Скачать презентацию Liiketoiminta ja strategia Aalto-yliopisto Avoin yliopisto A 21 Скачать презентацию Liiketoiminta ja strategia Aalto-yliopisto Avoin yliopisto A 21

ca308a4bb11dcef62af6adc874eb807f.ppt

  • Количество слайдов: 109

Liiketoiminta ja strategia Aalto-yliopisto Avoin yliopisto A 21 C 00100 6 op Luentoaineisto Kevät Liiketoiminta ja strategia Aalto-yliopisto Avoin yliopisto A 21 C 00100 6 op Luentoaineisto Kevät 2016 Juhani Kauhanen juhani. [email protected] fi Copyright Juhani Kauhanen 2016

Kurssin kuvaus, lähiopetus ja tentit • Kurssin kuvaus: Aalto-yliopisto, avoimen yliopiston opetus keväällä 2016 Kurssin kuvaus, lähiopetus ja tentit • Kurssin kuvaus: Aalto-yliopisto, avoimen yliopiston opetus keväällä 2016 • Aika: 1 – 3. 3. , 7 – 9. 3. ja 14 – 15. 3. klo 16. 30 – 20. 00 • Sali: Töölön kampus, C-331, paitsi 7. 3. ja 14. 3. G-109. • Tenttimahdollisuudet: 31. 3. , 17. 5. , 28. 6. 2016 klo 16. 00 – 19. 00 HUOM: Tentteihin on ilmoittauduttava Aimo-palvelussa viimeistään viikkoa ennen tenttipäivää. • Harjoitustyöt ovat voimassa viimeiseen tenttiin saakka • Luentoaineisto on suurelta osin kurssin nettisivuilla, lisäksi lähinnä kuvioista ja kaavioista jaetaan erillistä aineistoa paperimuodossa lähiopetuksen yhteydessä. Jaettua aineistoa on saatavilla myöhemmillä lähiopetuskerroilla. Copyright Juhani Kauhanen 2016

Harjoitustehtävä 1 Opiskelijat perehtyvät yksin tai kahden hengen ryhmissä johonkin uuteen viimeaikaiseen (alle 3 Harjoitustehtävä 1 Opiskelijat perehtyvät yksin tai kahden hengen ryhmissä johonkin uuteen viimeaikaiseen (alle 3 v) tuote-, palvelutai toimintatapainnovaatioon. Kuvaavat sitä ja hahmottavat sen menestysmahdollisuuksia lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. Harjoitustehtävän laajuus on 4 – 5 sivua + mahdolliset liitteet. Harjoitustehtävä palautetaan opettajalle paperimuodossa viimeistään 7. 3. 2015 lähiopetuksen yhteydessä tai postitetaan ko. päivänä. Myöhästyneitä töitä ei arvioida. Harjoitustehtävän painoarvo on 10% kokonaisarvosanasta. Copyright Juhani Kauhanen 2016

Harjoitustehtävä 2 Opiskelijat perehtyvät yksin tai kahden hengen ryhmissä valitsemaansa organisaatioon ja sen liiketoimintastrategiaan Harjoitustehtävä 2 Opiskelijat perehtyvät yksin tai kahden hengen ryhmissä valitsemaansa organisaatioon ja sen liiketoimintastrategiaan ja tekevät siitä raportin. Tavoitteena on kuvata ko. organisaation strategista muutosta viimeisen 4 – 5 vuoden aikana lähiopetuksessa ja kirjallisuudessa esitettyjen käsitteistöjen ja viitekehysten avulla. Harjoitustyössä ei ole ns. teoreettista osiota, vaan asioita käsitellään puhtaasti ko. organisaation toiminnan näkökulmasta. Kyseessä ei ole yrityksen esittely, vaan analyysi. Siksi kriittisyyteen pitää kiinnittää erityistä huomiota. Omat perustellut mielipiteet ovat tärkeitä. Harjoitustehtävän laajuus on n. 10 sivua + mahdolliset liitteet. Harjoitustehtävän painoarvo on 30%. Harjoitustehtävä palautetaan paperimuodossa viimeistään 31. 3. 2016. Myöhästyneitä töitä ei arvioida. Osoite: Aalto-yliopisto, Avoin yliopisto/Juhani Kauhanen, PL 21280, 00076 AALTO Copyright Juhani Kauhanen 2016

Harjoitustehtävä 2 (jatkuu) Harjoitustehtävässä pitäisi kuvata ainakin seuraavia asioita: - missio, visio, arvot tai Harjoitustehtävä 2 (jatkuu) Harjoitustehtävässä pitäisi kuvata ainakin seuraavia asioita: - missio, visio, arvot tai vastaavat asiat strategiset tavoitteet liiketoimintaympäristö ja keskeiset kilpailijat menestyminen (paikallisesti/globaalisti) toimintojen organisointi henkilöstövoimavarat ja niistä raportointi (henkilöstökertomus jne. ) liiketoiminnan taloudellinen tulos viime vuosilta (erilaiset tunnusluvut) muut organisaation menestymisen kannalta keskeiset seikat (liittoutuma, fuusio, splittaus, yrityskaupat jne. ) oma käsitys strategiasta ja sen muutoksesta (muutoksen syyt, analyysi) lähdeluettelo: käytetyt tiedonhankintakanavat Copyright Juhani Kauhanen 2016

Harjoitustehtävä 2 (jatkuu) Mahdollisia tiedonhankintakanavia: - Vuosikertomukset + tiedotteet - Nettisivut + muut sähköiset Harjoitustehtävä 2 (jatkuu) Mahdollisia tiedonhankintakanavia: - Vuosikertomukset + tiedotteet - Nettisivut + muut sähköiset mediat - Sidosryhmä- ja henkilöstölehdet - Lehtiartikkelit (Kauppalehti + Optio, Talouselämä, Taloussanomat, jne. ) - Yrityksen historiikki - Ulkopuoliset tutkimukset ja analyysit - Haastattelut (henkilökohtainen/puhelin/sähköposti) - Oma kokemus Copyright Juhani Kauhanen 2016

Luentosarjan jäsentely • Liiketoiminta ja sen johtaminen – – • • Strategia, innovaatiot ja Luentosarjan jäsentely • Liiketoiminta ja sen johtaminen – – • • Strategia, innovaatiot ja luovuus Toiminta-ajatus, visio ja arvot Yritysvastuu (erillinen tiedosto) Strategiatyökalut Tietopääoma Henkilöstöstrategia (HRM) (erillinen tiedosto) Kilpailu ja kilpailustrategiat Kilpailijaseuranta Kumppanuusmuodot Caset: Primula Miele ABC Copyright Juhani Kauhanen 2016

Organisaation johtamisen haasteet • Toimintaympäristön monimutkaistuminen • Kilpailun kiristyminen – toiminnan jatkuva kehittämistarve • Organisaation johtamisen haasteet • Toimintaympäristön monimutkaistuminen • Kilpailun kiristyminen – toiminnan jatkuva kehittämistarve • Riskien kasvu – seuranta ja ennaltaehkäisy • ICT: n hyödyntäminen • Kestävä kehitys (hiili-, vesijalanjälki) • Henkilöstön monimuotoisuus • Innovatiivisuus, joustavuus ja nopeus Copyright Juhani Kauhanen 2016

Strategiakäsite Strategia on yrityksen tietoinen keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valinta muuttuvassa maailmassa. Strategian Strategiakäsite Strategia on yrityksen tietoinen keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valinta muuttuvassa maailmassa. Strategian avulla yritys hallitsee ympäristöä. - yritys sopeutuu ympäristössä tapahtuviin muutoksiin. - yritys muokkaa ympäristöä ja vaikuttaa ympäristöönsä. - yritys valitsee oman toimintaympäristönsä. Lähde: Kaminsky: Strateginen johtaminen Copyright Juhani Kauhanen 2016

Strategian avulla yritys tietoisesti hallitsee yrityksen ulkoisia ja sisäisiä tekijöitä sekä niiden välisiä vuorovaikutussuhteita Strategian avulla yritys tietoisesti hallitsee yrityksen ulkoisia ja sisäisiä tekijöitä sekä niiden välisiä vuorovaikutussuhteita siten, että sille asetetut kannattavuus-, jatkuvuus- ja kehittämistavoitteet pystytään saavuttamaan. Lähde: Kaminsky: Strateginen johtaminen Copyright Juhani Kauhanen 2016

