МАРКЕТИНГ ОПД Содержание рабочей программы Структура и содержание дисциплины Раздел 3. Основы ведения бизнеса. Тема 14. Управление и корпоративная культура. Классификация типов корпоративной культуры. Этика бизнеса. Предприниматель и менеджер. Проблемы власти. Менеджмент и дисциплина. Лидерство. Контроль. Нарушения дисциплины (воровство). Обучение, обмен опытом. Командообразование. Мифология. Ограничения.
Корпоративная культура. Определение. Термин “корпоративная культура” появился в XIX веке. Он был сформулирован немецким фельдмаршалом Карлом Хельмутом Мольтке для характеристики взаимоотношений в офицерской среде. Эти взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской “корпорации”. Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. Таким образом, многие “узловые” вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. За последние 15 -20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино “под крышу” одного, достаточно ёмкого и универсального понятия “корпоративная культура “.
Корпоративная культура. Определение. «Культура - это лишь тоненькая яблочная кожура над раскаленным хаосом» . Фридрих Ницше. Специалисты в области менеджмента считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования организационной культуры интересен для организации возможностью регулирования поведения персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе. В современной литературе существует довольно много определений понятия “корпоративная культура”. Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин, этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий “корпоративной культуры”.
Корпоративная культура. Определение • • • Корпоративная культура (организационная культура) — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. . Компонентами корпоративной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы. Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» .
Корпоративная культура. Определение. • Корпоративная культура - это история, представленная в настоящем (Барри Феган). • Корпоративная культура - это уникальная общая психология организации (П. Вейл). • Корпоративная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации (Д. Ньюстром, К. Дэвис). • Культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами (Н. Лемэтр). • Атмосфера или климат в организации называется её культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации. ( М. Х. Мескон). Видимая часть корпоративной культуры - атрибутика и провозглашенные цели - одежда, символы, девизы. Скрытая часть - иерархическая шкала и нормы, определяющие поведение сотрудников, а также негласные, иногда писаные правила (с которыми сотрудник знакомится вначале работы).
Корпоративная культура. Определение. Культура не существует сама по себе, как брошка. Ее невозможно отстегнуть и показать как независимое явление или объект. Культура человека проявляется в его поведении, внешнем виде и в высказываниях. Культура организации также проявляется во всех видах деятельности и в отношениях этой организации. Ей нельзя заниматься отдельно, ее просто отдельно не существует. Можно сесть и составить внутренние кодексы, правила поведения, стандарты отношений. Это нужное и полезное дело. Но к сожалению, корпоративную культуру высокого уровня на этом не создать. В связи с кризисами обычно появляются публикации, в которых авторы размышляют о том, что такое «корпоративная культура» . Именно в кризис возрастает роль идеологии, и российские менеджеры вспоминают о том, что корпоративная культура – серьезное конкурентное преимущество.
Корпоративная культура. Определение. У любой организации со дня ее создания формируется своя особенная внутренняя атмосфера. Вспомним «доски передовиков труда» , почетные грамоты и т. д. , которые являются классическим атрибутом корпоративной культуры западных компаний с давней и славной историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику “цехов” и странные параллели между “буржуазными” скаутами и пионерами СССР. На заре монополизма, когда Генри Форд здоровался с рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней. Он понимал, что эфемерное явление, которое нельзя потрогать, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.
Корпоративная культура. Классификация. Типология корпоративной культуры (К. Камерон, Р. Куинн). 1. Клановая культура. Дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры (главы организаций) воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. В клановой культуре выделяют два типа лидеров: • пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты. В основании ее влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость. • наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.
Корпоративная культура. Классификация. 2. Адхократическая ( Ad hoc – специальный) культура. Динамичное, творческое место работы. Люди предприимчивы, готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Сущностью организации является преданность эксперименту и новаторству. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает создание уникальных (новых) продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке. Организация поощряет личную инициативу и свободу. В адхократической культуре лидер: • новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основе влияния лежит предвидение лучшего будущего. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. • провидец — ориентирован в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.
