Лекция 8 Управление качеством проекта Пирамида проекта

Лекция 8. Управление качеством проекта

Пирамида проекта 2

Понятие качества n n Качество – это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Потребности могут включать: n n n n эксплуатационные характеристики, функциональную пригодность, надежность, безопасность, экономические, эстетические и культурные требования. Менеджмент качества – это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции. 3

Концепция менеджмента качества n n n n Качество – неотъемлемый элемент проекта в целом, а не самостоятельная функция управления. Качество – это требования потребителя, а не возможности изготовителя. Ответственность за качество должна быть адресной. Для реального повышения качества нужны новые технологии. Повысить качество можно только коллективными усилиями команды проекта. Контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат. Политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия. 4

Основные процессы обеспечения качества n n n Планирование качества проекта – определение конкретного перечня стандартов качества, которым необходимо следовать при проведении работ по проекту, и мероприятий, необходимых для обеспечения требований этих стандартов. Обеспечение качества – реализация в процессе выполнения проекта запланированных мероприятий по обеспечению качества проекта. Контроль качества выполнения проекта – спланированный и систематизированный контроль реализации проекта и выполнения запланированных мероприятий по обеспечению качества, осуществляемый в различных формах (аудит, мониторинг, экспертиза). 5

Планирование качества • Политика в области качества; • содержание проекта; • стандарты и требования к качеству продукции; • документация по системе качества • Анализ затрат и выгод; • установление целевых показателей качества проекта; • диаграммы причинноследственных связей; • эксперименты • План качества; • процедуры контроля и испытаний; • перечень контрольных показателей качества продукции и выполняемых работ; • технологические карты процессов. 6

Обеспечение и контроль качества • План качества; • процедуры контроля и испытаний; • перечень контрольных показателей продукции и выполняемых работ; • технологические карты процессов. Обеспечение • Информация качества • Плановые и внеплановые проверки; • контрольные мероприятия; • оценка качества о ходе реализации проекта; • план качества; • документация по качеству. • Улучшение качества; • принятие продукции; • идентификация • Проверки; брака; • гистограммы; • управление несоответствующей • статистичес- продукцией; • переработка кие методы продукции; • исправление процессов. Контроль качества 7

Виды контроля качества продукта проекта Контроль По месту в технологическом процессе По инструментальной оснащенности Входной Визуальный Сплошной Операционный Инструментальный По объему выборки Выборочный Приемочный 8

Формы контроля качества управления проектом n n n Аудит проекта – проверка соответствия формализованной организационной деятельности по реализации проекта принятым стандартам управления проектами. Мониторинг проекта – регулярно выполняемая оценка состояния проекта, учитывающая различные виды деятельности в рамках проекта. Экспертиза проекта – детальный анализ определенных областей деятельности в рамках проекта и составление общей картины хода и состояния проекта в целях повышения качества выполнения как данного проекта, так и проектов предприятия в целом. 9

Цели различных форм контроля Аудит Контроль исполнения корпоративных процедур управления проектом и правильности оформления документов проекта. Мониторинг Предоставление руководству оперативной интегрированной информации о реализации проекта, достаточной для принятия ключевых решений по проекту. Экспертиза Всесторонний анализ выполнения проектных работ. 10

Схема мониторинга проекта 11

Требования мониторинга n n Интегральные показатели оценки состояния проекта должны удовлетворять потребностям руководства компании в информации, необходимой для принятия решений по проекту, как с точки зрения полноты, так и оперативности ее предоставления. Для полной реализации этих требований должна быть создана автоматизированная система управления проектами, которая должна обеспечить: n n n хранение всей необходимой информации по проекту; сбор необходимой информации непосредственно по мере ее появления в ходе проекта; представление этой информации как в интегральной, так и в детальной форме в соответствии с запросами пользователей. 12

Диаграмма текущего статуса управления проектом 13

Экспертиза проекта n Решение о проведении экспертизы принимается: n n на основании плана проверок; на основании результатов мониторинга проекта; по требованию внешнего окружения проекта. Для проведения экспертизы используется следующая информация: n n Формализованные данные, полученные в результате процедур аудита и мониторинга проекта; Сведения, получаемые путем консультаций и собеседований и относящиеся к неформализованным областям управления проектом (компетентность персонала, межличностные отношения). 14

Виды экспертиз Экспертиза По организации, проводящей экспертизу По направлению Коммерческая Государственная Техническая Ведомственная Институциональная Внешняя Экономическая Внутренняя Экологическая Независимая Финансовая Социальная 15