Strategisen johtamisen kehitysvaiheet • • • Pitkän tähtäyksen suunnittelu (60 – 70 -luvut) Strateginen Strategisen johtamisen kehitysvaiheet • • • Pitkän tähtäyksen suunnittelu (60 – 70 -luvut) Strateginen suunnittelu (70 – 80 -luvut) Strateginen johtaminen (80 – 90 -luvut) Strateginen ajattelu (2000 -luku) Strateginen vuorovaikutusjohtaminen (2010 -luku) Lähde: Kaminsky Copyright Juhani Kauhanen 2016

Liiketoimintamallin suunnittelu • • • Tahtotila (kuka ja miksi) Kilpailuasema (miksi ja mitä) Tarjoama Liiketoimintamallin suunnittelu • • • Tahtotila (kuka ja miksi) Kilpailuasema (miksi ja mitä) Tarjoama (mitä ja miten) Ansaintamalli (kuka ja mitä) Arvoverkko (kuka ja miten) Kyvykkyydet (miksi ja miten) Lähde: Ala-Mutka s. 168 - 180 Copyright Juhani Kauhanen 2016

Innovatiivisuuden johtaminen • Työyhteisön innovatiivisuus tarkoittaa organisaation kykyä luoda ja ottaa käyttöön uusia ja Innovatiivisuuden johtaminen • Työyhteisön innovatiivisuus tarkoittaa organisaation kykyä luoda ja ottaa käyttöön uusia ja hyödyllisiä ideoita. • Innovatiivisuus ei siis pidä sisällään vain luovuutta, vaan myös kyvyn monistaa ja soveltaa ideoita käytännön toimintaan siten, että ne tuottavat hyötyä palvelun tuottajalle ja asiakkaalle. • Nykyisin innovaatio vaatii lähes poikkeuksetta ryhmätyötä ja laajaa osallistumista, jopa organisaatiorajojen ylittävää. Copyright Juhani Kauhanen 2016

Liiketoimintainnovaatio • • Uusi tapa nähdä, oppia ja toteuttaa liiketoimintaa Uusi tapa nähdä ja Liiketoimintainnovaatio • • Uusi tapa nähdä, oppia ja toteuttaa liiketoimintaa Uusi tapa nähdä ja segmentoida markkinat Uusi tapa organisoida sisäinen arvoketju/verkko Uusi tapa muodostaa ulkoinen arvoverkko Uusi tapa yhdistää osaamista ja löytää synergioita Uusi tapa hyödyntää olemassa olevat resurssit Uusi tapa hankkia ja pitää resursseja Lähde: Ala- Mutka s. 178 (mukaellen) Copyright Juhani Kauhanen 2016

Luovuutta tukeva johtamisote • Tukeutuu arvoihin, visioihin ja yhteisesti miellettyihin tavoitteisiin • Delegoiva työnjaon Luovuutta tukeva johtamisote • Tukeutuu arvoihin, visioihin ja yhteisesti miellettyihin tavoitteisiin • Delegoiva työnjaon malli (empowerment) • Osallistaa henkilöstön työyhteisön kaikinpuoliseen kehittämiseen • Kannustaa uteliaisuuteen, itsenäisyyteen ja aloitteellisuuteen • Ymmärtää riskin ottamista ja erehdyksistä oppimista • Arvostaa moninaisuutta ja moniosaamista • Antaa tilaa huumorille ja leikinomaiselle työotteelle • Tukee yrittäjyyttä ja eri palvelusuhteiden joustavaa käyttöä elinkaaren aikana Copyright Juhani Kauhanen 2016

Suomalaiset keksinnöt • • Äänielokuva 1914 (Eric Tigerstedt) Abloy-lukko 1919 (Emil Henriksson) Suomi-konepistooli 1922 Suomalaiset keksinnöt • • Äänielokuva 1914 (Eric Tigerstedt) Abloy-lukko 1919 (Emil Henriksson) Suomi-konepistooli 1922 (Aimo Lahti) Häkäpönttö 1928 (J. A. Hellfors) Radiosondi 1931 (Vilho Väisälä) AIV-rehu 1932 (A. I. Virtanen) Heteka-sänky 1932 Astiankuivauskaappi 1945 (Maiju Gebhard) Copyright Juhani Kauhanen 2016

Suomalaiset keksinnöt (jatkuu) • Kuparimalmin liekkisulatus 1947 (Petri Bryk) • Symmetrisen paperin valmistus 1960/70 Suomalaiset keksinnöt (jatkuu) • Kuparimalmin liekkisulatus 1947 (Petri Bryk) • Symmetrisen paperin valmistus 1960/70 -luku (Matti Kankaanpää) • Ksylitoli 1975 (Suomen Sokeri) • Sykemittari 1975 (Seppo Säynäjäkangas) • Vesisumusammutus 1985 (Göran Sundholm) • Biohajoavat istukkeet 1986 (Pertti Törmälä) • Molok – jätteiden syväkeräysastia 1991 (Veikko Salin) Copyright Juhani Kauhanen 2016

Suomalaiset keksinnöt (jatkuu) • • Benecol-margariini 1991 (Raisio-yhtymä) Linux-käyttöjärjestelmä 1991 (Linus Torvalds) Tekstiviesti 1995 Suomalaiset keksinnöt (jatkuu) • • Benecol-margariini 1991 (Raisio-yhtymä) Linux-käyttöjärjestelmä 1991 (Linus Torvalds) Tekstiviesti 1995 (Matti Makkonen & kump. ? ? ) Afrikan tähti-lautapeli 1951 (Kari Mannerla) Copyright Juhani Kauhanen 2016

Suomalaiset sosiaaliset innovaatiot • Yksikamarinen eduskunta 1906 (yleinen ja yhtäläinen äänioikeus + vaalikelpoisuus) • Suomalaiset sosiaaliset innovaatiot • Yksikamarinen eduskunta 1906 (yleinen ja yhtäläinen äänioikeus + vaalikelpoisuus) • • • Pesäpallo 1922 (Tahko Pihkala) Kouluruokailu 1943 Äitiys- ja lastenneuvolat 1945 Työterveyslaitos 1945 Äitiysavustus ja -pakkaus 1949 Ylioppilaiden terveydenhoitosäätiö 1954 Lähde: Taipale, Ilkka (toim. ): 100 sosiaalista innovaatiota Suomesta. SKS 2013. Copyright Juhani Kauhanen 2016

Suomalaiset sosiaaliset innovaatiot (jatkuu) • • • Opiskelija-asunnot 1966 (valtion rahoitus) Opintolaina 1969 (valtiontakaus) Suomalaiset sosiaaliset innovaatiot (jatkuu) • • • Opiskelija-asunnot 1966 (valtion rahoitus) Opintolaina 1969 (valtiontakaus) Työsuhteesta lomauttaminen 1970 Opintoraha 1972 Lasten päivähoito 1973 Isyysloma 1978 Sauvakävely 1997 Copyright Juhani Kauhanen 2016

Suomalaiset Nobel-palkitut • Frans Emil Sillanpää 1939 (kirjallisuus) • Artturi Ilmari Virtanen 1945 (kemia) Suomalaiset Nobel-palkitut • Frans Emil Sillanpää 1939 (kirjallisuus) • Artturi Ilmari Virtanen 1945 (kemia) • Ragnar Granit 1967 (lääketiede) (Ruotsin kansalainen) • Martti Ahtisaari 2008 (rauha) Copyright Juhani Kauhanen 2016

Eniten patentoineet yritykset 2014 SUOMI Outotec • • • VTT UPM-Kymmene Wärtsilä Kemira Valmet Eniten patentoineet yritykset 2014 SUOMI Outotec • • • VTT UPM-Kymmene Wärtsilä Kemira Valmet Kone Helsingin yliopisto Konecranes Lappeenrannan teknillinen yliopisto Metso Automation Copyright Juhani Kauhanen 2016

Strategian tasot • • • Omistajastrategia Konsernistrategia Toimialastrategia Liiketoimintastrategia Toimintostrategia Yksilöstrategia Lähde: Kaminsky Copyright Strategian tasot • • • Omistajastrategia Konsernistrategia Toimialastrategia Liiketoimintastrategia Toimintostrategia Yksilöstrategia Lähde: Kaminsky Copyright Juhani Kauhanen 2016