Корпоративная культура. Классификация. 3. Иерархическая культура. Очень формализованное место работы. Лидеры уверены, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание стабильности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении процедур и стабильности показателей. Успех определяется а терминах надежности поставок и низких затрат. Роль лидера в иерархической культуре: • Инструктор - технический, информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основе влияния лежит управление информацией. Активно поощряется документирование. • Координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, гарантирующая структуру и процесс. В основе инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.
Корпоративная культура. Классификация. 4. Рыночная культура. Организация ориентирована на результаты. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация является общей заботой. Долгосрочные цели – решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жесткая линия на конкурентоспособность. • лидер - боец — агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей. Достижение победы — доминантная цель, фокус внимания — на внешних конкурентах и позиции на рынке. • постановщик - ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется результат.
Корпоративная культура. Классификация по Зонненфельду. Виды корпоративных культур по Д. Зонненфельду: • «Бейсбольная команда» - ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками» , за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей. • «Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.
Корпоративная культура. Классификация по Зонненфельду. • «Академическая культура» набирает новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры» , работники здесь редко переходят из одного отдела в другой. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. • «Оборонная культура» - нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так компании часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.
Корпоративная культура. Классификация по Ч. Ханди. 1. Культура власти ( «культура Зевса» ). Формируется главным образом там, где директор является и хозяином. Он должен обладать харизмой, быть ярким лидером. У такого лидера всегда есть круг особо приближенных. Лейтмотив отношений в коллективе - власть и жесткий контроль. Таковы многие компании на этапе создания. Особенность этой культуры в том, что компания мобильна и легко реагирует на изменения на рынке. Но вся ее мобильность ограничена мобильностью ее лидера. Проблема: человек, стоящий во главе, зачастую не желает делегировать свои полномочия. Контролировать деятельность до 60 человек еще возможно, но при большем количестве это просто нереально. Стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. Наблюдается текучка среди менеджеров среднего звена, так как нет соответствия их обязанностей и полномочий. Менеджеры могут участвовать в обсуждении решения, но принимает его все равно один человек.
Корпоративная культура. Классификация по Ч. Ханди. 2. Ролевая (бюрократическая) культура ( «Аполлона» ). Характерна для больших компаний, работающих на стабильном рынке и занимающих на нем твердые позиции. Отличие такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки. Такая культура жестко ограничивает человека. При наборе работников учитываются не столько их профессиональные качества, сколько то, насколько они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. При резких переменах компании тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди в таких компаниях чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут выполнять других, не знакомых им обязанностей, они привыкли следовать должностным инструкциям.
Корпоративная культура. Классификация по Ч. Ханди. 3. Культура личности ( «культура Диониса» ). Встречается редко. Отличие в том, что весь коллектив состоит из профессионалов. Могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто на данный момент им удобнее вместе. Часто такую структуру имеют адвокатские бюро, консалтинговые фирмы. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. Иногда она возникает не в самой организации, а в ее подразделении. Не может существовать долго. 4. Культура задачи ( «культура Афины» ). Формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач (проектов) в условиях динамичного рынка (интернет, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размыта. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в "тусовку", обычно существует жесткая форма отчетности и контроля. Акцент в таких компаниях делается на профессионализм сотрудников. Целевая культура требует командной работы.
Корпоративная культура. Классификация по У. Оучи. Крупнейший американский специалист в области управления Уильям Оучи предложил свой вариант, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существует три наиболее распространенных типа культуры: • Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность. • Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. • Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой- либо разделяемой всеми системой ценностей.
Корпоративная культура. Россия. • • По мнению российских менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы: Что мы делаем? На что мы годны? К чему мы способны? Каковы наши жизненные установки? Какой у нас план? Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров? Где лично мое место в общем плане развития? Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.
