가 ? 134

제품평가 및 수율 – DPU/DPMO q U(Unit): 측정 가능한 기회를 가진 제품 단위 q 제품평가 및 수율 – DPU/DPMO q U(Unit): 측정 가능한 기회를 가진 제품 단위 q OPP(Opportunity): 기회(결함이 발생될 가능성이 있는 수) q DPU(Defects Per Unit): 한 개의 Unit에 존재하는 Defect의 수 q DPO(Defects Per Opportunity): 한 개의 기회 당 존재하는 Defect수 q DPMO(Defects Per Million Opportunities): DPO × 1, 000 135

제품평가 및 수율 – DPU/DPMO 척도 DPU Defects Per Units 명칭 산출 공식 단위당 제품평가 및 수율 – DPU/DPMO 척도 DPU Defects Per Units 명칭 산출 공식 단위당 결함수 총 결함수/총 생산대수 총 생산 대수 × TOP Total Opportunities 총 결함 발생 기회수 DPO Defects Per Opportunity 결함발생 기회당 발생 결함수 총 결함수 / 총 기회수 (DPU / 단위당 기회수 ) DPMO Defects Per Million Opportunities 백만 기회당 결함수 DPO × 1, 000 대당 결함발생 기회수 136

제품평가 및 수율 – DPMO, 복잡성 q “복잡성”은 어떤 특정 제품이나 서비스가 얼마나 복잡한가를 제품평가 및 수율 – DPMO, 복잡성 q “복잡성”은 어떤 특정 제품이나 서비스가 얼마나 복잡한가를 측정하 는 것이다 q 모든 특성들이 독립적이고 상호 배타적이라고 가정할 경우 “복잡성” 은 단순히 그 수를 헤아리는 것만으로도 납득할 만한 추정치를 얻을 수 있다. 이러한 계산법을 “기회 계산”이라고 한다 q 품질 면에서 볼 때, 각 제품과 또는 공정의 개개 특성은 값을 더하거 나 빼는 하나의 고유한 “기회”를 의미한다. q 우리가 기회를 계산하는 것은 비슷하지 않는 제품이나 서비스의 비 교를 위해 시그마 수준을 측정할 필요가 있을 경우에만 한다는 것을 유념하시오 137

제품평가 및 수율 – 기회의 계산 q 비 부가가치 규칙: 가치를 부가하지 않는 공정은 제품평가 및 수율 – 기회의 계산 q 비 부가가치 규칙: 가치를 부가하지 않는 공정은 기회 계산에 포함되 어서는 안 된다. l 자재의 수송이나 보관은 기회를 제공하지 않는다. l 테스트, 검사 등도 계산되지 않는다(대부분의 경우 제품의 변화가 생기지 않는다. q 공급받은 구성 부품 원칙: 공급받은 각 구성 부품은 한번의 기회로 계 산된다. q 연결 규칙: 각 “연결 작업”도 하나로 계산된다 l 4개의 볼트를 조이는 것은 4번의 기회이고, 60군데의 납땜은 60번의 기 회로 생각한다 138

제품평가 및 수율 – 기회의 계산 q 공구 설비 규칙 l 공구가 사용된 면마다 제품평가 및 수율 – 기회의 계산 q 공구 설비 규칙 l 공구가 사용된 면마다 한번의 기회로 계산한다 l 하나의 공구로 5개의 개별적인 절단을 할 경우의 기회는 5번이다 l 드릴로 구멍을 뚫은 후 보링 작업을 할 경우 이것은 두 개의 기회이다 l 구멍이 치수에 맞게 뚫렸는지 확신할 수가 없어서 구멍을 뚫은 후 정밀 가공작업을 다시 하는 것은 한번의 기회이다(재작업) q 일단 “기회”를 규정한 다음에는 동일한 기준을 계속 사용해야 한다 139

제품평가 및 수율 – DPU 질문: 우측의 측정결과에서 무결점 의 제품을 생산할 가능성은 ? 제품평가 및 수율 – DPU 질문: 우측의 측정결과에서 무결점 의 제품을 생산할 가능성은 ? (60개의 UNIT - UNIT당 10개의 기 회) q 각 단위의 결점수를 구하시오 총 결함수 = q 개 DPU를 구하시오. DPU = 140

제품평가 및 수율 – DPU와 수율 q n > 16 이고 p < 0. 제품평가 및 수율 – DPU와 수율 q n > 16 이고 p < 0. 1 처럼 비교적 큰 모집단에서 표본을 추출할 경우 이산 확률을 추정하기 위해 포아송 분포를 사용한다. Y= (DPU)r e -DPU r! q 이 공식에서 r: 단위당 관찰하고자 하는 특정한 결함수 q “r = 0” 일때, 단위당 무결점을 찾을 가능성(즉 누적 수율 RTY)을 계산해 낸다 141