Направления экспертизы n n n n Коммерческое направление – оценка проекта как коммерческого мероприятия, дающего прибыль. Здесь сопоставляются вложенные средства с доходами и прибылью, которые позволяют получить осуществление анализируемого проекта. Техническое направление – оценка правильности выбора технологии производства, закупки оборудования, организации поставок сырья, материалов и других производственных аспектов. Институциональное направление – оценка соответствие решений по проекту действующему законодательству страны, где предполагается реализация проекта. Социальное направление – оценка проекта с точки зрения решения социальных вопросов в регионе. Экологическое направление – оценка проекта с точки зрения его взаимоотношений с окружающей средой. Финансовое направление – оценка проекта со стороны эффективности инвестиций, их формирования для реализации проекта и использования в нем. Экономическое направление анализирует все стороны и особенности эффективности проекта. Здесь уделяется внимание методам расчета, полноте и обоснованности экономических расчетов, делается заключение о правильности выводов о целесообразности разработки данного проекта. 16

Виды экспертиз по организации n n Государственная экспертиза проектов проводится государственными структурами или другими организациями по заказу государства. Она преследует цель оценки проекта со стороны интересов государства. Ведомственная экспертиза проводится ведомственными структурами и преследует цель определения или проверки эффективности проекта, правильности принятых исходных данных и условий. Особое внимание уделяется соответствию проектных решений экономической и технической политике, проводимой органами руководства отраслью. Внутренняя экспертиза проводится специалистами предприятия, где выполняется проект, с целью проверки и контроля выполнения проектных заданий. Внешняя экспертиза заключается в передаче проекта на рассмотрение в специализированную организацию. 17

Рекомендации по улучшению процессов управления проектами n n n Идентификация симптомов неэффективного управления проектом; сопоставление симптомов и вероятных причин неудовлетворительного исполнения проекта; идентификация и ранжирование возможностей, благоприятствующих улучшению качества проекта; определение программы улучшений для исправления причин неэффективного управления; выполнение разработанных мероприятий, оценка результатов, непрерывное совершенствование. 18

Симптомы неудовлетворительного исполнения проекта Отклонение от расписания; n низкая производительность труда персонала; n превышение запланированных расходов; n низкая производительность труда руководства проекта; n неэффективное управление ресурсами. n 19

Общие ошибки реализации проектов Игнорирование возникающих проблем; n отсутствие мониторинга со стороны руководства проекта; n недооценка риска; n «вялость» команды проекта; n отсутствие систематической организации, постоянные «импровизации» ; n отсутствие желания учиться и повторение прежних ошибок. n 20

Ошибки стадии инициации Нечетко определенные цели проекта; n занижение/завышение масштаба проекта; n отсутствие количественных критериев успеха проекта; n отсутствие ярко выраженного спонсора проекта; n отсутствие анализа возможных рисков; n нечетко определенные методы и средства достижения целей. n 21

Ошибки стадии планирования Недостаточно детализирован план проекта; n непродуман бюджет; n отсутствие альтернативных вариантов реализации проекта; n недостаточно четко распределены обязанности персонала; n конечная дата определена директивно, без учета последствий; n не проведена перекрестная оценка проекта с различных точек зрения. n 22

Ошибки стадии выполнения n n n Частая замена членов команды проекта; уровень квалификации персонала недостаточен для решения поставленных задач; отсутствие системы слежения за триггерами рисков; имеются разногласия по поводу путей реализации проекта; отсутствие взаимодействия на разных уровнях управления проектом; отсутствие четкого контроля и анализа хода реализации проекта. 23

Ошибки стадии завершения Отсутствие формальных процедур закрытия проекта; n отсутствие оценки выполнения проекта; n полученный опыт не документируется и не используется в последующих проектах. n 24

Ключевые показатели деятельности n n Ключевые показатели деятельности – это количественные индикаторы, позволяющие измерять степень успешности деятельности компании в настоящем и будущем. Система КПД наиболее характерна для проектноориентированных компаний и имеет отношение к следующим областям: n n n к организационной структуре, предполагающей возможность свободного манипулирования человеческими ресурсами в проектах вне зависимости от закрепления их за функциональными подразделениями; к структуре бюджета компании, опирающейся на бюджеты отдельных проектов; к системе требований к персоналу и к системе мотивации, соответствующей этим требованиям. 25