Корпоративная культура. Россия. Бизнес-консультант из Екатеринбурга. • • Исходя из наблюдений (полученных на основе исследования примерно 200 компаний в течение 5 лет), соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры примерно составляет: российские компании (российский менеджмент без влияния со стороны западных партнеров) - 20 : 80; западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент) - 70 : 30; западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции) - 50 : 50; восточные ( азиатские) компании - 90 : 10.
Корпоративная культура. Классификация. Типы российской организационной культуры: • «Друзья» - тип характерен для фирм, создаваемых в начале 90 х, когда пробиться в одиночку было очень трудно. В бизнесе друзья стремились сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество. • «Семья» - жёсткая иерархия старших и младших. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему» , а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом» . Делают не то, что обязаны, а то, что кажется важным для «семьи» . • «Начальник» - в России существует страх перед начальником. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть руководители, которые намного лучше. В итоге на всех уровнях ругают начальство, при этом ощущая свою беспомощность.
Корпоративная культура. Базовый документ. Некоторые руководители сетуют на то, что в их организации нет корпоративной культуры. Она есть всегда – другой вопрос, какие формы она приобретает и как влияет на развитие организации. Попробуем написать документ, который бы определял скрытую часть корпоративной культуры и отвечал на вопрос: «Зачем нужно работать хорошо? » . Чтобы такой документ был дееспособен, необходимо введение первого корпоративного правила – единые стандарты абсолютно для всех уровней сотрудников, без исключения. Любой документ о корпоративной культуре рассыпается, как карточный домик, если провозглашенные принципы, ценности не соблюдаются высшим руководством, ибо давно известно, что подчиненные копируют поведение своего лидера.
Корпоративная культура. Базовый документ. Из каких же пунктов будет состоять документ? • Пункт 1 – История компании. Обычно это красивая легенда о компании. Например, «… и было им по 20 лет, и не было денег, но было желание, чтобы в каждом доме стоял персональный компьютер… И создали они компанию под названием…» . История должна быть интригующая, рассказывающая о трудностях создателей, происках недругов, которые были повержены в честной конкурентной борьбе. Больше цифр, меньше фактов. • Пункт 2 – Миссия компании. Часто возникает путаница в терминах, трудно разобраться, что такое миссия, стратегическая цель компании, видение и т. д. Будем считать, что «миссия» отвечает на вопрос: «Зачем организация нужна кому-то, кроме самой себе? » . Миссия всегда социально ориентирована, причем можно рассматривать различные формулировки миссий для разных систем, взаимодействующих с компанией. Миссия для общества, миссия для города, миссия для клиентов.
Корпоративная культура. Базовый документ. • Пункт 3 – Стратегическая цель компании. Цель конкретизирует миссию и привязывает ее ко времени. Цель показывает, к чему компания стремится, и чего хочет достигнуть. Пример, «Наша цель - 100% (дистрибьюции, рынка и т. д. )» . Масштабность цели напрямую зависит от амбициозности руководства. Очень желательно, чтобы она была достижима в течение жизни работника. • Пункт 4 – Стратегия достижения цели. Без стратегии компании плохо, люди должны понимать, что пункты 1 -3 не придуманы, не взяты с неба, а реально достижимы с помощью стратегии. По большому счету, формулировка стратегии показывает сотрудникам, какая ключевая идея лежит в основе бизнеспланирования компании. Стратегия отвечает на вопрос «Как компания достигнет «светлого будущего? » Пример – «Наша цель обеспечить как минимум 50% россиян личным жильем. Как? Путем развития института ипотеки в стране» . Наличие фантастической стратегии лучше, чем ее отсутствие.
Корпоративная культура. Базовый документ. • Пункт 5 – (все более приближающий к реальности) – Продукт, который является средством достижения цели. Пункт отвечает на вопрос: «Что компания производит, делает на уровне конкретики? » . Кто-то скажет, что это очевидно, но спросите директора, а потом уборщицу, что производит компания, и будут разные ответы, а видение организации должно быть одинаковым у работников всех уровней! • Пункт 6 – Ценности компании. Отвечает на вопрос: «За что мы ценим друга, что определяет наше поведение по отношению к другу в организации, в контакте с окружающим миром? » . Не просто «компания ценит профессионализм» , а что она делает, исходя из принятых в ней ценностей. Ценности превращаются в принципы работы сотрудников.
