« Management public et questions européennes

« Management public et questions européennes »

Module I: Management public Thème 4 : Performance et qualité des organisations publics

Définition du management public l’ensemble des processus de finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle des organisations publiques, visant à développer leur performance générale et à piloter leur évolution dans le respect de leur vocation

Processus managériaux adaptés aux organisation publiques Correspond à priori à la vocation particulière des organisations publiques Permet d’éviter de subit les mouvances et interpellations internes et externes, et, par conséquent, de réduire les gaspillages et les dysfonctionnements qui en découleraient Rend possible une synergie constructive entre les méthode de gestion des organisations publiques et celles des organisations privées (la transposition pure de techniques et démarches managériales d’un secteur à l’autre serait incoherente et inefficace)

Notion de performance: le fondement du management public L’idée de base est d’accomplir une action La question sous-jacente est sur la nature et le niveau du résultat à obtenir La difficulté de déterminer qu’est-ce qu’un « bon résultat » pour une organisation publique Le respect des lois et règlements est-il suffisant?

Notions de base: résultats, moyens et objectifs R O M Efficacité Efficience Budgétisation (Objectif) (Moyen) (Résultat)

L’efficacité Concerne le rapport entre le résultat obtenue et l’objectif à atteindre Suppose qu’un objectif ait été préalablement défini, et que le résultat ait été mesuré (ou du moins estimé) Exemple pratique dans le domaine de sécurité routière: un plan de signalisation a été efficace si l’objectif de réduction de 50% du nombre d’accidents annuel moyen de la zone concernée a été atteint ou approché

L’efficacité (2) Questions qui se posent: Pertinence de l’objectif Moyens engagés: cohérence, bonne utilisation… Niveau de priorité de cette action Acteur satisfaits par cette action: leur logique Effets pervers de l’action Cohérence de l’action avec la politique générale Organisation de la mise en oeuvre

L’efficacité (3) La pertinence de l’objectif est un élément central et renvoie à une logique stratégique qui comprend les caractéristiques suivantes: Recherche de cohérence par rapport à la mission et à la vocation de l’organisation Horizon temporel de moyen ou long terme Définition du résultat attendu à cette échéance, ainsi que l’étude de la situation de départ Il est mesurable, et doit donner lieux à l’élaboration d’indicateurs (qualitatifs et/ou qualitatifs)

L’efficience Concerne le rapport entre le résultat obtenue et les moyens engagés En terme économique, il s’agit de mettre en relation l’output et l’input La question des moyens est crucial, notamment dans le contexte de la crise économique « La santé n’a pas de prix…certes, mais elle a un coût » La critique principale est basée sur l’idée de « rendement »

La budgétisation: programmation et suivi budgétaire Correspond à une programmation des moyens au regard d’objectifs, et au suivi de leur application Nécessité d’introduire une comptabilité analytique conduisant à des analyses d’écarts entre prévisions et réalisations En résultat, la performance consiste en un degré maximal d’adéquation entre la consommation de ressources et la prévision

La qualité de l’activité publiques L’image traditionnelle est souvent contraire à une image de qualité L’indicateur possible: le choix du consommateur entre un service public ou une prestation privé Secteur controversé: éducation, santé, transport

Les enjeux de la qualité La relativité de la notion de qualité La non-qualité coûte souvent plus cher que la qualité elle-même (provoque des dysfonctionnements organisationnels) La qualité est la source de crédibilité pour le client ou l’utilisateur (compétitivité de l’organisation) La qualité dans le secteur public représente les même enjeux (la confiance à l’égard du gouvernement, la réponse aux défis contemporains et aux exigences des usagers) La qualité correspond à l’idée de base du service public (satisfactions de certains besoins de la population)

Spécificité de la notion de client dans le secteur public L’existence des différences liées au statut du « client » Le client d’un organisme public peut être considéré comme étant à la fois son consommateur et son « actionnaire » (du fait de la fiscalité) Dans le secteur public le client est une entité abstraite qui ne correspond pas à un acteur unique (système client) Le rapport de dépendance entre « client » et « fournisseur » qui est très défavorable à l’usager dans le cas d’une prestation de service public (manque de choix) La connotation du terme client évoque le monde des affaires et du profit