제품평가 및 수율 – DPU와 수율 q 오른쪽의 표는 전체 제품에서 해당 결함수를 포함하는 제품평가 및 수율 – DPU와 수율 q 오른쪽의 표는 전체 제품에서 해당 결함수를 포함하는 제품의 비 율을 나타낸다. (DPU 1인 경우) q 단위당 평균 하나의 결함을 가지고 있는 경우, 무결점 단위를 찾을 가 능성은 36. 79% 이다 q r = 0 인 경우 계산식은 단순화 된 다. l 누적 수율 (RTY) = e-DPU p(r) 0 0. 3679 1 0. 3679 2 0. 1839 3 0. 0613 4 0. 0153 5 l 무결점 (r=0), 1개의 결함(r = 1), 2 개의 결함(r=2) r 0. 0031 6 0. 0005 7 0. 0001 8 0. 0000 142

제품평가 및 수율 – 결함데이터 사용처 q 실제 공장 수율(RTY)에 대한 예측 Ø 결함 제품평가 및 수율 – 결함데이터 사용처 q 실제 공장 수율(RTY)에 대한 예측 Ø 결함 데이터는 아래에서처럼 공장(생산 라인)의 수율을 예측하는 사용될 수 있다. 작업 1 작업 2 작업 3 RTY: 99% RTY: 96% 분석에 RTY: 98% 최종 RTY = 0. 99× 0. 96× 0. 98 = 0. 93 = 93% q 프로젝트 범위 설정을 위한 데이터 분석 Ø 결함 데이터는 주로 프로젝트에서 실행되어야 할 조치들의 우선 순위를 결정하기 위해 프로젝트 계획 단계시 정보를 파레토화 하는데 사용된다 143

제품평가 및 수율 – 데이터의 변환 q 수율의 PPM화 • PPM = (1 -Yield) 제품평가 및 수율 – 데이터의 변환 q 수율의 PPM화 • PPM = (1 -Yield) × 1, 000 q DPU의 PPM화 DPU →Yield • Yield = e -dpu Yield →PPM • PPM = (1 -Yield) × 1, 000 & 예제 산출 a 95% 수율을 가진 공정에서 PPM 수준은 얼마인가? PPM = (1 -0. 95) × 1, 000 = 50, 000 PPM a DPU가 2인 공정의 PPM 수준은 얼마인가? Yield = e-dpu ≒ 0. 135 PPM = (1 -0. 135) × 1, 000 = 865, 000 PPM 144

제품평가 및 수율 - 연습문제 q 다음 장의 문제를 분석하시오 l 배경: 용접 공장에서 제품평가 및 수율 - 연습문제 q 다음 장의 문제를 분석하시오 l 배경: 용접 공장에서 초기 수율을 올리기 위하여 6시그마 블랙벨트 2명을 동원하여 문제를 해결키로 하였다 l 기초 조사: 그 동안 조사되어 온 바에 의하면 총 4개의 제품이 불량 발생 및 품질 비용 증가의 주요인으로 밝혀졌다 l 질문: 현재 알고 있는 정보를 활용하여 이 2명의 블랙벨트가 우선적으로 해결해야 할 제품은 어느 것인가? (블랙벨트 1명이 1개 제품 개선) 145

제품평가 및 수율 - 연습문제 제품 A 제품 B 제품 C 제품 D 협력업체 제품평가 및 수율 - 연습문제 제품 A 제품 B 제품 C 제품 D 협력업체 공급 부품 수 30 2 4 3 용접부의 수 300 15 30 10 제품 측정결과(결함/Units) 120/10, 000 30/10, 000 90/10, 000 75/10, 000 중요관리 항목(DIM’S) 50 6 25 100 구분 단위당 결함수(DPU) 총 기회의 수 DPO DPMO 실제적인 답: 146

제품평가 및 수율 - 연습문제 q 어느 공정에서 제품당 기회의 수가 2개인 30개의 샘플을 제품평가 및 수율 - 연습문제 q 어느 공정에서 제품당 기회의 수가 2개인 30개의 샘플을 조사한 결 과 6개의 결점(Defect)이 발견되었다 l DPU를 구하시오 l 포아송분포를 이용하여 수율을 추정하시오 l 이 공정의 PPM 수준을 구하시오 147