Корпоративная культура. Базовый документ. • Пункт 7 – Образ компании. Вытекает из ценностей и является помощью для сотрудника в ответе на вопрос: «А в какой компании ты работаешь? » . И вот тут ему нужно речевое клише, которое сформулировано и является средством формирования общественного мнения о компании через работника. По большому счету – это краткое описание всех пунктов документа – 5 -6 предложений. • Пункт 8 – Что дает компания сотруднику. Данный пункт отвечает на вопрос: «А что лично получит сотрудник для себя, работая в компании? » . Очень важный вопрос, ведь большинство людей слабо представляют, чего они действительно хотят от жизни (кроме материальных благ). И компания дает направление индивидуального развития сотрудника. Пример, компания дает своим сотрудникам повышение профессионального уровня, возможность бесплатно заниматься спортом, карьерный рост, общение с коллегами по личным интересам и т. д.
Корпоративная культура. Этика бизнеса. Одним из базовых элементов корпоративной культуры, активно воздействующих на процессы вхождения России в мировую систему разделения труда, выступает этика бизнеса. Этика бизнеса недавно получила место в системе российского бизнес-образования. Но разработок и учебников почти нет, а методики не отвечают требованиям практики. В них преобладает декларативность, этика преподносится в форме моральных норм, необходимых в бизнесе ( честность, взаимное уважение), что составляет только часть ее предмета - нормативную этику. Много внимания уделяется этикету (как говорить по телефону, писать деловые письма, правильно одеваться и т. п. ) На практике специфика моральных проблем часто не отражена. В итоге получается, что деловая этика — не инструмент для менеджера, а набор заповедей. И вопрос состоит в том, как их использовать в конкретных ситуациях.
Корпоративная культура. Этика бизнеса. За рубежом правила этикета изучаются отдельно, как самостоятельная дисциплина, а наряду с нормативной подробно изучается управленческая, прикладная этика. Речь идет о моральных аспектах таких функций бизнеса, как маркетинг и реклама, использование интеллектуальной собственности, конфиденциальной информации, электронных коммуникаций, инвестирование, управление людскими ресурсами, слияния и поглощения, профессиональные услуги, охрана окружающей среды. Научиться применять деловую этику в конкретных ситуациях невозможно, если излагать ее только на нормативном уровне. Что касается этикета, то по соблюдению его норм нельзя судить, придерживается ли данный менеджер норм деловой морали. Этикет - правила хорошего тона, их можно просто выучить, а этика предполагает выбор, и подчас весьма сложный, морально оправданного и не противоречащего целям бизнеса решения.
Корпоративная культура. Этика бизнеса. • • • Этические нормы зафиксированы в «Принципах международного бизнеса» - всемирном этическом кодексе, принятом в 1994 г. в Швейцарии представителями ведущих компаний и консультантов бизнеса из США, Западной Европы и Японии. В сжатом виде : социальная ответственность бизнеса (создание рабочих мест, повышение уровня жизни клиентов, служащих и акционеров, а также населения); модернизация технологий, методов производства; повышение доверия к бизнесу (при сохранении коммерческой тайны — искренность, честность, выполнение обещаний); уважение правовых норм и обеспечение равных возможностей в конкуренции; признание верховенства этических норм (некоторые сделки, разрешенные законом, могут быть неприемлемы с точки зрения морали); уважительное отношение к окружающей среде.