КПД по организационной структуре Проектная утилизация персонала (U) – показывает эффективность использования ресурсов: U=Tпр/Тобщ где Тпр – рабочее время, затраченное сотрудниками в рамках проектов; Тобщ – общий фонд рабочего времени. n Доля объема работ (V), приходящаяся на управленческий персонал проектов (УПП) – характеризует зрелость процессов управления проектами, использование стандартных процедур, шаблонов документов. VУПП=TУПП/Тобщ. пр где ТУПП – рабочее время, затраченное УПП; Тобщ. пр – общий фонд рабочего времени проектов. n 26

КПД по бюджету Доля своих ресурсов в проекте (DR) – показывает, насколько разумно спроектирована организационная структура, соответствует ли она структуре бизнеса, правильно ли сформированы центры ответственности за проекты: DR =Rподр/∑R где Rподр – собственные ресурсы подразделения, используемые в проекте; ∑R – все ресурсы проекта. n Доля накладных затрат в проекте (DZ) – характеризует оптимальность использования УПП. DZ =Zнакл/∑Z где Zнакл – накладные затраты в проекте; ∑Z – все затраты по проекту. n Экономия резервных фондов проекта (Е) – показывает, насколько грамотно реализуется управление рисками: E =(∑Rz-Rz)/∑Rz где ∑RZ – выделено резервов; RZ– израсходовано резервов. n 27

КПД по персоналу Доля премии в общем доходе сотрудников (Dпр) : DR = ∑Пр/∑Д где ∑Пр – сумма премиальных; ∑Д – общий доход сотрудника. n Коэффициент выравнивания мотивации (К) – показывает, насколько сбалансирована мотивация сотрудников для проектной и непроектной деятельности. K=Kпр/Kнепр где Проектный премиальный фонд n Kпр= ∑сотр. . (Проектное время*Почас. ставка) сотр Kнепр= Непроектный премиальный фонд ∑сотр. . (Непроектное время*Почас. ставка) сотр 28

Вычисление КПД на различных стадиях ЖЦ проекта Нормативное значение КПД Инициация Плановое значение КПД Планирование Частные фактические значения КПД Выполнение и контроль Итоговые фактические значения КПД Завершение 29

30

Схема информационных потоков при вычислении КПД 31

Стандарт управления качеством проекта n n Стандарт управления качеством должен основываться на рамочных стандартах, которые содержат самые общие принципы проектного менеджмента. К рамочным стандартам относятся: n n n Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI), стандарт ISO 10006: 1997, International Competence Baseline (ICB) IPMA, российский НТК (Национальные требования к компетентности). В соответствии с особенностями предприятия рамочные стандарты специализируются и детализируются. 32

Специализация стандарта Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии. n Специализация касается: n классификации проектов предприятия; n организационных структур и персонала; n процессов управления проектами. n 33

Структура стандарта управления проектами Стандарт предприятия по управлению проектами – это совокупность документов, предписывающих: как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Степень детализации стандарта 34

Этапы создания стандарта I этап – разработка концепции III этап – разработка операционного стандарта управления проектами II этап – разработка корпоративной методики управления проектами 35

Автоматизация стандарта управления проектами n n Автоматизация стандарта управления проектами может быть обеспечена средствами систем управления документами и систем управления бизнес-процессами. Автоматизация функций управления проектами подразумевает: n n автоматизацию календарного и ресурсного планирования; автоматизацию формирования и ведения бюджета проекта; автоматизацию управления документами проекта; автоматизацию деловых процессов проекта. 36

Модель зрелости процессов управления проектами Беркли Полная формализация процессов УП, мультипроектное управление Частичная формализация процедур УП и использование базовой системы планирования IV Нет формально принятых процедур УП II I Начальный уровень III V Уровень совершенствования Уровень интеграции Уровень управления проектом Уровень индивидуального планирования Использование инструментов постоянного совершенствования процессов УП, автоматический сбор данных для определения возможностей дальнейших улучшений процессов УП Отдельные неформализованные и некомплектные процедуры УП 37

Модель зрелости управления проектами компании PM Solutions 1. 2. 3. 4. 5. 6. Неосведомленность Начальные процессы Базовые процессы Повторяющиеся процессы Передовые процессы Хорошо определенные процессы 7. Управляемые процессы 8. Процессы оптимизации Базовые процессы Расширенные и стандартизованные процессы Оптимальные процессы 38