Omistajastrategia Pörssiyhtiöissä: • • Finanssisijoittaja Toiminnan kehittäjä Toimialan osaaja ja kehittäjä Arvosijoittaja Lähde: KPMG Omistajastrategia Pörssiyhtiöissä: • • Finanssisijoittaja Toiminnan kehittäjä Toimialan osaaja ja kehittäjä Arvosijoittaja Lähde: KPMG Muut yhtiöt: valtion, perhe, kunnallinen, jne. Copyright Juhani Kauhanen 2016

Toimintalogiikat • • • Kasvustrategia Kannattavuusstrategia Vastuullisuusstrategia Turvallisuusstrategia Tunnettuusstrategia Vaikuttavuusstrategia Copyright Juhani Kauhanen 2016 Toimintalogiikat • • • Kasvustrategia Kannattavuusstrategia Vastuullisuusstrategia Turvallisuusstrategia Tunnettuusstrategia Vaikuttavuusstrategia Copyright Juhani Kauhanen 2016

Strategisen johtamisen kriittiset menestystekijät • • • yhteinen strategia- ja bisneskieli kyky, halu ja Strategisen johtamisen kriittiset menestystekijät • • • yhteinen strategia- ja bisneskieli kyky, halu ja rohkeus uusiutua tietotulvasta ymmärrykseen ja näkemykseen joukkuepelin sisäistäminen kyky keskittyä olennaiseen pitkäjänteisyys myös kvartaalitaloudessa riittävä liiketoimintaosaaminen eri osa-alueilla toimialaosaaminen ja kytkentä ympäristöön kokonaisnäkemys johtamisesta verkosto-osaaminen ja vuorovaikutustaidot Lähde: Kaminsky Copyright Juhani Kauhanen 2016

Herkkyys ympäristölle Todellisuudessa on vain yksi syy organisaation epäonnistumiseen: yritys ei ole pystynyt muuttumaan Herkkyys ympäristölle Todellisuudessa on vain yksi syy organisaation epäonnistumiseen: yritys ei ole pystynyt muuttumaan ympäristössä tapahtuvien muutosvaatimusten tahdissa. Lähde: Igor Ansoff (1918 – 2002); Corporate Strategy 1965 Copyright Juhani Kauhanen 2016

Strategian muutoksen esteet • Muutospaineiden kieltäminen • Strategiavaihtoehtojen puute • Budjetoinnin (resurssien allokoinnin) jäykkyys Strategian muutoksen esteet • Muutospaineiden kieltäminen • Strategiavaihtoehtojen puute • Budjetoinnin (resurssien allokoinnin) jäykkyys Lähde: Gary Hamel: Johtamisen tulevaisuus, 2007 (s. 63 – 68) Copyright Juhani Kauhanen 2016

Yrityksen hallituksen rooli strategiatyöskentelyssä • • • Kyseenalaistaa strategiset olettamukset Ilmaista omistajien tahto Haastaa Yrityksen hallituksen rooli strategiatyöskentelyssä • • • Kyseenalaistaa strategiset olettamukset Ilmaista omistajien tahto Haastaa vaihtoehtoja esiin Hyväksyä strategia tai muuttaa sitä Rakentaa johdolle kannustava palkitsemisjärjestelmä, joka vaikuttaa strategiseen käyttäytymiseen Copyright Juhani Kauhanen 2016

Liiketoimintaosaaminen Talous on resurssien käyttöä ja lopputulokseen vaikuttavat: – – – Resurssien määrä Resurssien Liiketoimintaosaaminen Talous on resurssien käyttöä ja lopputulokseen vaikuttavat: – – – Resurssien määrä Resurssien hinta Resurssien laatu Resurssien kohdentaminen Resurssien käyttöaste Liiketoimintaosaaminen on sitä, että osataan toimia kannattavasti muuttuvissa olosuhteissa Copyright Juhani Kauhanen 2016

Missio (esimerkkejä) • KONE – Tarjota asiakkaillemme kilpailuetua innovatiivisilla, kustannus- ja ekotehokkailla ratkaisuilla (hissit, Missio (esimerkkejä) • KONE – Tarjota asiakkaillemme kilpailuetua innovatiivisilla, kustannus- ja ekotehokkailla ratkaisuilla (hissit, liukuportaat, automaattiovet), jotka mahdollistavat ihmisten liikkumisen rakennuksissa, sujuvasti, turvallisesti, mukavasti ja viivytyksettä • VR Group – Tarjoamme asiakkaillemme korkealaatuisia ja ympäristöystävällisiä matkustamisen ja logistiikan palveluja – Vastaamme asiakkaiden tarpeisiin tarjoamalla infrapalveluja, jotka kattavat hankkeiden koko elinkaaren • Diacor – Edistämme ihmisen terveyttä ja teemme hyvän tekemisen mahdolliseksi Copyright Juhani Kauhanen 2016

Arvot (esimerkkejä) • KONE – Asiakkaan ilahduttaminen, tahto uudistua, into saada aikaan, yhdessä onnistuminen Arvot (esimerkkejä) • KONE – Asiakkaan ilahduttaminen, tahto uudistua, into saada aikaan, yhdessä onnistuminen • VR Group – Uudistuminen, turvallisuus ja vastuullisuus, tyytyväinen asiakas, yhdessä tekeminen, tavoitteellisuus • Diacor – Erinomainen asiakaspalvelu, uudistuminen, esimerkillisyys Copyright Juhani Kauhanen 2016

Visio (esimerkkejä) • KONE – Koneen ratkaisut tarjoavat parhaan käyttäjäkokemuksen • VR Group – Visio (esimerkkejä) • KONE – Koneen ratkaisut tarjoavat parhaan käyttäjäkokemuksen • VR Group – Suomen johtava matkustuksen, logistiikan ja infran palveluyritys • Diacor - Terveyspalvelujen suomalainen suunnannäyttäjä Copyright Juhani Kauhanen 2016

Vision elementit • • • Liiketoiminnan laajuus tai kapeus Liiketoiminnan suuruus tai kasvu Kilpailutilanne Vision elementit • • • Liiketoiminnan laajuus tai kapeus Liiketoiminnan suuruus tai kasvu Kilpailutilanne tai benchmarking Kilpailuedut Yrityskuva ja sidosryhmäsuhteet Organisaatioon liittyvät asiat Copyright Juhani Kauhanen 2016

Vision hyödyt Hyvä visio auttaa strategista suunnittelua - lisäämällä ymmärrystä tärkeimmistä ympäristömuutoksista - selkeyttämällä Vision hyödyt Hyvä visio auttaa strategista suunnittelua - lisäämällä ymmärrystä tärkeimmistä ympäristömuutoksista - selkeyttämällä vision ja strategisten tavoitteiden suhdetta - auttamalla valitsemaan tärkeimpiä kilpailustrategioita - kohdistamalla huomion oikeisiin ydisosaamisiin - ohjaamalla toimenpiteiden ajoittamista oikein Copyright Juhani Kauhanen 2016

Strategiset tavoitteet • Tavoitteet – taloudelliset – ulkoisen tehokkuuden tavoitteet – sisäisen tehokkuuden tavoitteet Strategiset tavoitteet • Tavoitteet – taloudelliset – ulkoisen tehokkuuden tavoitteet – sisäisen tehokkuuden tavoitteet – kehittämistavoitteet • Tavoiteasetanta Copyright Juhani Kauhanen 2016

Tavoiteasetanta • Mille asioille on tarkoituksenmukaista asettaa tavoitteita? • Miten tavoitetaso määritellään? • Miten Tavoiteasetanta • Mille asioille on tarkoituksenmukaista asettaa tavoitteita? • Miten tavoitetaso määritellään? • Miten mitataan? • Mikä on tavoitteiden keskinäinen painoarvo? Copyright Juhani Kauhanen 2016

Tavoitetason määrittely Omistajien ja johdon ambitiotaso (vrt. Steve Jobs/Apple) Liiketoimintastrategia, -suunnitelma Edellinen periodi Suhdannevaihe Tavoitetason määrittely Omistajien ja johdon ambitiotaso (vrt. Steve Jobs/Apple) Liiketoimintastrategia, -suunnitelma Edellinen periodi Suhdannevaihe Muoti Suhteutus toimialan kehittymiseen Benchmarking (vertailu parhaaseen) Copyright Juhani Kauhanen 2016