Корпоративная культура. Этика бизнеса. • • Национальные нормы (макроуровень, в масштабе отрасли или национальной экономики). Это общие нормы, реализуемые в отраслевых или в национальных кодексах этики бизнеса. «Двенадцать принципов ведения дел в России» . Важнейшими тут являются уважение частной собственности и рыночной конкуренции, достоверность информации, отсутствие несправедливой дискриминации на рынке труда. Корпоративный уровень (микроуровень, в масштабе отдельной фирмы и ее клиентов). Это принципы доверия и отсутствия дискриминации в отношениях между поставщиками и покупателями, персоналом и администрацией, менеджерами и акционерами и т. д. Нарушение данных правил также влечет за собой различные потери (рост накладных расходов, конфликты и др. ). На этом уровне решаются и частные этические проблемы, которые возникают буквально на каждом шагу, особенно в сфере управления людьми.
Корпоративная культура. Этика бизнеса. Можно подкрепить технологическое решение, ясное только специалистам, моральными аргументами, понятными для сотрудников фирмы и принятыми в ее организационной культуре. Решение выделить ассигнования для спонсорской деятельности или на новые фильтры очистки невозможно аргументировать экономическими соображениями, но тут «сработает» этика, учитывающая социальные приоритеты. Продажа спиртного несовершеннолетним увеличивает прибыль, но недопустима с этической, правовой, социальной точек зрения и их совокупность перевешивает экономические доводы. Если по экономическим или технологическим причинам невозможно повысить качество продукции, этические требования к нему не исчезают, а сводятся к минимально приемлемому уровню (безвредность товара, небольшое число рекламаций).
Предприниматель и менеджер Предприниматель – человек, который ведёт коммерческую деятельность с целью получения дохода. Менеджер – это наёмный рабочий, который занимается управлением коммерческой деятельностью предпринимателя. Из этих определений можно вынести сходства и различия Отличие менеджера от предпринимателя: Менеджер Предприниматель Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям План - основа действий Видение - основа действий Полагается на систему Полагается на людей Использует только доводы Использует как доводы, так и эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионален Энтузиаст Уважаем Обожаем Делает дело правильно Делает правильное дело
Предприниматель и менеджер Если предприниматель живет будущим, то менеджер — прошлым. Если предприниматель стремится осуществить контроль, то менеджер — соблюдать порядок. Если предприниматель жаждет перемен, то менеджер изо всех сил пытается сохранить status quo. Если предприниматель готов использовать открывающиеся возможности, менеджер в тех же самых событиях видит одни проблемы. Менеджер — это тот человек, который идет вслед за предпринимателем, чтобы устанавливать безупречный порядок. Из напряжения, возникающего в результате сочетания видения предпринимателем перспектив и прагматизма менеджера, получается синтез, в результате которого рождаются великие деловые замыслы. Если предприниматель живет будущим, менеджер — прошлым, то специалист — настоящим. Его вдохновляет, что любую вещь можно сделать. Пока специалист работает, он счастлив (если он в данный конкретный момент занимается одной вещью, гнаться за двумя зайцами – глупо). Поэтому он работает методично и удовлетворен, когда в его руках находится контроль за процессом работы. Суть в том, что у всех нас внутри сидит и предприниматель, и менеджер, и специалист. Если все эти три стороны нашей натуры сбалансированы, получается успешный бизнесмен.
Предприниматель и менеджер Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство -- это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации. Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам. На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.
Предприниматель и менеджер Очень часто говоря о руководстве организаций люди, путают два понятия: понятия лидерства и руководства. На самом деле существует тонкая грань между этими на первый взгляд кажущимися одинаковыми по значению словами. Рассмотрим определения этих терминов. Итак, руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство -- на том, чтобы люди делали правильные вещи. Понимание термина руководство (По теории Дугласа Мак. Грегора). Подчиненные ведут себя, как вынуждают их вести себя их руководители. К сожалению это далеко не означает, что все руководители являются волшебниками - предсказателями будущего. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнят возложенные на него задачи. Исследования Мак. Грегора показывают, что изначальным двигателем являются желания руководителя. В конечном счете, всегда оказывается, что, если управляющий с самого начала верил в то, что его работники справятся с поставленной задачей, все таки происходит. Если же в действия руководства закралась неуверенность, сомнение, это почти сразу влечет за собой снижение общей слаженности коллектива, производительности работы в целом.
