ЛЕКЦИЯ по дисциплине Управление персоналом Тема 15 1

ЛЕКЦИЯ по дисциплине «Управление персоналом» Тема № 15/1. «Управление нововведениями в кадровой работе» Учебные вопросы: 1. Сущность управления нововведениями в кадровой работе 2. Новатор — движущая сила организации 3. Содержание процесса управления нововведениями в кадровой работе

Управление нововведениями в кадровой работе — это целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов подразделений по обеспечению эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе нововведений в соответствии с перспективными и текущими целями развития организации. Эта деятельность базируется на использовании теоретических основ, принципов и методов инновационного менеджмента и должна обеспечивать адаптацию персонала к изменениям во внутренней и внешней среде с целью повышения конкурентоспособности организации.

Управление нововведениями в кадровой работе позволяет решать более эффективно следующие задачи по управлению персоналом: 1) выработка стратегической инновационной концепции управления персоналом в соответствии с долгосрочными целями развития организации; 2) определение направлений развития кадровой работы и формирование инновационных проектов и программ нововведений в кадровой работе; 3) организация разработки, внедрения и сопровождения нововведений в кадровой работе; 4) подбор, расстановка, адаптация, использование и развитие персонала в соответствии с программой реализации нововведений в кадровой работе; 5) создание и улучшение условий для новаторской деятельности.

Принципы управления нововведениями в кадровой работе Наименование принципа Целедостижение Научность Комплексность Экономичность Адаптивность Конкурентоспособность Оптимальность Содержание принципа Возможность достижения целей управления персоналом с помощью приемов и методов инновационного менеджмента Управление нововведениями в кадровой работе должно базироваться на достижениях инновационного менеджмента в области управления инновациями и изменяться по мере развития рыночных отношений в экономике Сочетание методов инновационного менеджмента и методов управления персоналом в процессе разработки и реализации нововведений в кадровой работе Использование методов инновационного менеджмента должно обеспечивать наиболее эффективную организацию кадровой работы путем снижения доли затрат на систему управления персоналом в общих затратах на единицу вы пускаемой продукции или услуг Приспособляемость методов инновационного менеджмента к изменяющимся целям управления персоналом Использование методов инновационного менеджмента при реализации нововведений в кадровой работе должно повышать конкурентоспособность и эффективность использования кадрового потенциала организации Многовариантная проработка различных сочетаний методов инновационного менеджмента и методов управления персоналом и выбор наиболее эффективного варианта организации кадровой работы для конкретных условий

Методы управления нововведениями в кадровой работе Группа методов Выявления мнения Аналитические Оценки Генерирования идей Принятия решений Прогнозирования Наименование методов интервью, анкетирование, выборочный опрос, экспертиза системный анализ, написание сценариев, сетевое планирование, ФСА, экономический анализ оценка продукта, оценка научно технического уровня и конкурентоспособности разработок, оценка организационно технического уровня производства, метод ПАТТЕРН, оценка риска и шансов, оценка эффективности инноваций «мозговая атака» , метод 6 5 3, метод синектики, морфологический анализ, деловые игры и ситуации экономико математические модели, таблицы решений, построение дерева принятия решений, сравнение альтернатив Наглядного представления экспертные, экстраполяции, аналогии, метод Дельфи, регрессионный анализ, эконометрические, имитационные модели графические модели, физические модели Аргументации презентации, переговоры

Под нововведением вообще понимается процесс введения новаций, новшеств, которые представляют собой новый порядок, обычай, метод, изобретение, явление. В общем случае в зависимости от места применения можно выделить три группы нововведений: продуктовые — новые продукты, потребляемые в сфере производства (средства производства) или в сфере потребления (предметы потребления); технологические — новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов; управленческие — организационные решения, системы, процедуры или методы управления. Нововведения в кадровой работе — это управленческие нововведения, под которыми понимается любая целевая деятельность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции.

Классификация нововведений в кадровой работе Классификационный признак Виды кадровых нововведений 1 2 1. По объектам В отношении: 1. 1. отдельных работников 1. 2. структурных подразделений 1. 3. организаций 2. По инновационному потенциалу 2. 1. радикальные 2. 2. улучшающие 2. 3. модифицирующие 3. По масштабу 3. 1. крупные (кадровая реформа) 3. 2. средние 3. 3. мелкие (точечные) 4. В зависимости от области В области: анализа и построения системы 4. 1. целевых подсистем управления организацией 4. 2. линейных подсистем 4. 3. функциональных подсистем 4. 4. обеспечивающих подсистем 5. В зависимости от радиуса 5. 1. внутриорганизационные действия 5. 2. межорганизационные 6. По степени осознания 6. 1. осознаваемые как необходимые работниками 6. 2. неосознаваемые как необходимые 7. По времени внедрения 7. 1. внедряемые без длительной подготовки 7. 2. внедряемые с длительной подготовкой 7. 3. внедряемые без предварительной подготовки