La définition de qualité du secteur public La qualité traduit des choix explicites d’une entité dans le but de développer ses aptitudes à satisfaire certains besoins (exprimés ou implicites de ses clients) Par conséquent, la qualité est résultat des décisions prises par l’entité, après l’écoute et analyse des besoins et perceptions de ses clients

L’écoute des acteurs externes (le système-client dans le milieu public) Les bénéficiaires (les usagers finales de la prestation publique, y compris leurs « accompagnateurs ») Les contribuables (la société toute entière, les citoyens, entreprises) Les commanditaires (prescripteurs) qui initient certaines activités d’organisme publics Les politiques (les gouvernement et leurs services) qui exprime les politiques publiques

Les dimensions du concept de qualité du secteur public Le produit (le service final) de base qui en terme de satisfaction de l’usager / ou d’impact pour la société / ou de cohérence avec les politiques Des actes intermédiaires réalisées dans l’activité quotidienne des unités publiques Les relations (hiérarchiques et professionnelles) au sein de l’organisation Les processus et les projets de l’organisation

Les objets de la qualité Le produit réalisé (prestation de base) Le service associé (interaction « client » Les processus de réalisation Les démarches de conception (projet à l’origine de la prestation de base) Les processus de management Les processus de soutien

Les spécificités de la qualité: prestation de base et service adapté Compte tenu la principe de l’égalité, la personnalisation du « produit » fourni au bénéficiaire s’avère difficile Importance du couple prestation de base - service associé (distribution, condition d’écoute, confort des dispositifs d’accueil, délais d’octroi, clarté de l’information, …)

Les spécificités de la qualité : engagement de service Engagement (E) est une promesse que prend un prestataire vis-à-vis de ses bénéficiaires à partir de leurs attentes implicites E est destiné à être communiqué et explicité publiquement. C’est la raison pour la quelle l’organisme doit se préparer efficacement en interne E cherche à allier qualité, management et stratégie

Les spécificités de la qualité : la valeur ajoutés (V.A.) Qualifie la réalité d’une création de valeur (ou de richesse) engendrée par une activité donnée au sein de l’organisation V.A. constitue un indicateur de performance dans le milieu public pour faire face à ses dysfonctionnements Nécessité d’établir un lien entre les notions d’exploitation et de financement La question fondamentale est de savoir à qui profite la V.A (la richesse crées par la collectivité)

L’évaluation de la performance publique Évaluation « macro » des politiques publiques, qui concerne les effets sur la société des choix et actions de service public réalisés Évaluation « micro » qui s’attache: à l’impact des démarches (vise à mesurer les résultats obtenus par les changements engagés au sein d’une unité); au suivi permanent du fonctionnement des entités (contrôle de gestion)

L’évaluation des politiques publiques: pourquoi Indispensable pour recevoir le retour de la part de la société sur la mise en œuvre et l’impact des actions publiques au niveau « macro » Rend possible pour l’organisation de modifier régulièrement son action pour répondre au mieux aux besoins d’intérêt général La tâche est donc d’étudier et d’interpréter l’information collectées pour assurer une aide à la décision pour des programmes d’actions ultérieurs

L’évaluation des politiques publiques: typologie l’évaluation des moyens qui s’assure de la mise en place des moyens prévus (budget, effectifs…) l’évaluation de réalisations qui apprécie les résultats immédiats de l’activité dans le cadre de la politique (nombre de lit…) l’évaluation d’impact, qui estime le degré de réalisation des objectifs initiaux l’évaluation de l’efficience, qui met en rapport les résultats avec les efforts et ressources déployées l’évaluation de satisfaction, qui sonde l’opinion publique sur l’évolution du besoin à satisfaire dans le cadre de la politique

L’évaluation des politiques publiques: méthodologie l’approche à partir des objectifs officiels: consiste à mesurer les résultats au regard des effets attendus l’approche à partir des moyens mis en œuvre: il s’agit de savoir si les moyens engagés ont été déployés de façon optimale l’approche par les effets : repose sur la notion de « besoins fondamentaux » de la population l’approche par les processus : est porté par une perspective globale du processus politique l’approche systémique : s’appuie sur l’idée d’un processus continue d’apprentissage collectif et de recherche de solution aux problèmes sociaux