Предприниматель и менеджер Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств лидера: 1. Искусство быть равным, т. е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми. 2. Искусство быть лидером -- способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью. 3. Искусство разрешать конфликты -- способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. 4. Искусство обрабатывать информацию -- способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать. 5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения -- способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны. 6. Искусство распределять ресурсы в организации -- способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов. 7. Дар предпринимателя -- способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации. 8. Искусство самоанализа -- способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает
Менеджмент и дисциплина Слово "дисциплина" имеет латинское происхождение. Его первоначальные значения в этом языке: "учение", "воспитание", "порядок", "организация", "устроение" (Ниссенбаум М. Е. Латинский язык. М. : Проспект, 2000). Как видим, "порядок" здесь уступает место учению и воспитанию. Со временем изменение социального контекста привело к смене содержания понятия дисциплины. Согласно словарю С. И. Ожегова (1963), под дисциплиной, в первую очередь понимается "подчинение установленному порядку или правилам", обязательное для всех членов определенного коллектива. В последующем в литературе и управленческой лексике слово "дисциплина" чаще всего сочетается с определениями: "воинская", "школьная" и, разумеется, "трудовая". Характерно, что в советское время доминировали определения - "государственная" и "партийная".
Менеджмент и дисциплина По данным опросов, наиболее типичные нарушения трудовой дисциплины связаны с нарушениями трудового распорядка. Они составляют около 80% от общего числа нарушений, из которых наибольшее число приходится на опоздания (около 60%). Затем следуют: решение личных вопросов в ходе рабочего дня (5%), увеличение обеденного перерыва из-за походов в магазин, частые и продолжительные перекуры, посторонние разговоры по телефону, использование компьютера в личных целях (около 3%), отсутствие на рабочем месте в положенное время и прогулы (примерно по 2%), сдвиг времени прихода на работу и преждевременный уход с работы с разрешения руководства (около 1, 5%). Остальные нарушения связаны с увеличением установленных руководителем сроков выполнения заданий (7%), использованием расходных материалов и имущества организации в личных целях (около 3%), систематическим снижением трудовой активности (3%), появлением на работе в нетрезвом виде (относится к рабочим) (3%), невысоким качеством работы (2%), нарушением этики общения с клиентами (2%).
Менеджмент и дисциплина Согласно данным исследования, проведенного среди работников, занятых офисным трудом, реакции руководителей на нарушения трудовой дисциплины характеризуются следующими цифрами: ограничиваются замечаниями - 66%; пытаются воспитывать - 20%; в основном наказывают - 10%; стараются не замечать или не замечают - 9%; обсуждают случаи нарушений публично, пытаясь воздействовать на провинившихся общественным мнением, - 4% (превышение суммы приведенных процентов 100 единиц объясняется тем, что некоторые руководители применяют две или три меры воздействия, демонстрируя определенную гибкость). Таким образом, большинство руководителей, занятых в этой сфере труда, стараются не прибегать к мерам административного воздействия. Оригинальный способ избавления опаздывающих сотрудников: бесплатные завтраки за полчаса до начала работы. Начало работы офиса в 9. 00, а завтраки начинаются в 8. 15 и заканчиваются ровно в 8. 45. Взаимные выгоды от корпоративного эксперимента налицо.
Менеджмент и дисциплина Денежное взыскание с сотрудника – хотя и наиболее распространенный, но далеко не самый лучший способ борьбы с нарушениями. В любом случае он неэффективен. Для сотрудника такой вид наказания – стресс. Тем более, если у него имеются смягчающие обстоятельства. Но даже если таковых и нет, то «урезание зарплаты» приведет только к агрессии со стороны работника и его моральной «деградации» . Хотя здесь можно поспорить с американскими эйчарами: иногда денежное взыскание стимулирует человека гораздо лучше, чем задушевный разговор.