8. В зависимости от требуемой подготовки 9. По уровню обособленности и связанности с другими нововведениями Требуют подготовки: 8. 1. организационной 8. 2. финансовой 8. 3. кадровой 8. 4. психологической 8. 5. материальной 8. 6. информационной 8. 7. комплексной 9. 1. обособленное, несвязанное 9. 2. связанное, комплексное нововведений) (внедряется 10. По стадиям технологии В области: управления персоналом 10. 1. планирования работы с персоналом организации 10. 2. маркетинга персонала 10. 3. найма, отбора персонала 10. 4. деловой оценки персонала 10. 5. адаптации персонала 10. 6. организации труда и рабочего места персонала 10. 7. использования персонала 10. 8. высвобождения персонала комплекс

11. По стадиям технологии В области: управления развитием персонала 11. 1. управления социальным развитием персонала 11. 2. организации системы обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала 11. 3. аттестации персонала 11. 4. управления карьерой и служебно профессиональным продвижением персонала 11. 5. формирования резервов для выдвижения на руководящую должность 12. В области управления В области: поведением персонала 12. 1. управления мотивацией и стимулирования организации трудовой деятельности персонала 12. 2. управления конфликтами и стрессами 12. 3. управления безопасностью и здоровьем персонала 12. 4. организации условий труда, режима и дисциплины труда персонала 13. По степени результативности 13. 1. эффективные (дающие экономический, социальный эффект) 13. 2. нейтральные 13. 3. неэффективные (приводящие к финансовым, временным, социальным потерям)

К нейтральным или неэффективным нововведениям в кадровой работе можно отнести следующие: 1) частую ротацию кадров без достаточно объективных причин и при отсутствии программы деятельности у новых работников на новых должностях ( «перетряска» кадров); 2) выдвижение на руководящие должности менее профессиональных на данный момент работников; 3) использование модифицирующих или улучшающих нововведений в кадровой работе вместо радикальных либо наоборот; 4) проведение масштабных, системных нововведений в кадровой работе там, где можно ограничиться частичными нововведениями; 5) обновление руководящих должностей без подготовленного кадрового резерва и достаточного выбора; 6) проведение таких нововведений в кадровой работе, которые блокируют новаторскую деятельность в организации (равные права, равная оплата за труд и т. д. ); 7) замена новаторов на менее творческие кадры или введение методов работы, которые затрудняют деятельность новаторских кадров; 8) сочетание прогрессивного руководства и консервативного коллектива организации или, наоборот, наличие консервативного руководства и прогрессивного коллектива; 9) попытка введения новых форм работы с кадрами при консервативном руководстве и кадровом ядре организации.

Инновационный потенциал работника — это способность к восприятию новой информации, приращению своих профессиональных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решения нестандартных задач и новых методов решения стандартных задач. Иными словами, успех деятельности организации зависит от наличия в ней новаторов — «носителей» научно технического и коммерческого развития организации, т. е. новатор — это движущая сила организации. Управление, строго говоря, не имеет четких границ определения новатора. Многоликость определения новаторов отражает действительную сложность инновационных процессов, основанных в первую очередь на творчестве, которое является процессом создания чего либо нового.

К характерным чертам новаторских кадров относят: способность активно участвовать в создании новшеств, логично действовать в условиях неопределенности, повышенного риска и находить решения проблем, высокое чувство ответственности, желание на деле проверить свои способности. Новаторов можно характеризовать через их отношение к труду: ориентация на высокие стандарты качества труда, творческое отношение к работе, стремление выполнить работу лучше, чем от него ожидают, уверенность и последовательность при реализации нововведений, готовность к неожиданным решениям и новым установкам, гибкость и восприимчивость ко всем переменам.

Новаторы характеризуются и такими личностными качествами, как: коммуникабельность, знание своих слабых и сильных сторон, стремление постоянно набираться опыта, самостоятельность, инициативность, здоровые амбиции, желание обмениваться опытом. К новаторским кадрам могут относиться: ученые, генерирующие идеи; управленцы, распознающие наиболее эффективные нововведения и организующие процесс их внедрения; специалисты, доводящие эти идеи до внедрения; квалифицированные рабочие, выступающие с проектами совершенствования изделий или техпроцессов.