Strategiset tavoitteet Wärtsilä – – Kasvu: nopeampi kuin maailman BKT Kannattavuus: EBIT 10 – Strategiset tavoitteet Wärtsilä – – Kasvu: nopeampi kuin maailman BKT Kannattavuus: EBIT 10 – 14% suhdannesyklistä riippuen Velkaantumisaste: alle 0, 5 Osinkotavoite: jakaa 50% osakekohtaisesta tuloksesta osinkona – Kone – – – Uskollisimmat asiakkaat Erinomainen työpaikka Markkinoita nopeampi kasvu Paras taloudellinen kehitys toimialalla (EBIT 16%) Johtava tekijä kestävässä kehityksessä Copyright Juhani Kauhanen 2016

Strateginen businessalue (SBA) SBA on bisneksen perustaso, jolle luodaan oma kilpailustrategia. Sille luodaan ja Strateginen businessalue (SBA) SBA on bisneksen perustaso, jolle luodaan oma kilpailustrategia. Sille luodaan ja sillä ylläpidetään omat kilpailuedut, joiden avulla toimialalla menestytään SBA-ajattelussa on kysymys liiketoiminnan segmentoinnista Mitkä ovat Finnair Oyj: n ja VR Groupin strategiset businessalueet? Copyright Juhani Kauhanen 2016

Strategisten businessalueiden erottavat tekijät • • Kysyntään liittyvät tekijät Asiakaskäyttäytymiseen liittyvät tekijät Kilpailukäyttäytymiseen liittyvät Strategisten businessalueiden erottavat tekijät • • Kysyntään liittyvät tekijät Asiakaskäyttäytymiseen liittyvät tekijät Kilpailukäyttäytymiseen liittyvät tekijät Osaamiseen ja resursseihin liittyvät tekijät • Toimialan menestystekijät Copyright Juhani Kauhanen 2016

Markkinamäärittely Markkinat eivät ole (vain) • • Annettuja ja objektiivisia Toimialakohtaista nollasummapeliä Mitattavissa toimialakohtaisilla Markkinamäärittely Markkinat eivät ole (vain) • • Annettuja ja objektiivisia Toimialakohtaista nollasummapeliä Mitattavissa toimialakohtaisilla mittareilla Kysynnän ja tarjonnan tasapainotila, joka määrittää markkinahinnan Copyright Juhani Kauhanen 2016

Markkinamäärittely (jatkuu) Markkinat ovat (myös) • Ensisijaisesti yrityksen itsensä määrittelemiä, joskus myös koko liiketoimintaverkoston Markkinamäärittely (jatkuu) Markkinat ovat (myös) • Ensisijaisesti yrityksen itsensä määrittelemiä, joskus myös koko liiketoimintaverkoston jakamia näkemyksiä • Peli, jonka rajoista ja säännöistä voidaan neuvotella • Mitattavissa yrityksen omilla ja kontekstikohtaisilla mittareilla • Dynaaminen ja tilannekohtainen tila hinnan muodostumiselle Lähde: Nenonen – Storbacka Copyright Juhani Kauhanen 2016

Täydellinen kilpailu • Kuinka monta osallistujaa markkinoille tarvitaan, jotta niille syntyy täydellinen kilpailu? • Täydellinen kilpailu • Kuinka monta osallistujaa markkinoille tarvitaan, jotta niille syntyy täydellinen kilpailu? • Viisi tai kuusi kilpailijaa riittää tuottamaan niin tehokkaita lopputuloksia, että niitä ei käytännössä pysty erottamaan täydellisestä kilpailusta (Gresik & Satterthwaite) • Lopputilanne on lähellä täydellistä kilpailua, kun myyjiä on neljä ja ostajia vähintään kaksi (Smith & Williams) • Kilpailun kovuus ei ratkea vain sen mukaan, kuinka monta kilpailijaa markkinoilla on, vaan sen mukaan, kuinka monta kilpailijaa niillä voisi olla Lähde: Wahlroos, s. 224 - 225 Copyright Juhani Kauhanen 2016

Luova tuho • Uudet tavat tehdä jo tunnettuja asioita muodostavat vahvimman muutoksen moottorin; voiman Luova tuho • Uudet tavat tehdä jo tunnettuja asioita muodostavat vahvimman muutoksen moottorin; voiman joka hellittämättä tuhoaa vanhoja rakenteita, olivatpa ne sitten vanhentuneita teknologioita tai monopoleja (Joseph Schumpeter, 1942) • Luova tuho ei ole mikään poikkeusilmiö • Luovaa tuhoa liikkeellepanneet merkittävät innovaatiot: Höyrykone, sähkö, internet Lähde: Wahlroos, s. 227 - 230 Copyright Juhani Kauhanen 2016

Kilpailuareenat • • • Maantiede Tuotteet ja palvelut Asiakassegmentit Asema arvoketjussa Aika Jakelukanavat Hinta Kilpailuareenat • • • Maantiede Tuotteet ja palvelut Asiakassegmentit Asema arvoketjussa Aika Jakelukanavat Hinta Brändiomistajuus Loppukäyttö tai sovellus Lähde: Nenonen - Storbacka Copyright Juhani Kauhanen 2016

Konkreettisia kilpailuareenoita kuluttajien arjesta • Missä? • Mitä? • Kuka? Kotona, liikkeellä, matkalla, töissä, Konkreettisia kilpailuareenoita kuluttajien arjesta • Missä? • Mitä? • Kuka? Kotona, liikkeellä, matkalla, töissä, kakkoskodissa, jne. Selailla, keskittyä, osallistua, ilmoittaa, seurata tilannetta, etsiä seuraa, viihtyä, ottaa kantaa Nuoriso, perheet, sinkut, harmaat pantterit, maahanmuuttajat, naiset/miehet • Milloin? Aamu, päivä, tauot/hetket, ilta, yö, arkipäivät/ viikonloput/lomat Lähde: Nenonen – Storbacka Copyright Juhani Kauhanen 2016

Strateginen ketteryys (Strategic agility) Strateginen ketteryys tarkoittaa yrityksen jatkuvaa kykyä tehdä tosiaikaisia, tarkkoja havaintoja, Strateginen ketteryys (Strategic agility) Strateginen ketteryys tarkoittaa yrityksen jatkuvaa kykyä tehdä tosiaikaisia, tarkkoja havaintoja, sitoutua kollektiivisesti sekä kohdentaa uudelleen resursseja nopeasti ja riittävässä laajuudessa. Se on vastalääke määräajoin toistuville tapahtuvien ketjuille, missä menestys ensin johtaa kangistumiseen ja sen jälkeen kriisiin, jota sitten aletaan ratkoa taas uusilla muutoksilla. (Doz – Kosonen) Copyright Juhani Kauhanen 2016

Toimialan menestystekijät • Miksi asiakkaat ostavat? • Miksi kilpailijat menestyvät? • Miksi potentiaaliset asiakkaat Toimialan menestystekijät • Miksi asiakkaat ostavat? • Miksi kilpailijat menestyvät? • Miksi potentiaaliset asiakkaat eivät osta? • Miksi kauppa menetettiin? • Miksi tietyt kilpailijat eivät menesty? Copyright Juhani Kauhanen 2016

Menestystekijöiden määrittely • • Muista olla helikopterissa oikealla korkeudella Pyri yksilöimään menestystekijät Ole huolellinen Menestystekijöiden määrittely • • Muista olla helikopterissa oikealla korkeudella Pyri yksilöimään menestystekijät Ole huolellinen itsestäänselvyyksien kanssa Arvioi hinnan merkitys menestystekijänä aina erityisen huolellisesti Pyri löytämään uusia tulevaisuuden menestystekijöitä Keskity olennaisimpiin menestystekijöihin Pyri priorisoimaan nämä tärkeimmät menestystekijät Käytä menestystekijöitä myös SBA-jaon testausvälineenä Copyright Juhani Kauhanen 2016

Strategian toteutumisen turvaaminen • • Riskianalyysi ja varasuunnitelma Strateginen valvonta Strateginen viestintä ja valmennus Strategian toteutumisen turvaaminen • • Riskianalyysi ja varasuunnitelma Strateginen valvonta Strateginen viestintä ja valmennus Strategian kytkentä operatiiviseen johtamiseen • Ammattimainen strategiatyöskentely Copyright Juhani Kauhanen 2016