Нарушения дисциплины Проблема воровства на предприятиях, а если немного расширить рамки - неблагонадежности сотрудников, стара как мир. Ни материальные, ни информационные ценности компании не застрахованы от хищения или как минимум от неправомерного использования. Работники любой национальности, любой возрастной категории в большей или меньшей степени подвержены этому пороку. Созданы и продолжают совершенствоваться противокражные системы контроля, учета. Практически каждая крупная компания включает в свой штат службу безопасности. Защита интересов собственников предприятий от их наемных работников - это целое направление бизнеса. Но может ли ктонибудь дать стопроцентную гарантию благонадежности персонала? В лучшем случае специалисты обещают минимизацию потерь.
Нарушения дисциплины От 70 до 90% потерь от воровства приходится на долю персонала. «Есть люди, которые воруют всегда, есть люди, которые не воруют никогда и есть те, кто ворует, когда им позволяют. Последних больше всего» . Факт, личные стереотипы занимают в числе причин воровства предпоследнее место. Влияние коллектива и ситуация, сложившаяся в нем, имеет решающее значение (прежде всего для низового персонала). Специалисты в области безопасности знают, что институт наставничества, который так тяжело приживается в российских компаниях, на уровне обучения воровству давно создан и отменно функционирует. Затраты, связанные с обучением неопытного персонала, несопоставимы с убытками от воровства и недополученной прибыли вследствие текучки кадров и отсутствия интереса продавцов к покупателям.
Нарушения дисциплины Причины, относящиеся к коллективу. Низкая мотивация персонала (персонал высшего звена наносит ущерб компании не только за счет прямых краж или использования финансовых схем, но и за счет продажи информации и работе на конкурентов) Построение бизнес-процессов (персонала любого уровня, так как означает реальное отсутствие контроля). Заниженность уровня оценки полезности. Невосприимчивость к нововведениям, к критике в свой адрес. В итоге теряется способность реально оценивать ситуацию в фирме и результаты своей работы. Даже не имея возможности наживаться за счет компании, такие сотрудники зачастую становятся пассивны, выступают в роли деструкторов и, в итоге, способствуют недополучению прибыли. Так называемые «забастовки послушания» чаще всего имею место в рознице, что связано с невысоким уровнем образования и отсутствием потребности в креативности.
Организация коммерческой службы. Нарушения дисциплины Корпоративная культура. Воровство. Ситуация усугубляется, если на руководящие должности берут «своих» и роли в компании не соответствуют занимаемым должностям. Например, в структуре, где на руководящих должностях сосредоточены родственники и друзья директора, люди одной национальности или одного возраста (такая своеобразная "дедовщина") можно говорить о том, что нелояльность к компании и стремление нажиться за ее счет будет развиваться при прочих равных гораздо стремительней, чем в других фирмах. Однако убытки, вызванные отсутствием системы мотивации, неверным распределением зон полномочий и ответственности, ничтожны по сравнению с убытками, приносимыми неверно отстроенными бизнес-процессами.
Организация коммерческой службы. Нарушения дисциплины Корпоративная культура. Воровство. Особый разговор - логистика. Если сети бытовой техники не могут избежать пересортицы, то продуктовой рознице приходится совсем сложно. Поставка, приемка, складирование, вывоз в зал - каждый этап уменьшает количество товара. Решение - компьютерный контроль и совмещение результатов инвентаризации, процесса учета товарных запасов с компьютерной системой оценки персонала. Известно, страшит не само наказание, а его неотвратимость. Нереально страшить увольнением или финансовой ответственностью, если тайные операции не выйдут наружу. В то же время минимальное наказание в сочетании с его обязательным исполнением дает значительный эффект. За тысячелетие развития человечества кнут и пряник так ничем и не заменили, однако значительно модернизировали. Не стоит забывать старые, как мир методики, несмотря на то, что покупка систем видеонаблюдения выглядит более эффективным вариантом.