Существуют различные типы новаторов в организации: «Генератор идей» — важнейший тип новаторского персонала. К его характерным чертам относят способность выдавать в сжатые сроки большое количество оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремиться к решению сложных проблем, иметь независимые суждения и относиться негативно к навязываемому мнению. В свою очередь, «генераторы идей» разделяются на «изобретателей» , «синтезаторов» и «аналитиков» . «Антрепренёр» — ключевая фигура инновационной системы управления трудом. Обычно это энергичный руководитель в организации, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, и свои собственные. Его деятельность проходит в условиях повышенного риска и неопределенности, связана с активным поиском нестандартных решений и настойчивым преодолением трудностей в их доведении до реального воплощения. «Антрепренер» — это, по сути, предприниматель, который достигает успеха за счет умелой организации и объединения различных ресурсов, наделен способностью упрощать проблему, всегда умеет в сложной ситуации выделить одну две ключевые проблемы, стремится к самостоятельности и независимости. «Информационный привратник» — работник, находящийся в узловых точках коммуникационных сетей, способный аккумулировать и переносить специализированную информацию, контролировать потоки научно технических, коммерческих и других сообщений. Он накапливает и распространяет новейшие знания и передовой опыт, «подпитывает» творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно экономических изменений в организации. Существуют технологические, рыночные, производственные привратники, которые хорошо различимы в организации.

В инновационном процессе можно выделить следующие архетипы руководителей: «Лидер» играет ведущую роль в процессе разработки и реализации инновационных проектов. Это авторитетная личность в организации, за которой признается право принимать ответственные решения в значимых для организации ситуациях, «лидер» обладает способностью распознавать инновационный потенциал каждого работника и может заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. «Администратор» способен на стадии реализации нововведения организовать жесткий контроль за этим процессом. «Администратор» в отличие от «лидера» способен оценивать не инновационный потенциал работников, а эффективность работы организации. «Плановик» стремится к достижению поставленных целей организации путем оптимизации ее будущей деятельности, концентрируя основные ресурсы на традиционных областях деятельности организации. «Предприниматель» , так же как и «плановик» , ориентирован на достижение будущих целей организации, но отличается от «плановика» тем, что ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции, изменяя динамику развития организации.

В организациях выделяются также различные группы сотрудников, которые способствуют развитию новаторской деятельности: «Деловые ангелы» — чаще всего управленческий персонал организации, который выступает в качестве инвестора рисковых инновационных проектов, что имеет ряд преимуществ для организации, так как их кредит значительно дешевле банковского. «Вольные сотрудники» — это ограниченный контингент новаторов в организации, которые получают на определенный срок практически полную свободу действия. Их цель — сотрясать систему управления организацией, что приводит к появлению у прочих работников новых новаторских идей. «Золотые воротнички» — обычно высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Чаще всего «золотые воротнички» работают по найму в корпорациях, университетах, консультационных организациях или совмещают работу по найму с предпринимательской деятельностью путем создания в организациях внутрифирменных рисковых предприятий. «Альтернативный персонал» относится к внештатным сотрудникам и привлекается в организации в период повышенной нагрузки или при нехватке персонала, при этом количество «альтернативного персонала» в отдельные периоды может превосходить количество постоянных работников. За счет уме логововлечения в работу нештатных сотрудников можно добиться значительного превосходства над конкурентами.

Факторы, влияющие на новаторскую деятельность Факторы, блокирующие новаторство Факторы, усиливающие новаторство поддерживающие новаторство 1 2 3 Недоверие руководителей к Поддержка новаторов Поддержание стремления работников выдвигаемым снизу новым идеям со стороны высшего постоянно учиться и повышать квалификацию руководства Создание жестких механизмов Предоставление Сочетание в системе образования специальных контроля за деятельностью новаторам знаний и многодисциплинарной подготовки новаторов необходимой свободы при разработке новшеств Вмешательство несопряженных Поддержание Предоставление возможности свободно отделов в оценку новаторских эффективных высказать собственное мнение о проводимых в предложений коммуникаций с организации изменениях коллегами, другими подразделениями и прочими организациями Боязнь риска и непризнание Высокое доверие со Преодоление барьеров и «размывание границ» возможности ошибок со стороны руководства между разными видами работ и руководства организации и функциональными обязанностями допущение возможности поисковых ошибок

Незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок в процессе новаторской деятельности Ведение дискуссий и Предоставление новаторам обмен идеями без содержательной деловой информации, злобы и страха даже если она негативна наказания Строгое наказание за просчеты в Отсутствие строгого Проведение регулярных совещаний научном поиске наказания за рабочих групп просчеты в научном поиске Создание стереотипов мышления в организации Создание атмосферы Логичная аргументация необходимости взаимопонимания изменений и реорганизаций в организации работников в организации Строгое выполнение своих функциональных обязанностей новатором, полный запрет на несанкционированный поиск Приоритет Предоставление гибких условий и разнообразия и режимов труда творчества над однообразием и приспособленчеством Тенденции к излишнему сужению границ предмета исследования новаторами Свободный доступ к Использование альтернативных форм дополнительным трудового процесса для новаторов источникам информации о нововведениях

Необходимость множества согласований по разработке и внедрению новых идей Постановка задач новаторам и передача им информации, сопровождаемая угрозами со стороны руководителя Возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов» В случае использования неэффективного нововведения обвинение новатора в неудаче Уменьшение помех и Использование различных рычагов и мелочного стимулов активизации новаторской вмешательства в деятельности выполнение работ новатором Повышение Создание механизмов интеграции восприимчивости выдвижения идей с их эффективной и менеджмента к новым быстрой реализацией идеям нова торов Делегирование самоуправления в творческий процесс Признание позитивного вклада новаторов в деятельность организации Строгая временная Выделение регламентация организации дополнительного выполнения работ новатором времени для «вызревания идей» Недопущение к использованию Обеспечение новатором необходимых видов новаторов ресурсов в научном поиске необходимыми ресурсами и оборудованием Создание духа предприимчивости, распространение его на работников низших рангов Обучение работников способам нешаблонного мышления Постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам Поощрение совмещения профессий

Процесс управления нововведениями в кадровой работе включает следующие этапы: 1) определение потребности в нововведениях; 2) сбор информации о нововведениях; 3) предварительный выбор нововведений; 4) принятие решения о внедрении нововведений; 5) внедрение, использование и сопровождение нововведений. Потребность в нововведениях в кадровой работе может появиться в результате: назначения нового руководителя, изменения технологии производства, реорганизации деятельности в связи с трансформацией целей организации, изменений во внешней среде (в действиях конкурентов, правительственных органов, в развитии НТП). В любом из перечисленных случаев будет ощущаться разница между желаемым и реальным функционированием организации.

Определение потребности в нововведениях в кадровой работе связано со сбором информации о нововведениях (возможно, эти новшества новые только для данной организации). Для этого организации используют членство в профессиональных ассоциациях, участвуют в выставках, обращаются в консультационные фирмы. Поиск нововведений осуществляется как при кризисе, так и в стабильных экономических условиях. В условиях кризиса он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений.

Следующий шаг — предварительный отбор нововведений с помощью определенных критериев. При этом источник нововведений в кадровой работе не очень влияет на процесс их принятия и внедрения. Иное дело анализ самих нововведений в кадровой работе, их основных характеристик и свойств, которые, по существу, являются критериями отбора. Бесспорно, главным критерием отбора будет их экономическая эффективность, т. е. прибыль, получаемая организацией от процесса совершенствования кадровой работы. Хотя можно выделить и другие критерии отбора (уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведений, их действенность с точки зрения целей, поставленных организацией, рентабельность, степень риска и неопределенности последствий внедрения, соответствие нововведений сложившейся в организации системе ценностей и нормам поведения, сложность освоения новшеств персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к прежним методам управления персоналом).

Принятие решения о нововведениях в кадровой работе осуществляет: руководитель организации, руководитель подразделения, в котором планируется осуществить нововведения, руководитель финансовой службы (в случае приобретения нововведений), руководитель службы управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию. Если нововведения затрагивают определенные направления внутриорганизационной кадровой работы, то решение о их внедрении принимают руководители кадровых подразделений (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, отдела технического обучения, лаборатории НОТ, отдела подготовки, переподготовки и повышения квалификации, отдела социального развития и т. д. )» а также руководители структурных подразделений и лица, участвующие в разработке нововведений. Если нововведения создаются в рамках организации, то для их разработки и внедрения могут создаваться конкретные организационные подразделения, охватывающие цикл «разработка — внедрение — сопровождение» нововведений в кадровой работе.

После того как нововведения в кадровой работе приобретены или разработаны, возникает проблема их внедрения, использования и сопровождения. Для этого определяют уровень восприимчивости организации к нововведениям, при этом быстрота реакции на нововведения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы. В настоящее время не существует универсальных характеристик восприимчивости организации к нововведениям, это объясняется сложностью решения проблемы, так как принятие одного набора нововведений не следует тем же законам, что и принятие другого, независимо от того, какие нововведения в кадровой работе составляют каждый набор.

