МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ НА ВНЕШНЕМ РЫНКЕ

МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ НА ВНЕШНЕМ РЫНКЕ

Маркетинговая стратегия на внешнем рынке – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей и распределения ресурсов компании в сфере маркетинга применительно к внешнеэкономической деятельности предприятия. Главная задача при разработке маркетинговой стратегии состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределённости и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития предприятия. Рыночная ситуация непрерывно меняется, поэтому постоянно существует необходимость корректировки стратегического плана, т. е. фирма должна иметь стратегическую маркетинговую программу на последующие 3 -5 лет.

Создание стратегической маркетинговой программы опирается на три взаимосвязанных блока: целей фирмы, стратегии развития хозяйственного портфеля фирмы и стратегии роста фирмы. При этом совокупность всех блоков составляет маркетинговую стратегию фирмы. Цели фирмы (долгосрочные и среднесрочные) Стратегия развития Стратегия роста фирмы хозяйственного портфеля Стратегическая маркетинговая программа МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ

Блок 1. Цели фирмы. В зависимости от устанавливаемого срока получения результата различают цели краткосрочные (результат ожидается в ближайшем будущем), среднесрочные и долгосрочные (более 5 лет). Стратегическая маркетинговая программа фирмы направлена в основном на среднесрочные и долгосрочные цели. Например, • Краткосрочные цели: 1. Текущая прибыль: максимизация текущей прибыли, быстрое получение наличных денег. 2. Выживаемость: обеспечение окупаемости затрат, сохранение существующего положения • Долгосрочные цели: 1. Сбыт: максимизация сбыта, достижение определенной доли рынка. 2. Качество: обеспечение лидерства по показателям качества

Целей у фирмы может быть много, поэтому необходимо их ранжировать, т. е. выделять главную цель. Для достижения главной цели ставятся цели второго уровня, для их достижения — цели третьего уровня. В конечном счете, получается дерево целей фирмы: • цели пятого уровня, • цели четвертого уровня, • цели третьего уровня, • основная цель, • главная цель - миссия. При построении дерева целей руководствуются тремя подходами: 1. Построение по временным интервалам, когда главной есть глобальная долгосрочная цель, выделяющая другие долгосрочные цели, которые называют среднесрочные цели и затем определяют краткосрочные цели. 2. Построение по функциональному признаку. Главной является цель всей фирмы, определяющая цели отдельных функциональных подразделений фирмы. 3. Построение по функционально-временному принципу, объединяющему два предыдущих подхода.

Процесс выработки долгосрочных и среднесрочных целей фирмы должен представлять собой тщательно и детально разработанную систему, основываться на различных видах анализа и включать следующие элементы: 1. Ситуационный анализ направлен на анализ потенциала фирмы и пределов возможностей его использования. Всю систему ситуационного анализа можно разбить на три аналитических направления. • Первое - анализ внешних условий деятельности фирмы: покупателей, рынка, конкурентов, поставщиков, маркетинговых посредников, анализ микросреды маркетинга. • Второе - анализ системы маркетинга: контроль целей и системы маркетинга с точки зрения их соответствия внешним условиям, задач, функций и методов системы маркетинга, анализ программы и ресурсного обеспечения, организация маркетинговой деятельности. • Третье направление - анализ основных элементов маркетинга: товаров, ценовой политики, системы товародвижения и организации сбыта, рекламы, стимулирования сбыта.

2. Выработка целей. В разработке целей фирмы целесообразно выделять три направления: • Выдвижение целей (решение о разработке и реализации новых целей). • Построение иерархии целей. • Оценка целей (осознание намерений фирмы с учетом выявления возможностей внутреннего и внешнего порядка). Цели фирмы можно объединить в две группы: • экономические (количественные и стоимостные); • психологические (влияние на поведение покупателей). Основные виды целей международного маркетинга: 1. положение на рынке (обеспечение целевой доли рынка, показателей оборота, освоение новых рынков), 2. производственные цели (эффективное использование ресурсов, повышение производительности труда), 3. рентабельность (целевые показатели прибыли), 4. финансовые цели (платежеспособность, ликвидность, показатели структуры капитала), 5. социальные цели (благосостояние сотрудников), 6. обеспечение желаемого имиджа.