Модель зрелости управления проектами компании PM Solutions Уровень III Базовые процессы Неосведомленно Частичная сть осведомленность, процедуры, применяемые бессистемно, случайно. Базовые процедуры, информация на уровне общих сведений. Ориентация на проекты. 39

Модель зрелости управления проектами компании PM Solutions Уровень IV Уровень VI Расширенные и стандартизованные процессы Информация детализирована. Большая часть стандартизованных процессов применяется для приоритетных проектов. Ориентация на проекты. Все процессы Процессы в стандартизованы рамках проекта и применяются интегрированы с ко всем проектам. корпоративными Ориентация на процессами. программы. Ориентация на организацию. 40

Модель зрелости управления проектами компании PM Solutions Уровень VIII Оптимальные процессы Информация, Непрерывное получаемая в ходе совершенствование. управления проектами, используется для поддержания стратегических решений. 41

Сертификация в области управления проектами Существует 2 модели сертификации: n IPMA (International Project Management Association) – Международная ассоциация управления проектами (Швейцария, 1965 г. ) n PMI (Project Management Institute) – Институт управления проектами (США, 1969 г. ) 42

Сертификация по IPMA n n IPMA объединяет 45 национальных ассоциаций по управлению проектами. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ (1990 г. ) International Competence Baseline (ICB) – международный свод требований к компетенции специалистов (правила и нормы работы специалистов по проектному менеджменту). НТК (Национальные Требования Компетентности) – основной нормативный документ Национальной программы сертификации в России, разработанный на основе ICB. 43

44

Уровни сертификации IPMA Уровень Название D C B A Количество в РФ Сертифицированный специалист ~ 1000 чел. по управлению проектами Сертифицированный профессионал по управлению проектами Сертифицированный управляющий проектами ~ 200 чел. Сертифицированный директор программ или проектов 7 чел. 53 чел. 45

Требования к уровню D n n n Обладать знаниями во всех областях управления проектами (и быть способным применять их в некоторых областях как специалист); Обладать широким спектром знаний в управлении проектами и быть способным применять эти знания на практике; Быть способным выступать в качестве члена команды проекта в любой функциональной области по управлению проектами. 46

Требования к уровню С n n n Быть способным самостоятельно управлять несложными проектами и помогать управляющему сложными проектами во всех функциональных областях управления проектами; Иметь минимум 3 -х летний опыт управления проектами в качестве руководителя в функциональных областях несложного проекта; Нести ответственность за осуществление несложного проекта; Управлять небольшими группами персонала по управлению проектом; Применять методы, средства и инструментарий по управлению проектами; Быть способным работать в качестве руководителя группы специалистов, входящей в команду сложного проекта, и нести ответственность за соответствующие параметры проекта. 47

Требования к уровню В n n n Быть способным самостоятельно управлять сложными проектами; Иметь минимум 5 -ти летний опыт управления проектами, из которых не менее 3 -х лет в качестве ответственного за руководство и управление сложными проектами; Уметь осуществлять руководство координацией и контролем всех проектов компании или ее отделения; Иметь портфель конкретных стратегических предложений по общему управлению в компании; Принимать участие в подготовке персонала, задействованного в управлении проектами и управляющих проектами; Нести ответственность за реализацию управления проектами, разработку руководящих и нормативных материалов, а также применение основных методов и средств. 48

Требования к уровню А n n n Быть способным управлять всеми проектами компании или проектами ее отделения или всеми проектами программы; Иметь минимум 5 -ти летний опыт управления комплексными проектами и программами, из которых кандидат не менее 3 -х лет был ответственен за руководство, координацию и управление портфелем проектов; Уметь осуществлять руководство координацией и контролем всех проектов компании или ее отделения; Иметь портфель конкретных стратегических предложений по общему управлению в компании; Принимать участие в подготовке персонала, задействованного в управлении проектами и управляющих проектами; Нести ответственность за реализацию управления проектами, разработку руководящих и нормативных материалов, а также применение основных методов и средств. 49

Требования к кандидатам 50

Этапы сертификации 51

Стоимость сертификации Уровень Стоимость сертификации 20000 руб. D Стоимость ресертификации бессрочный C 26000 руб. 15000 руб. B 33000 руб. 19000 руб. A 41000 руб. 24000 руб. 52

Порядок сдачи экзамена n I день – работа кандидатов в команде. n n n Каждая команда должна самоорганизоваться и выполнить задание на основе предложенного экзаменационной комиссией описания проекта. Задание предполагает разработку основных разделов плана реализации проекта, включая организационную структуру и график работ. Оценивается как результат работы, так и участие кандидата в процессе его реализации. II день — экзамен по основным разделам теории управления проектами, необходимо дать развернутые ответы. III день – личное собеседование с асессорами. 53