Liiketoiminnallisia riskejä • • • Asiakkaat/ei-asiakkaat Energian saanti ja hinta (infrastruktuuri) Raha ja sen Liiketoiminnallisia riskejä • • • Asiakkaat/ei-asiakkaat Energian saanti ja hinta (infrastruktuuri) Raha ja sen hinta Sopimuskumppani Tietojärjestelmät (ICT) Ympäristöasiat Muoti Sää Lainsäädännön muuttuminen (kilpailu, verotus, työ, jne) Henkilöstö Copyright Juhani Kauhanen 2016

Kaukoviisaus (Konsta Pylkkänen) ”Mitä se on? Se on sitä, että asiat harkitaan etukäteen ja Kaukoviisaus (Konsta Pylkkänen) ”Mitä se on? Se on sitä, että asiat harkitaan etukäteen ja kuvitellaan tapaus sikseenkin elävästi, että kun se kerran tapahtuu, on reitit selvät. Tätä lajia on harvalle suotu. Jolla sitä on, niin pitäköön hyvänään! Mutta tässä lajissa on kaksi pahaa vikaa; asia jää huvikseen tapahtumatta tai se sattuu eri tavalla. Joka arvaa ottaa nämäkin huomioon, sille on maailmanranta kevyt kiertää…” Veikko Huovinen: Havukka-ahon ajattelija 1952 Copyright Juhani Kauhanen 2016

Jälkiviisaus (Konsta Pylkkänen) Kaikista paras ja imelin viisauven laji on jälkiviisaus, sillä alalla saahaan Jälkiviisaus (Konsta Pylkkänen) Kaikista paras ja imelin viisauven laji on jälkiviisaus, sillä alalla saahaan eniten aikaan. Siinä on tapaus mennyttä aikakautta, mutta se kuvitellaan esiintulevaksi ja sakilla selvitetään, miten olisi parasta käyttäytyä. Tässä lajissa on ihminen viisaimmillaan. . . Jälkiviisaan silmä on somassa paikassa, se kahtoo taaksepäin Veikko Huovinen: Havukka-ahon ajattelija 1952 Copyright Juhani Kauhanen 2016

Keskeiset strategiatyökalut • Työkaluja tehokkuuden parantamiseen – Taylorismi, Du. Pont-malli, SWOT-analyysi, Lean, Balanced Scorecard Keskeiset strategiatyökalut • Työkaluja tehokkuuden parantamiseen – Taylorismi, Du. Pont-malli, SWOT-analyysi, Lean, Balanced Scorecard (BSc) + Strategiakartat, EFQM, HSEQ , Elinkaari- ja oppimiskäyrä, Palvelun laadun malli, Make-buy-ally-matriisi • Työkaluja uuden luomiseen – Skenaariotyöskentely, Sinisen meren strategia, Heikot signaalit, Yhteiskehittäminen (Co-creation), Kotterin muutosjohtamisen malli • Työkaluja resurssien kehittämiseen – Benchmarking, Oppiva organisaatio, Employer branding, Kraljicin portfolio (ostosalkkuanalyysi), VRIO-malli • Työkaluja asemointiin – Ansoffin kasvuanalyysi, BCG-portfolioanalyysi, PESTEL-analyysi, Riskianalyysi, Porterin kilpailuvoimamalli Copyright Juhani Kauhanen 2016

Työkaluja tehokkuuden parantamiseen • • • Taylorismi (Frederick Winslow Taylor) Du. Pont-malli SWOT-analyysi Lean Työkaluja tehokkuuden parantamiseen • • • Taylorismi (Frederick Winslow Taylor) Du. Pont-malli SWOT-analyysi Lean (Womack & Jones) Balanced Scorecard + strategiakartat (Kaplan & Norton) EFQM Excellece malli 2013 Elinkaari- ja oppimiskäyrä Palvelun laadun malli Make-buy-ally-matriisi Copyright Juhani Kauhanen 2016

Synteesianalyysi (SWOT) • • Strenghts Weaknessess Opportunities Threats Copyright Juhani Kauhanen 2016 Synteesianalyysi (SWOT) • • Strenghts Weaknessess Opportunities Threats Copyright Juhani Kauhanen 2016

EFQM Excellence-malli (2013) • • • Johtajuus Strategia Henkilöstö Kumppanuudet ja resurssit Prosessit, tuotteet EFQM Excellence-malli (2013) • • • Johtajuus Strategia Henkilöstö Kumppanuudet ja resurssit Prosessit, tuotteet ja palvelut Asiakastulokset Henkilöstötulokset Yhteiskuntatulokset Toiminnan tulokset Lähde: EFQM Excellence-malli, Laatukeskus 2013 Copyright Juhani Kauhanen 2016

HSEQ • HSEQ-arviointimenettelyn avulla parannetaan työterveyttä ja –turvallisuutta (HS), ympäristövastuullisuutta (E) sekä laatua (Q) HSEQ • HSEQ-arviointimenettelyn avulla parannetaan työterveyttä ja –turvallisuutta (HS), ympäristövastuullisuutta (E) sekä laatua (Q) • HSEQ: n tarkoitus on muun muassa lisätä yritystoiminnan tuottavuutta, kannustaa yrityksiä järjestelmällisten toimintatapojen kehittämiseen sekä nostaa johtamisen tasoa yrityksissä • HSEQ-klusteri on vapaaehtoinen, teollisten tilaajayritysten yhteenliittymä • www. hseq. fi Copyright Juhani Kauhanen 2016

Työkaluja uuden luomiseen • Skenaariotyöskentely (Herman Kahn) • Sinisen meren strategia (kilpailuprofiili/strategy canvas, Kim Työkaluja uuden luomiseen • Skenaariotyöskentely (Herman Kahn) • Sinisen meren strategia (kilpailuprofiili/strategy canvas, Kim – Mauborgne) • Heikot signaalit (Igor Ansoff) • Yhteiskehittäminen (co-creation) • Kotterin muutosjohtamisen malli (John Kotter) Copyright Juhani Kauhanen 2016

Skenaariotyöskentely • Skenaario voidaan määritellä tulevaisuuden käsikirjoitukseksi tai tulevaisuudessa mahdollisesti esiintyvien tapahtumaketjujen kuvaukseksi. • Skenaariotyöskentely • Skenaario voidaan määritellä tulevaisuuden käsikirjoitukseksi tai tulevaisuudessa mahdollisesti esiintyvien tapahtumaketjujen kuvaukseksi. • Skenaarioissa ei ole kyse ennustamisesta vaan mahdollisten kehityskulkujen hahmottamisesta. • Skenaariot ovat työkalu, jolla pyritään tarkastelemaan vaihtoehtoisia tulevaisuuksia. Herman Kahn Copyright Juhani Kauhanen 2016

Heikot signaalit • Heikkojen signaalien avulla on tarkoitus arvioida muutoksia kauempana tulevaisuudessa kuin skenaariomenetelmillä Heikot signaalit • Heikkojen signaalien avulla on tarkoitus arvioida muutoksia kauempana tulevaisuudessa kuin skenaariomenetelmillä voidaan nähdä. • Heikkojen signaalien hyödyntäminen strategiatyössä voidaan jakaa kolmeen vaiheeseen: - heikkojen signaalien havainnointi - heikkojen signaalien ryhmittely - ryhmiteltyjen signaalien analysointi ja huomioon ottaminen päätöksenteossa Copyright Juhani Kauhanen 2016

Yhteiskehittäminen (co-creation) • Strategiatyön kannalta yhteiskehittäminen aloitetaan osallistamalla asiakasrajapinnassa työskentelevät työntekijät. • Seuraava askel Yhteiskehittäminen (co-creation) • Strategiatyön kannalta yhteiskehittäminen aloitetaan osallistamalla asiakasrajapinnassa työskentelevät työntekijät. • Seuraava askel on lisätä vuorovaikutusta asiakkaiden ja muiden sidosryhmien, esim. tavarantoimittajien ja jakelutien kanssa. Copyright Juhani Kauhanen 2016

