Лекция 4 Планирование формирование механизма управления организацией Для

Лекция 4. Планирование: формирование механизма управления организацией «Для того, чтобы знать, что делать, надо знать, чего не должно делать» Л. Н. Толстой О. Н. Дунаев доктор экономических наук, профессор кафедры «Менеджмент» Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации Москва 08. 10. 2012.

План темы лекции Введение. CASE. Стратегическое видение компании 1. Основы планирования n n n 2. n n n 3. § сущность планирования инструменты и методы планирования бриллиант конкурентного преимущества М. Портера Стратегия – модель управления организацией факторы формирования и реализации стратегии экономические основы конкуренции сущность основных конкурентных стратегий Модель сбалансированной системы показателей Формирование стратегической карты компании Профессор О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 2

CASE - 2 Стратегическое видение компании DELTA AIRLINES o o o В конце 1993 г. Рональд В. Ален, исполнительный директор компании DELTA AIRLINES, следующим образом описал стратегическое видение и миссию компании: …мы хотим, чтобы Delta стала избранной Всемирной Авиалинией. Всемирной, потому что мы собираемся оставаться новаторской, агрессивной, этической и успешной компанией-конкурентом, обеспечивая самые высокие стандарты обслуживания клиентов. Мы будем продолжать искать возможность увеличения нашего богатства через создание новых маршрутов и мирового альянса. Авиалинией, потому что мы собираемся остаться в бизнесе, который мы знаем лучше всего. Это – авиаперевозки и сопутствующие услуги. Мы верим в долгосрочные перспективы роста прибыли в данной отрасли и мы будем продолжать концентрировать внимание и на усилении своих позиций в сфере деятельности и направлять туда инвестиции. Избранной, потому что мы ценим лояльность наших клиентов, служащих и инвесторов. Для пассажиров и грузовладельцев мы будем продолжать обеспечивать лучший сервис и дополнительные выгоды. Для персонала мы будем продолжать предлагать более интересную, ориентированную на конечный результат работу, позволяющую оценить и соответствующим образом вознаградить их вклад в общее дело. Для наших акционеров мы будем постоянно зарабатывать, обеспечивая им высокую финансовую отдачу. Источник: Томпсон А. А. , Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки 3 и реализации стратегии. - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 48.

1. Основы планирования o Планирование представляет собой процесс, в ходе которого определяются основные цели и способы, с помощью которых их можно достичь с максимальной эффективностью. o Планирование позволяет определить направление деятельности компании, снизить влияние на организацию изменений во внешней среде, свести к минимуму потери и нерациональные расходы времени и ресурсов и установить конкретные стандарты и нормы для контроля над ходом работ. o Определение целей чрезвычайно важно для планирования, так как указывается направление для всех управленческих решений и формируются критерии, с помощью которых можно оценить фактический ход работ. Профессор О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 4

Сущность планирования Постановка целей и организационное планирование Планирование и эффективность Типы планов - типы планов - стратегические и операционные планы - краткосрочные и долгосрочные планы - конкретные и общие планы q Цели – основа планирования - разнообразие целей - фактические и заявленные цели организации - традиционный подход к установке целей - управление по целям q q q Профессор О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 5

1. 2. Инструменты и методы планирования q Методы оценки внешней среды - наблюдение за внешней средой - прогнозирование, сценарии, типы прогнозов, методы q Бюджеты - типы бюджетов: доходов, расходов, прибыли, ресурсов - постоянный и переменный бюджеты q Инструменты производственного планирования q Менеджмент проектов - проект – это серия взаимосвязанных работ, имеющая определенные начальную и конечную точки по времени - менеджмент проектов – это организация выполнения определенных видов работ в срок, в рамках выделенного бюджета и в соответствии с техническими требованиями Профессор О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 6

