Матрица экрана бизнеса General Electric
Модель GE/Mc. Kinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т. п. ), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т. п.
Матрица экрана бизнеса General Electric — описательный метод с применением оценочной и нормативной стратегии. Он состоит из матрицы, которая объединяет в себе внутренний анализ сильных сторон организации с анализом внешней среды в отрасли для описания конкурентной ситуации различных стратегических организационных единиц и для направления размещения ресурсов между стратегическими организационными единицами.
Экран бизнеса Компания может использовать экран бизнеса как на постоянной основе для прослеживания эволюционирующей природы портфелей своих организационных единиц, так и в разработке простых финансовых стратегий для усовершенствования исполнения портфеля. Для выполнения этих задач в центральной части экрана бизнеса сравнивается привлекательность данной отрасли промышленности со стабильностью бизнеса в рамках матрицы.
Достоинство модели GE/Mc. Kinsey В качестве одного из основных достоинств модели GE/Mc. Kinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Х и Y) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной.
Будущая прибыль В центре внимания модели GE/Mc. Kinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациями. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.
Основные показатели модели В основе матрицы Mc. Kinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании: • чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса • чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении
Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.
Экран бизнеса
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков или "пузырьков", центры которых однозначно задаются оценками привлекательности отрасли (рынка) (ось Y) и относительного преимущества организации в отрасли (на рынке) (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (или в отрасли), а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.
Процесс применения 1. Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте 2. Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности 3. Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности 4. Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов 5. Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании
Выбор критериев Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии перекликаются с критериями СВОТ- анализа и могут быть заимствованы из него.
1. Привлекательность рынка означает: • привлекательность сегмента с точки зрения потенциальных объемов продаж • низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков • способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании; • отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде)
1. 1. Рыночные факторы К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: • текущий размер сегмента или емкость рынка; • уровень развития сегмента и его потенциальная емкость в натуральном и стоимостном выражении; • темп роста сегмента за последние 3 года; • возможность дальнейшего расширения ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в сегменте и динамика их продаж; • наличие рекламной поддержки в сегменте.
Критерии привлекательности сегмента Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если: • размер сегмента большой (1 -4 место на всем рынке — рекомендуется смотреть на стоимостное значение емкости рынка) • темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении) • в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу • при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента
1. 2. Потребительские факторы К потребительским факторам привлекательности сегмента относятся: • размер целевой аудитории; • культура потребления товаров в сегменте (развита или не развита); • уровень знания и лояльности к товарам конкурентов; • существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.
Критерии привлекательности сегмента Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если: • размер потребительской базы сегмента большой (1 -4 место на всем рынка) • низкий уровень культуры потребления продукта — высокий потенциал роста рынка • уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий • часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности Потребительские факторы — являются наиболее важными факторами модели Mckinsey, так как оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей).
1. 3. Тенденции рынка К ключевым тенденциям рынка относятся: • прогноз роста сегмента на ближайшие 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); • анализ потребительских трендов (существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей); • анализ рисков вызванных изменением макросреды — демографических, политических, природных, социально-культурных, экономических факторов; • существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции.
Критерии привлекательности сегмента Сегмент считается привлекательным для компании по ключевым тенденциям, если: • прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив) • существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок • минимальны риски влияния макросреды на снижение емкости рынка (риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т. д. )
Для определения степени привлекательности отрасли (ось Y) необходимо выполнить следующие действия. 1. Каждому параметру дают относительный вес его относительной значимости для фирмы. 2. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по десятибалльной шкале: 10– наиболее привлекательный, 1 – наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совершенно не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. 3. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую привлекательность этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 10, а минимальная – 1.
2. Критерии конкурентоспособности Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами. Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу рыночной конкуренции.
2. 1. Конкурентоспособность товара К факторам, характеризующим конкурентоспособность товара на рынке, относятся: • наличие у товара уникального торгового преимущества — возможность дифференцировать товар в сегменте; • возможность обеспечить обязательные базовые характеристики товара на требуемом уровне. Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.
2. 2. Ресурсы компании К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность товара, относятся: • сила торговой марки компании; • ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала продаж, логистики и т. п; • скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка. Компания способна конкурировать в сегменте, если она обладает более сильным или сопоставимым брендом; достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т. п. для работы на рынке; скорость реакции компании на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка.
2. 3. Сила конкуренции сегмента говорит о: • существовании угроз со стороны новых участников рынка; • интенсивности конкуренции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты); • возможности игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; • возможности занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя. Наиболее интересными для компании являются рынки с низким уровнем конкуренции (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны.
Для того чтобы оценить конкурентную позицию фирмы в отрасли (на рынке) применяется следующая процедура 1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. 2. Для каждого фактора определяется вес, отражающий степень значимости его для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице. 3. Для каждой отрасли (рынка) определяется степень конкурентной силы организации в этой отрасли по каждому ключевому фактору успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 10. 4. Далее вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции организации в соответствующей отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции организации в соответствующей отрасли.
Следующий этап - это анализ матрицы на основе положения кругов, соответствующих определенным бизнесам организации. Таким образом мы сможем решить какой бизнес желательный для нас, какой является бесперспективным, в какой необходимы инвестиции и т. д.
Стратегии для каждой ячейки экрана бизнеса
Привлекательность отрасли – Высокая Стабильность бизнеса – Высокая • Исключительная: инвестировать для роста • Предоставлять максимальные инвестиции • Всесторонне диверсифицировать • Консолидировать положение • Принимать умеренные доходы ближних периодов
Привлекательность отрасли – Высокая Стабильность бизнеса – Средняя • Выборочная: инвестировать для роста • Делать значительные инвестиции в выбранные сегменты • Достижение максимальной доли рынка • Искать новые привлекательные сегменты для реализации стабильности • Выборочно инвестировать для получения доходов
Привлекательность отрасли – Высокая Стабильность бизнеса – Низкая • Защиты/перефокусировки: выборочно инвестировать для получения доходов • Защищать сильные стороны • Перефокусироваться на привлекательные сегменты • Оценить способность к обновлению жизнеспособности отрасли • Проследить за временем «сбора урожая» или отторжения
Привлекательность отрасли – Средняя Стабильность бизнеса – Средняя • Спорная: инвестировать для роста • Построить селективность на сильных сторонах • Определить применения спорных моментов лидерства • Избегать уязвимости – заполнять слабые стороны
Привлекательность отрасли – Средняя Стабильность бизнеса – Средняя • Главная: сегментировать рынок • Разрабатывать планы на случай непредвиденной уязвимости
Привлекательность отрасли – Средняя Стабильность бизнеса – Низкая • Реструктурировать: «собирать урожай» или отторгаться • Не делать никаких значительных вложений • Выбрать позицию для отторжения • Переключиться на более привлекательный сегмент
Привлекательность отрасли – Низкая Стабильность бизнеса – Высокая • Оппортунистическая: выборочно инвестировать для получения доходов • Овладеть рынком • Искать ниши, специализация • Искать возможности для усиления стабильности посредством владения нишей
Привлекательность отрасли – Низкая Стабильность бизнеса – Средняя • Оппортунистическая: предостерегаться от «сбора урожая» • Действовать для предотвращения или стимулирования потока наличности • Искать оппортунистические продажи • Искать благоприятные рациональные возможности для усиления стабильности
Привлекательность отрасли – Низкая Стабильность бизнеса – Низкая • «Собирать урожай» или отторгаться • Уйти с рынка или урезать товарный ассортимент • Определить время для максимизации ценности на настоящий момент
Скачать презентацию Матрица экрана бизнеса General Electric Модель GE Mc
СМ GE3.pptx