Muutosjohtamisen kahdeksan askelta (John Kotter) • • • Tuo esille muutoksen välttämättömyys ja kiireellisyys Muutosjohtamisen kahdeksan askelta (John Kotter) • • • Tuo esille muutoksen välttämättömyys ja kiireellisyys Muodosta muutosta johtava tiimi, jolla on tarpeeksi valtaa Luo visio, joka auttaa ohjaamaan muutosta oikeaan suuntaan Viesti uutta visiota ja käytä johtoryhmää esimerkkinä Poista muutosta estävät rakenteet ja kannusta ihmisiä uudentyyppiseen ajatteluun • Etsi ja kehitä aktiivisesti hankkeita, joista saadaan nopeasti positiivisia tuloksia • Pidä muutos käynnissä kehittämällä visiota tukevia rakenteita ja valitsemalla oikeita henkilöitä avaintehtäviin • Istuta muutos osaksi yrityskulttuuria varmistamalla uuden toimintatavan asema organisaation mieltämänä menestystekijänä Copyright Juhani Kauhanen 2016

Työkaluja resurssien kehittämiseen • Benchmarking • Oppiva organisaatio (Peter Senge) • Työnantajamielikuvan kehittäminen (Employer Työkaluja resurssien kehittämiseen • Benchmarking • Oppiva organisaatio (Peter Senge) • Työnantajamielikuvan kehittäminen (Employer branding) • Ostosalkkuanalyysi (Kraljicin portfolio) • VRIO-malli (Jay B. Barney) Copyright Juhani Kauhanen 2016

Benchmarking • Benchmarking-toiminnan tavoitteena on kerätä toisilta yrityksiltä erinomaisiksi havaittuja menettelytapoja, tietoja ja taitoja, Benchmarking • Benchmarking-toiminnan tavoitteena on kerätä toisilta yrityksiltä erinomaisiksi havaittuja menettelytapoja, tietoja ja taitoja, joita voidaan soveltaa omassa toiminnassa. • Kehittämistyö kohdistetaan yleensä johonkin tiettyyn liiketoiminnan osa-alueeseen, esim. tuotantoprosessi, logistiikka jne. Copyright Juhani Kauhanen 2016

Työkaluja asemointiin • • • Ansoffin kasvuanalyysi BCG-portfolioanalyysi PESTEL-analyysi Riskianalyysi Porterin kilpailuvoimamalli Copyright Juhani Työkaluja asemointiin • • • Ansoffin kasvuanalyysi BCG-portfolioanalyysi PESTEL-analyysi Riskianalyysi Porterin kilpailuvoimamalli Copyright Juhani Kauhanen 2016

PESTEL-analyysi • • • Political Economic Social Technological Environmental Legal Copyright Juhani Kauhanen 2016 PESTEL-analyysi • • • Political Economic Social Technological Environmental Legal Copyright Juhani Kauhanen 2016

Porterin kilpailuvoimamalli • • • Yrityksen kilpailuetu Kilpailun perusstrategiat Arvoketjun muuttaminen Kustannustekijät Kustannusjohtajuuden riskit Porterin kilpailuvoimamalli • • • Yrityksen kilpailuetu Kilpailun perusstrategiat Arvoketjun muuttaminen Kustannustekijät Kustannusjohtajuuden riskit Differointi Differoinnin vaiheet Differoinnin ansoja Copyright Juhani Kauhanen 2016

Yrityksen kilpailuetu pohjautuu asiakkaille tuotettavaan arvoon, joka on suurempi kuin sen aikaansaamiseen tarvittavat kustannukset Yrityksen kilpailuetu pohjautuu asiakkaille tuotettavaan arvoon, joka on suurempi kuin sen aikaansaamiseen tarvittavat kustannukset Arvo on se määrä, jonka ostajat ovat halukkaita maksamaan Ylivertainen arvo = tarjottavat edut samat kuin kilpailijoilla, mutta alhaisempi hinta tai tarjotaan ainutlaatuisia etuja, jotka korvaavat reilusti hinnan korkeuden (Porter) Copyright Juhani Kauhanen 2016

Kilpailun perusstrategiat • Pitkän aikavälin taustalla alan rakenne • Keskimääräistä paremman menestymisen perustana on Kilpailun perusstrategiat • Pitkän aikavälin taustalla alan rakenne • Keskimääräistä paremman menestymisen perustana on pitkällä aikavälillä pysyvä kilpailuetu • Kahdentyyppistä kilpailuetua: – Alhaiset kustannukset – Differointi (erilaistaminen) • Kolmas: keskittyminen – valitaan toimialan sisältä kapea kilpailukenttä (Porter) Copyright Juhani Kauhanen 2016

Arvoketju Yritys koostuu joukosta toimintoja, joita tehdään tuotteiden - suunnittelemiseksi - valmistamiseksi - markkinoimiseksi Arvoketju Yritys koostuu joukosta toimintoja, joita tehdään tuotteiden - suunnittelemiseksi - valmistamiseksi - markkinoimiseksi - toimittamiseksi - tukemiseksi Nämä kuvataan arvoketjussa, jossa perus- ja tukitoiminnot Arvotoiminnot ovat kilpailuedun erillisiä rakennusaineita Copyright Juhani Kauhanen 2016

Arvoketjun muuttaminen Arvoketjujen erilaisuuden lähteitä (esim. ): - erilainen jakelukanava - erilainen raaka-aine - Arvoketjun muuttaminen Arvoketjujen erilaisuuden lähteitä (esim. ): - erilainen jakelukanava - erilainen raaka-aine - erilainen tuotantoprosessi (automaatio) - erot vertikaalisessa integraatiossa - sijainti - mainosmedia Copyright Juhani Kauhanen 2016

Kustannustekijät • • • Suurtuotannon edut tai haitat Oppiminen ja oppimisvuodot Kapasiteetin käyttöaste Sidokset Kustannustekijät • • • Suurtuotannon edut tai haitat Oppiminen ja oppimisvuodot Kapasiteetin käyttöaste Sidokset Yhteiskäyttö Integraatio Ajoitus Sijainti Institutionaaliset tekijät Copyright Juhani Kauhanen 2016

Kustannusjohtajuuden riskit • Kustannusjohtajuus ei säily – Kilpailijat jäljittelevät – Teknologia muuttuu – Muut Kustannusjohtajuuden riskit • Kustannusjohtajuus ei säily – Kilpailijat jäljittelevät – Teknologia muuttuu – Muut kustannusjohtajuuden perusteet murenevat • Lähes yhdenvertainen differointiasema menetetään • Kustannuspainotteiset keskittyjät pääsevät vielä alhaisempiin kustannuksiin joissakin segmenteissä Copyright Juhani Kauhanen 2016

Differointi • Ole ainutlaatuinen jossain asiakkaalle arvokkaassa asiassa • Mikä tahansa arvoketjun osa on Differointi • Ole ainutlaatuinen jossain asiakkaalle arvokkaassa asiassa • Mikä tahansa arvoketjun osa on mahdollinen ainutlaatuisuuden lähde • Asiakkaan havaitseman arvon ylitettävä differointikustannukset • Asiakkaan ostokriteerit – Käyttökriteerit – Viestimiskriteerit • Differoinnin pysyvyys – Asiakkaat arvostavat jatkuvasti – Kilpailijat eivät pysty jäljittelemään Copyright Juhani Kauhanen 2016

Differoinnin vaiheet • • Kuka on todellinen ostaja (päätöksentekijä)? Asiakkaan arvoketju ja yrityksen vaikutus Differoinnin vaiheet • • Kuka on todellinen ostaja (päätöksentekijä)? Asiakkaan arvoketju ja yrityksen vaikutus siihen? Asiakkaan ostokriteerit ja painoarvot? Yrityksen arvoketjun nykyiset ja potentiaaliset ainutlaatuisuuden lähteet? Differoinnin lähteiden kustannukset? Valitaan sellainen arvotoimintojen ryhmä, joka tuottaa asiakkaan kannalta arvokkaimman differoinnin sen kustannuksiin verrattuna Testataan valitun strategian toimivuutta ja pysyvyyttä Vähennetään kustannuksia niissä toiminnoissa, jotka eivät vaikuta differointiin Copyright Juhani Kauhanen 2016

Differoinnin ansoja • • • Ainutlaatuisuus, joka ei ole asiakkaalle arvokasta Liikaa differointia Liian Differoinnin ansoja • • • Ainutlaatuisuus, joka ei ole asiakkaalle arvokasta Liikaa differointia Liian suuri hinnanlisä Arvonviestimistarpeen laiminlyönti Tietämättömyys differoinnin kustannuksista Keskittyminen tuotteeseen/palveluun eikä koko arvoketjuun • Asiakassegmentin huomiotta jättäminen Copyright Juhani Kauhanen 2016