3. Стратегическое планирование - это формирование целей и задач предприятия по каждому отдельному рынку и каждому товару на определенный период времени, для осуществления производственно- коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Можно выделить следующие этапы стратегического планирования: 1. определение главной цели предприятия; 2. создание стратегических хозяйственных подразделений (СХП); 3. установление целей маркетинга; 4. ситуационный анализ; 5. разработка стратегии маркетинга.

Блок 2. Стратегия развития хозяйственного портфеля фирмы. Хозяйственный портфель фирмы – это производственная программа предприятия или все, что выпускает предприятие. Портфель фирмы разбивается на подразделения, выпускающие товары одной или нескольких ассортиментных групп либо работающих на определенный рынок или его сегмент. Такое подразделение фирмы называется стратегическим хозяйственным подразделением фирмы (СХП). Стратегия развития хозяйственного портфеля фирмы - сочетание стратегических хозяйственных подразделений в хозяйственном портфеле фирмы и направления их развития.

Наиболее известная модель разработана американской консультативной группой «Бостон консалтинг груп» . В зависимости от развития отрасли, в которой действует какое-то СХП фирмы, от рыночной доли данного СХП можно выделить четыре вида стратегических хозяйственных подразделений: «звезда» , «дойная корова» , «трудный ребенок» , «собака» , которые показаны в матрице. По оси х отложен коэффициент доли рынка, рассчитанный как отношение доли рынка данного СХП к доли рынка крупнейшего конкурента СХП. Y Темпы роста «Трудный «Звезда» отрасли, % ребенок» Типичный путь развития СХП Высокие темпы Средние темпы Основные направления Низкие темпы эффективных «Собака» «Дойная финансовых корова» потоков Доля рынка

В планировании своего хозяйственного портфеля фирмы должны придерживаться следующих правил: 1. Разделить хозяйственный портфель на несколько стратегических подразделений. 2. Определить долю, место каждого СХП своей фирмы в системе координат: доля СХП на рынке/темпы роста отрасли. 3. Определение оптимального соотношения между стратегическими хозяйственными подразделениями, являющимися «трудными детьми» , «звездами» , «дойными коровами» . 4. Выбор оптимальной стратегии для каждого СХП. В рыночной практике существует три основных вида стратегии развития СХП: • Стратегия наступления (атакующая) — это завоевание и расширение рыночной доли. • Стратегия обороны —это удержание существующей рыночной доли. Эта стратегия таит в себе опасность не увидеть незаметно подкрадывающегося конкурента. • Стратегия отступления — это сокращение рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Блок З. Стратегия роста фирмы. Стратегии роста заключаются в определении основных направлений деловой активности. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях: • На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). • На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). • На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). Выработка рыночной стратегии фирмы — это процесс сканирования мирового рынка, определение глобальной и локальных целей внешнеэкономической деятельности, выбор предпочтительных сегментов (ниш). Эта деятельность в большей мере позволит достичь выбранных целей: приведение экспортного потенциала фирмы в соответствие с этими целями, выбор предпочтительных партнеров по экспортно-импортным операциям с целью предотвращения неэффективных результатов.

Стратегии интенсивного роста. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка» , и провести сегментацию существующих рынков с целью охвата своей продукцией новых групп потребителей. Такая сетка указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста. 1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. 2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. 3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Стратегии интеграционного роста. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли. 1. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. 2. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. 3. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Стратегии диверсификационного роста. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации. 1. Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов. 2. Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. 3. Конгломератная диверсификация, т. е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

В зависимости от конкретных условий функционирования фирмы маркетологи предполагают различные направления стратегий предпринимательской, производственно-сбытовой и научно- технической деятельности. Глобальными направлениями маркетинговой стратегии являются следующие три измерения рыночной активности: сегментация, диверсификация, интернационализация. 1. Стратегия сегментации — углубление степени насыщения предполагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса. 2. Стратегия диверсификации — освоение производства новых товаров, товарных рынков, а также видов услуг, включая распространение предпринимательской деятельности на современно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области. 3. Стратегия интернационализации — освоение новых, зарубежных рынков, используя не только расширение экспорта товаров, но и экспорта капиталов, когда за рубежом создаются предприятия, заводы, выпускающие на местах, в бывших странах-импортерах товары, минуя ограничительные торговые барьеры и используя преимущества дешевой рабочей силы и местного сырья.