Сертификация по PMI n n n The Guide to the PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) – свод знаний по управлению проектами – основа сертификации PMI. The Guide to the PMBOK 4 -th Edition – самая актуальная версия (конец 2008 года). The Guide to the PMBOK 3 -th Edition – переведена на русский язык в 2005 г. PMI проводит обучение через зарегистрированных провайдеров обучения (REP PMI). Членами PMI являются более 240 000 человек в 130 странах мира, в России – около 300 чел. 54

Содержание PMBOK 1. Управление интеграцией проекта (Project Integration Management) 2. Управление содержанием проекта (Project Scope Management) 3. Управление сроками проекта (Project Time Management) 4. Управление стоимостью проекта (Project Cost Management) 5. Управление качеством проекта (Project Quality Management) 6. Управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management) 7. Управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management) 8. Управление рисками проекта (Project Risk Management) 9. Управление контрактами проекта (Project Procurement Management) 55

Уровни сертификации PMI САРМ (Certified Associate in Project Management) – Сертифицированный специалист по управлению проектами. n PMP (Project Management Professional – Профессионал проектного менеджмента n Pg. MP (Program Management Professional) – Профессионал в управлении программами. n PMI-SP (PMI Scheduling Professional) – Профессионал в области календарного планирования проектов. n 56

Сертифицированный специалист по управлению проектами n n Сертифицированный специалист по управлению проектами – практик в управлении проектами, продемонстрировавший основные знания, а также умение применять в проектах инструменты и методики проектного управления. Задачи САРМ: n n n Помощь в оценке планов управления проектом Предложение индикаторов производительности и резервов Помощь в уточнении требований к проекту, допущений и ограничений Поддержка при административном и финансовом завершении Требования: n n аттестат о полном среднем образовании, не менее 1500 часов работы в области управления проектами ИЛИ не менее 23 часов обучения в области управления проектами. 57

Профессионал проектного менеджмента n n Кандидаты должны соответствовать требованиям первой или второй категории к образованию и опыту и соблюдать Кодекс профессиональной этики в управлении проектами. Требования 1 категории: n n диплом о высшем образовании, не менее 4500 часов работы в области управления проектами не менее 35 часов обучения в области управления проектами. Требования 2 категории: n n n аттестат о среднем образовании, не менее 7500 часов работы в области управления проектами не менее 35 часов обучения в области управления проектами. 58

Порядок сертификации PMI n n Теоретические знания в сфере управления проектами (в объеме не менее 35 аудиторных часов); Подтверждение практического опыта в применении этих теоретических знаний (в объеме не менее 4 500 часов); Описание опыта управления проектами за последние 5 лет, включая перечень конкретных управленческих процедур, которые выполнял кандидат в качестве менеджера проектов, распределенных по пяти основным процессам (инициация, планирование, исполнение, контроль, завершение); Перечень контактных лиц, которые могли бы подтвердить участие кандидата в заявленных проектах. 59

Профессионал в управлении программами Pg. MP использует навыки, знания, инструменты и методы, которые применяются на практике при управлении несколькими связанными проектами, направленными на достижение стратегической бизнес-цели компании. n Требования: n диплом о высшем образовании; n не менее 6000 часов управления проектами; n не менее 6000 часов управления программами. n 60

Профессионал в области календарного планирования проектов PMI-SP использует навыки, знания, инструменты и методы, которые применяются на практике при разработке расписания проекта и поддержании его в актуальном состоянии. n Требования: n диплом о высшем образовании; n не менее 3500 часов в области календарного планирования проектов в течение 5 лет; n не менее 30 часов обучения области календарного планирования проектов. 61 n

Порядок сдачи экзамена 240 минут n 200 вопросов с 4 вариантами ответов n В зачет идут 175 вопросов, необходимо дать правильный ответ на 106 вопросов n Тематика вопросов – содержание PMBOK n Экзамен сдается в сертифицированном центре. n Сертификат действителен в течение 3 лет. n 62

Стоимость сертификации PMI Уровень/ Категория Стоимость сертификации повторной сертификации Язык экзамена CAMP $300 $200 Рус. PMP $555 $375 Рус. PMI-SP $670 $435 Англ. Pg. MP $1800 $600 + $500 Англ. 63