Keinoja alentaa asiakkaan kustannuksia • Alennetaan toimitus-, asennus- tai rahoituskustannuksia • Alennetaan tuotteen käyttötarvetta Keinoja alentaa asiakkaan kustannuksia • Alennetaan toimitus-, asennus- tai rahoituskustannuksia • Alennetaan tuotteen käyttötarvetta • Alennetaan tuotteen käytön välittömiä kustannuksia (henkilöstö-, energia-, tila- ja huoltokustannuksia) • Alennetaan tuotteen käytön välillisiä kustannuksia tai vähennetään tuotteen vaikutusta muihin toimintoihin (paino, tila jne. ) • Alennetaan asiakkaan kustannuksia muissa, fyysiseen tuotteeseen liittymättömissä arvotoiminnoissa • Vähennetään tuotteen rikkoutumisriskiä ja samalla siitä asiakkaalle mahdollisesti koituvia kustannuksia Copyright Juhani Kauhanen 2016

Laadun määritelmät • • • Valmistuskeskeinen: tuotteessa olevien virheiden määrä Tuotekeskeinen: tuotteen ominaisuudet Arvokeskeinen: Laadun määritelmät • • • Valmistuskeskeinen: tuotteessa olevien virheiden määrä Tuotekeskeinen: tuotteen ominaisuudet Arvokeskeinen: arvo/laatu suhteessa hintaan Kilpailukeskeinen: asiakkaan vertailun kautta antama arvo Asiakaskeskeinen: laatu tyydyttää asiakkaan tarpeet Ympäristökeskeinen: laadun kokonaisvaikutus yhteiskuntaan ja luontoon Copyright Juhani Kauhanen 2016

Tuotteen laadun ulottuvuudet • • Suorituskyky (performance) Kestävyys (durability) Luotettavuus (reliablity) Määrittelyt (conformance) Koettu Tuotteen laadun ulottuvuudet • • Suorituskyky (performance) Kestävyys (durability) Luotettavuus (reliablity) Määrittelyt (conformance) Koettu laatu (perceived quality) Huollettavuus (serviceability) Esteettisyys (aesthetics) Tuotepiirteet (features) Copyright Juhani Kauhanen 2016

Palvelun laadun ulottuvuudet • • • Luotettavuus (reliability) Osaaminen (competence) Vakuuttuvuus (assurance) Empaattisuus (empathy) Palvelun laadun ulottuvuudet • • • Luotettavuus (reliability) Osaaminen (competence) Vakuuttuvuus (assurance) Empaattisuus (empathy) Ulkoiset merkit (tangibles) Suorituskyky (performance) Kommunikaatio (communication) Aika ja nopeus (time and speed) Uskottavuus (credibility) Mukautuvuus (responsiveness) Copyright Juhani Kauhanen 2016

Kilpailukyvyn mahdolliset perusteet • • • Hinta (huonoin vaihtoehto) Asiakaslähtöisyys Laatu Palvelu (ml. räätälöinti) Kilpailukyvyn mahdolliset perusteet • • • Hinta (huonoin vaihtoehto) Asiakaslähtöisyys Laatu Palvelu (ml. räätälöinti) Tuotteistaminen/tuote/palveluominaisuudet Toimitusnopeus Toimitusvarmuus Ekologisuus Paikallisuus Copyright Juhani Kauhanen 2016

Kilpailukyvyn mahdolliset perusteet (jatkuu) • • • Asiakaspalvelun ystävällisyys Asioinnin helppous, joustavuus Kokonaistoimitus Jatkuva Kilpailukyvyn mahdolliset perusteet (jatkuu) • • • Asiakaspalvelun ystävällisyys Asioinnin helppous, joustavuus Kokonaistoimitus Jatkuva saatavuus Mielikuva (imago) Kumppanuudet, verkosto Asiakassuhteen luonne Sijainti Henkilöstö (rakenne, maine jne. ) Copyright Juhani Kauhanen 2016

Tietopääoman komponentit • Aineeton varallisuus – – Aineettomat oikeudet Brändi Asiakas- ja partnerisuhteet Tekniset Tietopääoman komponentit • Aineeton varallisuus – – Aineettomat oikeudet Brändi Asiakas- ja partnerisuhteet Tekniset järjestelmät • Organisaation osaaminen – Yksilöiden kompetenssit – Organisaation suorituskyky • Organisaation uudistumiskyky – Muutosvoima – Innovatiivisuus – Strateginen kyvykkyys Lähde: Ståhle – Laento: Strateginen kumppanuus Copyright Juhani Kauhanen 2016

Tietopääoman muuttaminen liiketoiminnaksi ja markkina-arvoksi • Tietopääoma on osattava liittää tehokkaasti tuotanto-, jakelu- ja Tietopääoman muuttaminen liiketoiminnaksi ja markkina-arvoksi • Tietopääoma on osattava liittää tehokkaasti tuotanto-, jakelu- ja myyntikanaviin. Muutoin se ei realisoidu taloudelliseksi arvoksi yritykselle • Yhtiön markkina-arvon muodostumiseen vaikuttavat mm. seuraavat tekijät: – – Käyttöomaisuus Vaihto-omaisuus Rahoitusomaisuus Tietopääoma ja sen viestiminen sidosryhmille (= markkinoiden odotukset) Lähde: Ståhle – Laento: Strateginen kumppanuus Copyright Juhani Kauhanen 2016

Systemaattinen kilpailijaseuranta • • Tiedontarpeen määrittely Tiedon systemaattinen ja tehokas hankinta Tiedon seulonta ja Systemaattinen kilpailijaseuranta • • Tiedontarpeen määrittely Tiedon systemaattinen ja tehokas hankinta Tiedon seulonta ja valikoiminen Tiedon analysointi Tutkinta ja johtopäätösten tekeminen Tiedon jakaminen päätöksentekijöille Tiedontarpeen uudelleen määrittäminen Lähde: Pirttilä 2000 Copyright Juhani Kauhanen 2016

Kilpailijaseurannan aikaperspektiivi • Avainkilpailijoiden seuranta -Lyhyt aikaväli: seurataan niitä kilpailijoita, jotka nyt kilpailevat samoista Kilpailijaseurannan aikaperspektiivi • Avainkilpailijoiden seuranta -Lyhyt aikaväli: seurataan niitä kilpailijoita, jotka nyt kilpailevat samoista asiakkaista samoilla markkinoilla • Kilpailun ja markkinatrendien seuranta - Pitkä aikaväli: seurataan kilpailun ja korvaavien substituuttituotteiden kehittymistä Lähde: Pirttilä 2000 Copyright Juhani Kauhanen 2016

Kilpailijatiedon hankinnan kustannukset ja hyödyt • Lisätiedon hankinnasta on tietyn pisteen jälkeen enemmän kustannuksia Kilpailijatiedon hankinnan kustannukset ja hyödyt • Lisätiedon hankinnasta on tietyn pisteen jälkeen enemmän kustannuksia kuin vastaavaa hyötyä • Miten löytää se piste? Copyright Juhani Kauhanen 2016

Kilpailijan ”kokovartalokuva” • Kilpailijan nykyinen asema – Missä kilpailija on nyt? • Kilpailijan resurssit Kilpailijan ”kokovartalokuva” • Kilpailijan nykyinen asema – Missä kilpailija on nyt? • Kilpailijan resurssit – Mihin kilpailija pystyy? • Kilpailijan päämäärät ja strategiat – Mihin kilpailija pyrkii? • Kilpailijan toimintatapa – Miten kilpailija pyrkii päämääriinsä? Lähde: Pirttilä 2000 Copyright Juhani Kauhanen 2016

Kilpailijaseurannan kokonaisuus • • Kilpailijatietojärjestelmän rakentaminen Kilpailijatietojärjestelmän ylläpito Yritysostokohteiden etsiminen Tuotteiden ja palveluiden laadun Kilpailijaseurannan kokonaisuus • • Kilpailijatietojärjestelmän rakentaminen Kilpailijatietojärjestelmän ylläpito Yritysostokohteiden etsiminen Tuotteiden ja palveluiden laadun benchmarking • Teknologiatason benchmarking Lähde: Pirttilä 2000 Copyright Juhani Kauhanen 2016