Существуют следующие общепринятые подходы к определению уровня восприимчивости организации к нововведениям: 1. Уровень восприимчивости зависит от времени внедрения нововведений или от количества внедренных нововведений в единицу времени. 2. Уровень восприимчивости организаций к нововведениям зависит от следующих факторов характеристик: В = Л* С* К* Нв, где В — восприимчивость организации к нововведениям; Л — личностно психологические характеристики членов организации (личностно психологические переменные); С — характеристики организационной структуры (структурные переменные); К — характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные); Нв — характеристики самого нововведения.

Личностно-психологические переменные помогают оценить инновационный потенциал, психологическую готовность персонала, адекватность сложившихся процедур решения внедряемым нововведениям в кадровой работе. К ним можно отнести такие характеристики руководителей и членов организации, как их профессионализм, «космополитизм» , уровень образования, осведомленность о нововведениях и желание использовать нововведения, склонность к риску, заинтересованность в служебном росте и т. д. К структурным переменным относят, в первую очередь, размер организации и величину резервных ресурсов, используемых для приобретения и реализации нововведений (например, финансовые средства, отпускаемые для повышения квалификации персонала до уровня, требуемого нововведениями), а также ее организационную структуру. Организационная структура характеризуется сложностью, централизацией, регламентацией работ, развитостью коммуникационных каналов, организационным климатом, межорганизационной интеграцией.

Достаточно сложным является вопрос о направлении влияния характеристик организационной структуры на восприимчивость организации. Различные типы структур эффективны на различных стадиях инновационного процесса. Органические (адаптивные) структуры достаточно хороши при поиске и создании нововведений, механистические (бюрократические) — при внедрении, когда надо централизовать ответственность и предотвратить инновационные конфликты. К контекстуальным переменным относится: стабильность и неопределенность внешнего окружения, изменения в спросе на продукцию, межорганизационная кооперация, уровень конкуренции, региональные характеристики, положение среди конкурентов.

Восприимчивость зависит и от характеристик самих нововведений в кадровой работе. К таким характеристикам можно отнести: • относительную выгодность — степень, в которой предлагаемые нововведения в кадровой работе социально и экономически более выгодны работникам, чем действующий процесс функционирования объекта нововведений; • совместимость — степень соответствия нововведений взглядам, опыту работников организации; • сложность — степень понимания, использования и приспособления работников к нововведениям в кадровой работе; • этапность — возможность внедрять нововведения в кадровой работе по этапам (так лучше воспринимаются нововведения) или возможность опробовать нововведения экспериментальным путем.

Сопротивление работников нововведениям в кадровой работе может быть связано со следующими причинами: • предлагаемые нововведения уменьшают или вообще делают невозможным удовлетворение определенных потребностей работников; • работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре; • работники чувствуют, что в результате нововведений могут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место; • работники чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате внедрения нововведений и испытывают страх потерять «лицо» в глазах руководства; • некоторые работники не способны и не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения; • работники безразлично относятся к целям выживания и развития организации.

Для успешного внедрения и использования нововведений в кадровой работе в организациях должны применяться определенные меры: 1. Создание «стартовой площадки» нововведений в кадровой работе (группа экспертов выявляет потребности в нововведениях; определяет ресурсы, необходимые для нововведений; разрабатывает схемы взаимодействия между работниками и структурными подразделениями в ходе внедрения, использования и сопровождения нововведений; анализирует поведение работникое по отношению к нововведениям; разрабатывает меры по успешному внедрению нововведений). 2. Нахождение таких нововведений, которые поддержали бы те работники, которых затрагивают эти нововведения. 3. Проведение разъяснительной работы с работниками организации о необходимости принятия нововведений, в результате которой преодолевается неверное понимание целей и задач нововведений, опасение перед предстоящими изменениями в кадровой работе, работникам разъясняются возможности и выгодные последствия нововведений в кадровой работе. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействие и сопротивление. 4. Проведение экспериментального внедрения нововведений и разработка механизмов контроля за ходом полномасштабного внедрения. 5. Разработка системы мотивации работников для ускорения внедрения и освоения нововведений в кадровой работе. В этих целях можно использовать следующие формы поощрения работников: стартовые премии за выдвижение новой идеи и разработку проекта нововведений в кадровой работе; текущие премии за результаты внедрения, использования и сопровождения нововведений в кадровой работе; этапные премии за законченные этапы внедрения и освоения нововведений; финишные премии за достижение конечных результатов.