Блок 4. Стратегическая маркетинговая программа. Стратегическая маркетинговая программа - разработанный на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы (организации), призванный обеспечить выбор оптимального варианта её будущего развития согласно выдвинутым целям и стратегии в долгосрочной перспективе. Программа маркетинга может рассматриваться в узком и широком смысле. В узком толковании это документ, определяющий конкретную деятельность предприятия на рынке. В более широком смысле она рассматривается как непрерывный процесс анализа, планирования и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия требованиям рынка.

Классификации стратегических маркетинговых программ: 1. По срокам все программы маркетинга можно классифицировать на: долгосрочные (на период более 5 лет), среднесрочные (на период от 2 до 5 лег), краткосрочные (на период до 1 года) и оперативные (от нескольких недель до нескольких месяцев). 2. По охвату проблематики программы маркетинга можно классифицировать на интегрированные и отдельные, небольшие программы. Первые - интегрированные - охватывают все основные виды деятельности предприятия на долгосрочный или длительный период. Вторые, охватывают вопросы деятельности подразделений, совершенствование ассортимента, каналов сбыта, рекламы и т. д. 3. По методам разработки маркетинговые программы делятся на децентрализованные, централизованные и встречные • Децентрализованные (разрабатываемые «снизу» ) представляют собой отдельные программы, которые разрабатываются функциональными подразделениями, затем утверждаются руководством и сводятся в единую программу маркетинга по фирме. • Централизованные, или доводимые «сверху» - это программы, когда составление общей программы маркетинга и отдельных её частей осуществляется руководством фирмы на основе информации исследовательских служб. • Третьи, встречные маркетинговые программы, отличаются от первых двух тем, что если децентрализованные и централизованные программы сочетаются, то разрабатываются программы маркетинга на основе встречного подхода. Руководство устанавливает общие цели и направления деятельности, а сотрудники разрабатывают программы их реализации.

Наибольшую часть маркетинговой программы занимает описание инструментариев реализации поставленных целей, т. е. набор маркетинговых мероприятий или составляющих маркетинговой деятельности по каждому товару, рынку и производственному отделению. Стратегическая маркетинговая программа включает следующие подсистемы: 1. Товарная стратегия, предусматривающая оптимизацию товарного ассортимента и управление инновационными процессами, 2. Сбытовая стратегия - формирование сбытовой сети, каналов товародвижения, 3. Стимулирующая или коммуникационная стратегия, предусматривающая меры в области рекламы, сервисной политики, участие в выставках, 4. Ценовая стратегия, предполагающая выбор основных ценовых решений, их комбинирование и соотношение.

В большинстве маркетинговых программ указывается содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения и построение банков данных, план подготовки и повышение квалификации персонала фирмы. Определяются также потребности в ресурсах по реализации поставленных задач (материальных, рабочей силы). В заключительной части программы приводится смета расходов на ее реализацию в целом и по отдельным статьям, видам маркетинговой деятельности, дается предварительная оценка ее эффективности. Предусматриваются также меры контроля за ходом выполнения программы.

Стандартизированная маркетинговая программа: 1. характеристика и прогноз развития целевого рынка, в том числе факторов макро - и микросреды маркетинга; 2. рыночная позиция фирмы с обоснованием выбора стратегии и тактики поведения на целевом рынке; 3. комплекс маркетинга с обоснованием разработок по товарной, коммуникационной, сбытовой, ценовой и кадровой политике; 4. источники финансирования программы и контроль за её осуществлением.