1. 3. Бриллиант конкурентного преимущества М. Портера Случай Стратегия фирмы, структура и конкуренция Состояние факторов Состояние спроса Сопутствующие и поддерживающие отрасли Правительство Источник: М. Портер Международная конкуренция. – М. : Международные отношения, 1993. - С. 149. 7

Стратегия–модель управления организацией 2. Стратегия – это план определяющий систему приоритетов, включающих создание и удержание конкурентных преимуществ на рынке, т. е. своеобразная «модель действий» , необходимых для достижения поставленных целей и задач путем координации и распределения ресурсов организации. Профессор О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 8

2. 1. Схема факторов стратегии Стоимость для акционеров Финансовые результаты Миссия, культура, ценности Стратегия СХЕ* Сферы компетентности Профессор Стратегия СХЕ* Рыночные условия О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 9

Структура разработки стратегии компании Видение Чем мы хотим стать Ценности Что для нас важно Миссия Для чего мы существуем Стратегия Наш стратегический план Стратегическая карта Перевод стратегии Сбалансированная система показателей Показатели и цели Цели и инициативы Что нам необходимо делать Личные цели Что я должен делать Стратегические результаты Удовлетворенные акционеры Довольные клиенты Эффективные и Мотивированный и результативные процессы подготовленный персонал 10 Источник: Каплан Роберт С. , Нортон Дейвид. П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2005. - С. 42

Три элемента стратегии ВИДЕНИЕ • Ключевые ценности и убеждения • Предназначение • Миссия ВНУТРЕННЯЯ ОЦЕНКА • Сильные и слабые стороны • Ресурсы • Инновации и новые идеи ВНЕШНЯЯ ОЦЕНКА • Тенденции, связанные с рынком, отраслью, клиентами • Изменения в технологии • Конкуренты • Социальная среда и законодательство • Макроэкономические и демографические тенденции • Международные аспекты СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ Финансовый университет Источник: Профессор. д. э. н. 11 при Правительстве Коллинз Дж. , Лазье У. Больше, чем бизнес. – С. 110. О. Н. Д у н а е в РФ

Видение, стратегия и тактика КЛЮЧЕВЫЕ ЦЕННОСТИ И УБЕЖДЕНИЯ ВИДЕНИЕ ЦЕЛЬ МИССИЯ СТРАТЕГИЯ ТАКТИКА Источник: Коллинз Дж. , Лазье У. Больше, чем бизнес: как преодолеть ограничения и построить великую компанию. – М. : Альпина Букс, 2006. - 235 с. – С. 54. Профессор О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 12

Преимущества видения o o Какие преимущества получает компания, сформулировав корпоративное видение: Видение стимулирует дополнительные усилия. Видение является основой для стратегических и тактических решений. Общее видение позволяет выработать единство, сплоченность и создать команду. Видение помогает компании преодолеть излишнюю зависимость от нескольких основных лиц. Профессор О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 13

Модель Коллинза – Порраса ВИДЕНИЕ КЛЮЧЕВЫЕ ЦЕННОСТИ И УБЕЖДЕНИЯ • Система принципов, философия бизнеса и жизни. • Принципы, которые должны сохраняться неизменными. • Продолжение личных ценностей и верований руководителей организации. ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ • Основная причина существования организации. • Происходит из ключевых ценностей. МИССИЯ • Дерзкая, привлекательная, яркая идея. • Находится определенных временных рамках. в • Подобно путеводной звезде: компания движется к нему, но не может достичь его полностью. • Новая миссия формулируется по мере реализации существующей. • Должно быть ориентиром для развития компании на 100 лет вперед. 1. Постановка цели. Источник: Коллинз Дж. , Лазье У. Больше, чем бизнес. – С. 67. Профессор 4 ТИПА: 2. Общий враг. 3. Образец подражания. для 4. Внутренняя трансформация. О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 14