Обучение Возможные формы получения знаний: 1) Коучинг у внешних специалистов. Международной Федерации Коучинга (МФК/ICF). "Коучинг - это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам добиваться реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни. Посредством процесса коучинга клиенты углубляют свои знания, улучшают свой КПД и повышают качество жизни". Плюсы: планирование бюджетов и постановка целей; совмещение работы и личной жизни; достижение максимальной эффективности на рабочих местах; расстановка приоритетов в проектах; продвижение бизнеса. Минусы: долгосрочно и дорогостояще, результаты видны не сразу, нехватка профессиональных коучей. 2) Тренинги у бизнес-гуру. Плюсы: приобретение знаний о популярных управленческих идеях; поиск лучших решений и планов эффективных стратегий; престижность; возможность поделиться и приобрести опыт коллег по тренинговой группе, в случае, если это открытая форма обучения. Минусы: небольшой выбор квалифицированных бизнес-гуру. В основном это западные специалисты и их подход к ведению бизнеса отличается от российского.
Обучение 3) Отраслевые конференции по обучению. Плюсы: личное общение с профессионалами образовательного рынка бизнеса; получение актуального обзора современного рынка услуг; возможность послушать доклады тренеров, принять участие в дискуссиях и практических форумах. Минусы: ограниченность временными рамками и месторасположением. Конференции проходят, как правило, с 10: 00 -18: 00. Руководитель, приобретая новые знания, стремится донести их и до своих сотрудников. Если директор прошёл обучение на открытом тренинге, он скорее всего направит обучаться и своих сотрудников. Второе образование для получения более высокооплачиваемой работы? По опыту, более важные качества приёме на работу, чем два и более высших образования – гибкость, корпоративность, креативность, опыт и навыки. Академические знания не способствуют приобретению практического опыта и профессиональных навыков, а большой объём полученной информации совсем не заменит гибкости ума – скорее, наоборот. Работодатели с пониманием отнесутся к резюме сотрудника, у которого одно высшее образование и ряд тренингов (курсов). Для каждого сотрудника желательно иметь в своём активе ряд общих тренингов (мотивация, клиентоориентированные переговоры, планирование рабочего времени) и специализированный тренинг.
Обучение
Командообразование Залогом успешного бизнеса становится команда профессионалов. Создать чётко работающую команду — основная задача для любого управляющего или менеджера. Обучить коллектив работать как одно целое - избежать проблем, возникающих на почве конфликтов внутри группы. Команда способна эффективно, качественно и в кратчайшие сроки решать поставленные перед ней задачи, поэтому любому менеджеру рано или поздно придется узнать, что такое командообразование (англ. Team building , и как формируются навыки командного взаимодействия. Командообразование - действия, общей целью которых является повышение эффективности команды. Идея о целенаправленном использовании методов командной работы пришла в менеджмент из мира спорта в 60 -70 -е годы ХХ века и все чаще используется в практике управления персоналом. Направлен на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.
Командообразование 1. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills). Сюда можно отнести следующие навыки: гармонизация общей цели с целями каждого члена команды; принятие ответственности за результаты работы команды; ситуационное лидерство (под задачу) и гибкое изменения стиля в соответствии с особенностями задачи; конструктивное взаимодействие и самоуправление; принятие единого командного решения и его согласование с членами команды. 2. Формирование командного духа ( team spirit), то есть неформальных отношений сотрудников к коллегам и организации. Развитие командного духа - комплекс мер, направленных на усиление сплочённости, формирование устойчивого чувства "мы"; формирование доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друга, создание мотивации на совместную деятельность; создание опыта высокоэффективных совместных действий; повышение неформального авторитета руководителей; развитие лояльности участников программы по отношению к организации.
Командообразование 3. Формирование команды (team building - создание команды) - механические действия по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения: эффективное использование сильных сторон состава команды; распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов; формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия; создание рабочей обстановки при формировании проектных команд; налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений. Для достижения описанных результатов часто проводятся различные тренинги по командообразованию, корпоративные праздники, совместные выезды за город.
Скачать презентацию МАРКЕТИНГ ОПД Содержание рабочей программы Структура и содержание
1.11. Корпоративная культура.ppt