L’évaluation du fonctionnement public: le contrôle de gestion (CG) « CG est formé des processus et systèmes qui permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérents » (Bouquin H., Le contrôle de gestion, PUF, 1986) 2 dimensions: la finalisation (rapprochement aux objectifs) et l’opérationnalité (optimisation des moyens et actions de court terme) 2 caractéristiques principales: Tableaux de bord sur la base d’indicateurs sélectionnés Résultats analytiques visant à distinguer les consommations des ressources liés aux produits de chaque activité spécifique

Le concept de performance de l’organisation publique L’axe « temps » : prise en compte du court terme et du moyen-long terme, degré de performance des résultats, logique de résultat intermédiaire et de création de potentiel, etc. L’axe « niveaux » : intégration du niveau « micro » (entité publique) et du niveau « macro » (société toute entière) L’axe « domaine » : pluri-disciplinarité de la performance; dimensions sociale, économiques, sociétale, organisationnelles, etc. L’axe « acteur » : différentes rationalités en présence (élus, fonctionnaires, usagers, experts, etc.) degré d’implication dans l’animation du système d’évaluation

Le concept de performance de l’organisation publique (2) l’axe « référentiel » : résultats à relativiser selon l’existence ou la pertinence d’objectifs et de logiques d’efficacité et de conformité au regard d’une référence à expliciter l’axe « critère » : choix et application de méthode d’évaluation, indicateurs, mise en œuvre de tableaux de bord de pilotage l’axe « moyens » : logique d’efficience; prise en compte des risques de gaspillage; rapprochement objectif – moyens, notamment à travers la relation output / input

Module I: Management public Thème 5 : Principales fonctions de la gestion

Définissions clés La gestion peut être définie comme l’ensemble des fonctions et techniques consistant à combiner des moyens pour l’obtention d’un résultat productif par une organisation donnés. Les moyens et ressources comprennent certaines fonctions: Moyens financiers - la gestion financière et la fonction comptable Moyens techniques ou matériels – la gestion de production, les systèmes d’information, la focntion achats Produit de l’entreprise – la fonction commerciale (le marketing) Homme et femmes – la gestion du personnel

Principales fonctions pour les organisations publiques La gestion des ressources humaines (GRH) La gestion financière et comptable Le marketing public

La GRH: les cadres traditionnelles La logique administrative (l’existence des règles et procédure) domine dans la gestion des agents publics Les activités de gestion concernent: Classification des emplois (corps, grade, échelons…) Rémunération (grilles indiciaires, primes…) Promotion et avancement Mobilité (géographique et fonctionnelle) Congés (payés ou non rémunérés) Garanties d’emploi Les membres de l’encadrement sont davantage considérés comme des «applicateurs de règles » que comme des gestionnaires de personnels

La GRH: les cadres traditionnelles (2) L’idée dominante consiste à dire que ce ne sont pas les statuts et les règles qui sont contraignants, mais l’usage et l’interprétation que l’on en fait L’existence de règles et de statuts constitue un référentiel prégnant pour les pratiques de gestion des ressources humaines, qui distingue nettement la sphère publique du contexte privé

Les axes principales du statut général des fonctionnaires Garanties Liberté d’opinion; non discrimination (politique, syndicats, religion, santé…) Carrières Distinction grade et emploi; accès de fonctionnaires d’État à la fonction publique territoriales; recrutement par concours; système de notes et appréciations de fonctionnaires; procédures disciplinaires; traitement; congés; droit à la formation continue; cessation d’activité Obligation Intégralité de l’activité professionnelle; secret professionnel; information du public; exécution:instruction supérieur hiérarchique; suspension en cas de faute grave

La GRH modernisés: arguments « contre » Connotation contestée du terme «ressources» qui ne prend pas en compte la dimension sociale et considère l’agent comme un moyen au service de la productivité générale Le statut interdit toute maîtrise, par les responsables d’unités publiques, de variables clés comme la rémunération, le recrutement, le licenciement, etc. Impossibilité de mettre en place une véritable politique de motivation: les contraintes générales interdissent toute différenciation ou individualisation des rémunération; le caractère inutile de la notation