Ключевые ценности и убеждения o o Ключевые ценности и убеждения образуют систему основных мотивирующих принципов и постулатов. Это установки о том, – что важно в бизнесе и в жизни, – как следует управлять компанией, – как организованы внутренние процессы, – что должно остаться нерушимым, – взгляд на человечество, – роль компании в обществе и т. д. Аналогичную систему принципов применительно к одному человеку мы назвали бы жизненной философией. Ключевые ценности и убеждения подобны генетическому коду организма: они формируют решения и действия. Профессор О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 15

Хорошо продуманная стратегия включает рассмотрение следующих вопросов: o сфера деятельности- выбор продукции, которую будет производить фирма, рынков ее сбыта и уровня вертикальной интеграции, к которой она будет стремиться. Принимаемые решения определяются миссией компании, ее стратегией и способностью ответить на вопросы: каким бизнесом мы занимаемся в данный момент и каким мы хотим его видеть? o задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы компании, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых фирма может добиться в соответствии с избранными критериями, o идентификация стратегических бизнес – единиц. Руководству компании необходимо структурировать организацию на бизнес - единицы, во главе которых находятся ответственные за их деятельность и подотчетные руководству менеджеры. o размещение ресурсов. Основная стратегическая задача компании - распределение имеющихся ресурсов между бизнес – единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности. o развитие отличительных конкурентных преимуществ. o эффективные функциональные стратегии. Стратегия развития конкурентоспособности продукции компании должна подкрепляться эффективными действиями в области производства, рыночного позиционирования, совершенствование товарных линий, ценовой политики, рекламной деятельности и продвижения, распределения продукции. o синергизм. Компания должна стремиться к поиску ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих их усилия. Профессор О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 16

Примеры целей компаний и стратегического видения o o o o Otis Elevator: Наша миссия - обеспечить заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния. Avis Rent-a-Car: Мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначениеполностью задачей Mc. Cormick and Company является расширение наших позиций удовлетворять запросы наших клиентов. Compaq Computer: Стать ведущим поставщиком персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка. Eastern Kodak: Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении. The Saturn Division of General Motors: Поставлять на рынок автомобили, разработанные и произведенные компаниями в США, которые являются мировым лидером в качестве, издержках и степени удовлетворения клиентов. Достигается это путем интеграции людей и технологий, коммерческих систем, а также за счет передачи знаний, технологий и опыта в рамках General Motors. Long John Silver’s: Стать лучшей сетью американских ресторанов быстрого обслуживания. Каждому из наших клиентов мы подарим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. У нас вы попробуете и рыбу, и дари моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой. Public Service Company of New Mexico: Наша миссия – работать во благо людям. Мы оказываем нашим заказчикам услуги в области электроэнергии и информации по энергетике с целью наилучшего удовлетворения их нужд. Профессор О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 17

2. 2. Экономические основы конкуренции Факторы, определяющие долгосрочную прибыльность отрасли Угроза со стороны продуктов (или услуг) – заменителей Сила переговорной позиции поставщиков Соперничество между существующими конкурентами Сила переговорной позиции покупателей Угроза входа на рынок новых игроков Профессор О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 18

2. 3. 1. Стратегия Сущность основных конкурентных стратегий лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. 2. Стратегия широкой специфических черт, дифференциации отличающих их от направлена товаров на придание фирм-конкурентов, товарам что компании способствует привлечению большего количества покупателей. 3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством. 4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства. 5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Профессор О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 19

Пять основных конкурентных стратегий ТИП КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА l. Низкие ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК l. Широкий круг покупателей на всем рынке издержки Стратегия лидерства по издержкам l. Дифференциация Стратегия широкой дифференциации Стратегия оптимальных издержек l. Отдельный сегмент покупателей или рыночная ниша Сфокусированная стратегия низких издержек Профессор Сфокусированная стратегия дифференциации О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 20

3. Модель сбалансированной системы показателей Профессор О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 21

Стратегическое соответствие и фокусирование ресурсов компании на стратегию Руководство Информационные технологии Бизнес–единицы СТРАТЕГИЯ Бюджеты и капитальные инвестиции Персонал Каплан Р. , Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. / Пер. с англ. – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2004. 416 с. – стр. 13. Профессор О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 22