Kilpailijatiedon lähteet • • • julkaistu ja julkisesti saatavissa oleva materiaali ja viralliset dokumentit Kilpailijatiedon lähteet • • • julkaistu ja julkisesti saatavissa oleva materiaali ja viralliset dokumentit (yrityksen vuosikertomukset, nettisivut, artikkelit jne. ) asiakkaat ja yhteistyökumppanit kollegat omassa yrityksessä ja oman yrityksen ulkopuolella rehti tiedonhankinta kilpailijan henkilöstöltä markkinatutkimukset ja konsulttiraportit talousraportit ja sijoitusasiantuntijoiden ennustukset messut, näyttelyt ja kilpailijan esitteet kilpailijan tuotteiden ja palveluiden analysointi raportit omilta myyjiltä ja ostajilta kilpailijan avainhenkilöiden rekrytointi kilpailijan työntekijöiden työhönottohaastattelut viranomaispäätökset ja luvat (asemakaava, ympäristö- ja rakennusluvat, jne) Copyright Juhani Kauhanen 2016

Kilpailijatiedon lähteet (jatkuu) • • suora havainnointi salaa peitelty tietojen pumppaaminen kilpailijan henkilöstöltä takaistu Kilpailijatiedon lähteet (jatkuu) • • suora havainnointi salaa peitelty tietojen pumppaaminen kilpailijan henkilöstöltä takaistu kilpailijan työntekijän työhönottohaastattelu bluffineuvottelu kilpailijan kanssa yhteistyöstä (lisenssit, verkosto, yrityskauppa jne. ) laiton tunkeutuminen kilpailijan toimipisteeseen kilpailijan tavarantoimittajien ja työntekijöiden lahjonta oma agentti kilpailijan tai sen yhteistyökumppanin palvelukseen kilpailijan salakuuntelu aineiston tai dokumenttien varastaminen kiristys ja uhkailu Copyright Juhani Kauhanen 2016

Kilpailijatiedon hyödyntäminen edellyttää kykyä: • Hahmottaa kilpailuympäristö ja havaita siellä tärkeät signaalit • Ymmärtää Kilpailijatiedon hyödyntäminen edellyttää kykyä: • Hahmottaa kilpailuympäristö ja havaita siellä tärkeät signaalit • Ymmärtää kilpailijaan liittyvän tiedon arvo • Tulkita, mitä tieto merkitsee kilpailuympäristön ja oman yrityksen kannalta • Hyödyntää tietoa päätöksenteossa • Oppia päätöksentekoprosessista ja saavutetuista tuloksista Copyright Juhani Kauhanen 2016

Kilpailijatiedon käyttötarkoitukset • Päätöksenteko – Strateginen päätöksenteko – Operatiivinen päätöksenteko • Toiminnan kehittäminen – Kilpailijatiedon käyttötarkoitukset • Päätöksenteko – Strateginen päätöksenteko – Operatiivinen päätöksenteko • Toiminnan kehittäminen – Omien vahvojen ja heikkojen puolien tunnistaminen kilpailijoihin nähden – Toimintatapojen ja –prosessien kehittäminen – Henkilöstön motivointi Copyright Juhani Kauhanen 2016

The Importance of Relationships • A firm`s success in business markets depends directly on The Importance of Relationships • A firm`s success in business markets depends directly on its working relationships • Relationship and business networks enable firms to attain outcomes (profitability, marketplace success, etc. ) that they could not achieve alone Copyright Juhani Kauhanen 2016

The Spectrum of Relationships • • • Pure transactions Repeated transactions Long-term relationships Partnership The Spectrum of Relationships • • • Pure transactions Repeated transactions Long-term relationships Partnership Strategic alliances Copyright Juhani Kauhanen 2016

Partnering A process where a customer firm and supplier firm form strong and extensive Partnering A process where a customer firm and supplier firm form strong and extensive social, economic, service and technical ties over time, with the intent of lowering total costs and/or increasing value, thereby achieving mutual benefit. Copyright Juhani Kauhanen 2016

Possible functions of partnering • • Purchasing Production Personnel Distribution Logistics Marketing R&D Copyright Possible functions of partnering • • Purchasing Production Personnel Distribution Logistics Marketing R&D Copyright Juhani Kauhanen 2016

Nokia Mobile Phones • We believe in partnership • Our suppliers have to be Nokia Mobile Phones • We believe in partnership • Our suppliers have to be globally competitive • The target is to get most of our suppliers into the partnership-program Copyright Juhani Kauhanen 2016

Miele • We make ourselves everything for our products • This way we can Miele • We make ourselves everything for our products • This way we can guarantee the quality Copyright Juhani Kauhanen 2016

DELL • In the factory: components for 4 hours´ production • Supplies very near DELL • In the factory: components for 4 hours´ production • Supplies very near to the factory • Supplies deliver new components as Dell gets orders along • We sell ”fresh” products – no inventories Copyright Juhani Kauhanen 2016

Strategic Alliances • A commercial agreement between two or more parties to work together Strategic Alliances • A commercial agreement between two or more parties to work together in some mutually defined ways • A long-term strategic goal • Strong ties with other companies • Firms stretch their formal boundaries Copyright Juhani Kauhanen 2016

Strategic Alliances Involve • A formal long-run linkage • Funded with direct co-investments by Strategic Alliances Involve • A formal long-run linkage • Funded with direct co-investments by two or more companies, that pool complementary capabilities and resources to achieve generally agreed objective Copyright Juhani Kauhanen 2016

Alliance agreement • GIVES: The specific investments and resources each firm contributes (knowledge, personnel, Alliance agreement • GIVES: The specific investments and resources each firm contributes (knowledge, personnel, fixed assets, money etc. ) • GETS: The specific gains each firm receives (greater expertise, enhanced capabilities, additional profits etc. ) • TIME HORIZON • A PREAGREED DISPUTE RESOLUTION MECHANISM Copyright Juhani Kauhanen 2016

Partners to an Alliance Seek Benefits • Access to markets or to technology • Partners to an Alliance Seek Benefits • Access to markets or to technology • Economies of scale by combining manufacturing, R & D, marketing activities, logistics, purchasing etc. • Faster entry of new products to markets • Sharing risk • Combine expertise in the development of technologies • Ensure flow of materials and components Copyright Juhani Kauhanen 2016

Alliance of Kone and Toshiba • The first alliance in this industry (1998) • Alliance of Kone and Toshiba • The first alliance in this industry (1998) • GETS: – Kone: Easier entry to the very closed Japanese market, license fee and % of the sales of Toshiba – Toshiba: Exclusive rights to manufacture and market Kone elevators in Japan, Hong Kong, Taiwan, Singapore, Indonesia and Malaysia – Both: Strengthen their position globally Copyright Juhani Kauhanen 2016

Alliance of Kone and Toshiba • In the future: co-operation also in escalators, express Alliance of Kone and Toshiba • In the future: co-operation also in escalators, express lifts and service • In the future: co-operation also in purchasing and manufacturing – cut the expenses and increase the volume • WHY? Alliance is the key to success • RISKS: Expectations bigger than achievements Copyright Juhani Kauhanen 2016

Lähteet • Alahuhta, Matti: Johtajuus – kirkas suunta ja ihmisten voima. Docendo 2015. • Lähteet • Alahuhta, Matti: Johtajuus – kirkas suunta ja ihmisten voima. Docendo 2015. • Ala-Mutka, Jukka: Strategiamalli. Talentum 2008. • Doz, Yves – Kosonen, Mikko: Nopea strategia. Talentum 2008. • Hamel, Gary: Johtamisen tulevaisuus. Talentum 2008. • Kamensky, Mika: Strateginen johtaminen. , 4. painos, Talentum 2014. • Kauhanen, Juhani: Esimies palkitsijana. Kauppakamari 2015. • Nenonen, Suvi – Storbacka, Kaj: Markkinamuotoilu. WSOYpro 2010. • Pirttilä, Anneli: Kilpailijaseuranta. WSOY 2000. • Vuorinen, Tero: Strategiakirja – 20 työkalua. Talentum 2013. • Wahlroos, Björn: Talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta. Otava 2015. Copyright Juhani Kauhanen 2016