La GRH modernisés: arguments « pour » Nécessité de relancer une dialogue sociale autours des questions d’emploi et de formation, ainsi qu’une des excès de formalisme et de rigidité Importance de mettre en pratique de nombreuses marges de manœuvre existant dans les statuts pour assumer des missions déconcentrés de gestion des équipes Possibilités offertes par la formation, les conditions de travail, la communication interne ou l’appréciation du personnel peuvent contribuer à la création des dynamiques mobilisatrices à l’intérieure du service public

La GRH: les approches possibles L’approche administrative: logique réactives, basées sur un principe d’évolution limités au sein de contraintes L’approche gestionnaire, nettement plus pro-active, mais considérant le personnel comme une source de coût; L’approche managériale, d’essence stratégique et participative, au sein de laquelle le personnel est vue comme une «ressources» et le système organisationnelle comme un cadre fait de marges de manœuvre

La GRH: les thèmes de la modernisation La rémunération (crédit heures supplémentaires, honoraires, primes diverses, indemnités, ect.) L’appréciation du personnel La formation La participation La mise en place d’observatoires sociaux La gestion prévisionnelle du personnel

La GRH: les principales directions Donner aux « managers publics » la possibilité et d’envie d’utiliser des marges de manœuvre et d’assumer de réelles responsabilité vis-à-vis de leur collaborateurs Les doter de système d’information pertinants pour observer et étudier le contexte socio-organisationnnel de leur unité Développer des logiques stratégiques dans la GRH, c’est-à-dire s’appuyer sur des choix explicites, contingents (liés au context) et orientés vers le future

La gestion financière et comptable (GFC): les principes de base La loi de finances L’unité budgétaires (un seule document doit être soumis au Parlement, cependant nombreux budget annexes comme la Sécurité sociale ont été introduits) Universalité budgétaire (inscription budgétaire formelles, les recettes ne peuvent par être affectés à une dépense donné, afin de respecter la logique de l’intérêt général) Annualité budgétaire (problèmes liés à la gestion des investissements, à l’introduction des approches financières prévisionnelles et pluri-annuelles, à la possibilité d’adaptation au contexte particulier)

La GFC: les limites de l’approche traditionnelle La centralisation (le pourcentage important de dotation et subvention du budget d’État, le rôle clé du Ministère des finances, l’absence de responsabilité, le contrôle à priori limite la réactivité) La lourdeur (la règle d’annualité en est la première source, les procédure complexe de gestion et de contrôle financier, nomenclature budgétaire complexe) Inadaptation Inadaptation aux besoins de gestion stratégique des organisations publiques (budgets de programme), possibilité limité de report, la gestion du partimoine

La GFC: les directions des réformes Budget annexes Budgétisation par programmes Approche pluriannuelle Possibilité de report de certaines dépenses d’investissement Optimisation de la nomenclature budgétaire Globalisation de certaines chapitres de fonctionnement dans la nomenclature budgétaire Amélioration des procédures de gestion et de contrôle financier

Le marketing public: justifications La régression des monopoles Les risques sociaux de l’insatisfaction Les spécificités de l’activité publique à prendre en compte (importance du nombre des utilisateur / éducation, la visibilité de la prestation) Une hétérogénéité des missions: Entreprises publiques: applicable Organismes de services gratuits (pompier…): applicable sauf la dimension « prix » Organismes de transfert monétaire : apport limité Organismes de contrôle et d’intervention: possibilités dans le cadre des mission de réhabilitation social

Le marketing public: les thèmes clés L’étude de comportement du consommateur Définition d’un positionnement pour le future Définition de choix stratégiques selon l’approche du marketing mix (positionnement, produit, prix, promotion, distribution) Mise en œuvre des plans d’action

La stratégie de marketing Nécessité de préciser la mission, ses valeurs, ses prestations, ses spécificités et ses différences par rapport à d’autres « offreurs » Communication (opérationnelle: savoir-faire / produit ou métier; relationnelle: savoir-être / relations; promotionnelle: faire-savoir / attraction, conviction) Accueil et assistance du public