Финансовая составляющая Долгосрочная стоимость для акционеров Стратегия производительности Усовершенствоват ь структуру издержек • Сократить расход наличных денежных средств, • Ликвидировать брак; увеличить производительность Стратегия роста Более эффективно использовать активы • Управлять возможностями существующих активов, Увеличить возможности получения доходов • Новые источники доходов (новые продукты, рынки, партнеры) Повысить ценность для клиентов • Увеличить прибыльность существующих клиентов • Дополнительные инвестиции для ликвидации «узких» Источник: Каплан Роберт С. , Нортон Дейвид. П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных мест активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2005. - С. 45 Профессор О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 23

Клиентская составляющая Финансовая составляющая Долгосрочная стоимость для акционеров Стратегия производительности Усовершенствовать структуру издержек Более эффективно использовать активы • Прибыльность клиентов Клиентская составляющая Стратегия роста • Доля рынка, • Доля в бизнесе компании Увеличить возможности получения доходов • Расширение клиентской базы Характеристики продуктов/услуг Цена Качество Наличие (доступность) Выбор Функциональность Повысить ценность для клиентов • Сохранение клиентской базы Взаимоотношения Обслуживание Партнерство Имидж Брэнд • Удовлетворенность клиентов Профессор О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 24

Внутренняя составляющая Производственный менеджмент Управление клиентами Процессы производства и доставки товаров и услуг Процессы, повышающие ценность для потребителя • Выбор, • Поставки, • Производство, • Распределение, • Управление рисками • Завоевание клиентов, • Сохранение клиентской базы, • Управление рисками Инновационны е процессы Законодательные и социальные процессы Процессы создания новых продуктов и услуг • Возможности Процессы, совершенствующи е сообщество и качество окружающей среды создания новых продуктов, • Окружающая среда, • Портфель отдела разработки и развития новых продуктов, • Трудоустройство (занятость населения), • Безопасность и здоровье, • Сообщество • Проект/разработка, • Запуск Источник: Каплан Роберт С. , Нортон Дейвид. П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2005. - С. 53. Профессор О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 25

Стратегические группы профессий Человеческий капитал + Создание состояния готовности Создание стратегического соответствия Составляющая обучения и развития План Стратегический организационных профиль ИТ изменений Информационный капитал + Организационный капитал • Умения • Системы • Культура • Соответствие • Тренинги • Базы данных • Лидерство • Работа в команде • Знание • Сети Источник: Каплан Роберт С. , Нортон Дейвид. П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2005. - С. 60. Профессор О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 26

Анализ создания стратегии по сбалансированной системе показателей: опыт компании Mobil Стратегия роста доходов Увеличить доходы, лучше поняв потребности клиентов, и соответственно специализироваться на рынке Рост доходов Планирование Руководство Организация Мотивация и контроль Объем роста Чистая прибыль Доставить удовольствие клиенту Взаимовыгодные отношения с дилерами Небензиновые продукты и услуги Атмосфера Персональный рост Лучшие в отрасли команды франчайзинга Компетенции Функциональное совершенство В соответствии со спецификацией; в соответствии с графиком. Технологии Усовершенствования Каплан Р. , Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. / Пер. с англ. – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2004. 416 с. – стр. 106. 27

Резюме Пять критериев эффективной стратегии o Уникальное предложение ценности по сравнению с конкурентами o Своя, модифицированная цепочка создания стоимости o Ясно указанные компромиссы в решениях: принятие решений о том, что компания не будет делать o Действия, которые соответствуют другу и взаимно усиливают эффект o Последовательность в действиях Профессор О. Н. ДУНАЕВ 08. 10. 12. 28

БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ! Профессор О. Н. Дунаев E-mail: oleg. dunaev@mail. ru Москва 08. 10. 2012.