КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА Дьявол кроется в мелочах

КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА «Дьявол кроется в мелочах! …» .

«У нас в России все только людьми можно сделать и всякое дело надобно держать не отпуская ни на минуту: как только отпустишь его в той мысли, что все идет само собой, так дело разоряется и люди распускаются и расходятся…» Обер-прокурор Синода Константин Петрович Победоносцев

Вопросы: 1. Контроль как основа управления проектной деятельностью. 2. Отклонения проекта. Управление отклонениями 3. Виды контроля управления проектом. 4. Технология оценки проектной деятельности.

Литература: 1. Грашина М. , Дункан В. Основы управления проектами. – СПб. : Питер, 2006. – 208 с. 2. Кит Локир, Джеймс Гордон. Управление проектами. Ступени высшего майстерства. – Москва: Изд-во «Гревцов Паблишер» , 2008. – 312 с. 3. Решке Х. , Шелле Х. Мир управления проектами. – М. : Аланс, 1994. – 304 с. 4. Том Де. Марко. Deadline. Роман об управлении проектами. – Москва: Изд-во «Манн, Иванов и Фербер» , 2010. – 352 с. 5. Том Питерс. Проект: 50 верных способов превратить любое "задание" в грандиозный проект! – Williams, 2007. – 256 с. 6. Управление проектами / Под ред. Мазур И. И. , Шапиро В. Д. - М. : Высшая школа, 2001. - 875 с.

Реализация проекта Организационная форма и участники проекта Детальный план работ Система контроля и оперативного управления 5

Инициация Планирование Контроль Выполнение Завершение

1. КОНТРОЛЬ КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ • Контроль (от фр. Controle - проверка) - процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей, и состоящий из трех основных элементов: - установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке; - измерение достигнутых результатов и их сравнение с ожидаемыми результатами; - корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

5 вопросов контроля: • • • Что контролировать? Как вы можете на это повлиять? С чем сравнивать? Какие инструменты использовать? Как глубоко смотреть?

• Контроль проекта – периодическая процедура, возникающая на разных стадиях жизни проекта, связанная со сравнением плановых и фактических показателей проекта для принятия эффективных управленческих решений. • Задача контроля как функции управления заключается в обеспечении соответствия временных, финансовых и качественных характеристик проекта плановым показателям.

Контроль включает четыре этапа: 1) сбор информации по проекту; 2) анализ информации: выявление отклонений фактических значений от плановых и причин, их вызвавших; 3) прогноз дальнейшего развития ситуации; 4) разработка корректирующих действий.

• Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений.

Для создания эффективной системы контроля необходимы: - тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта; - точная оценка времени, ресурсов и затрат; - учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе; - периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы; - многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

• Самая важная функция управления – обеспечение достижения поставленных целей проекта. • Контроль проектной деятельности - это процесс, в котором руководитель проекта устанавливает степень достижения поставленных целей, выявляет причины дестабилизации процесса выполнения работ и обосновывает принятие управленческих решений, которые корригируют выполнение заданий раньше, чем будет нанесен ущерб выполнению проекта (срыв сроков, увеличение стоимости, низкое качество и т. д. ).

• Контроль дает руководителю возможность определить, стоит ли пересматривать планы, сметы, если какие то параметры превысили допустимые значения. • На ход проекта оказывают влияния многие внутренние и внешние дестабилизирующие факторы

Хорошо, когда есть весомые аргументы! • «…Все прожекты зело исправны должны быть, дабы казну зряшно не разорять и Отечеству ущерба не чинить. А кто станет прожекты абы как ляпать – чину лишу и кнутом драть велю!» . • Петр І. Указ от 1717 года

Принципы построения эффективной системы контроля. • Наличие конкретных планов. • Наличие информативной системы отчетности. • Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. • Наличие эффективной системы реагирования.

Следствия контроля Контроль процесс неоднозначный, имеющий свои плюсы и минусы. • • Плюсы: Понимание ситуации и минимизация рисков; Исправление курса, в случае необходимости; Возможность использовать ресурсы проекта для собственных целей. Минусы: Потеря времени на контроль; Необходимость принимать решения; Ответственность за результат; Демотивация проектной команды.

• Задание контроля проектной деятельности – получив фактические данные про ход выполнения проекта, сравнить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения. • Контроль обеспечивается мониторингом.

2. ОТКЛОНЕНИЯ ПРОЕКТА • Планируя проект, мы предполагаем, что не все получится именно так, как запланировано. И реальное исполнение проекта, как правило, подтверждает эти опасения. • Возникающие несовпадения первоначального согласованного и зафиксированного представления о проекте (project baseline) и того, что получается в действительности, и называются обычно отклонениями. • Понимаемый в этом смысле термин "отклонения" эквивалентен термину "deviations", используемому в англоязычной литературе.

• В англоязычной литературе принят и другой термин - "exceptions", который в русских изданиях также переводится как отклонения. Этим термином обозначают не только несовпадение фактических и плановых результатов, но и причины этих несовпадений, а также методы и технологии (exceptions management), позволяющие справляться с такими ситуациями в проекте с минимальными потерями. • Именно эту более широкую трактовку мы и будем иметь в виду в дальнейшем, говоря об отклонениях.

Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая в общем случае может включать три стадии: 1. Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но существует возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут достигнуты. Цель этой стадии - предотвратить неприятности до их возникновения или, по крайней мере, встретить их во всеоружии.

2. Управление проблемами. Неприятности наступили и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано. 3. Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа – то, что у финансистов называется "зафиксировать убытки" – модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т. п.

События в проекте, связанные с отклонениями, могут развиваться по различным сценариям:

• Полному циклу управления отклонениями соответствует первый сценарий, при котором, в ходе планирования проекта был идентифицирован риск, но работа с ним не привела к желаемому результату, возникшая в результате наступления рискового события проблема также не была успешно решена, и все это в результате привело к необходимости внесения изменений в план проекта.

• Для сравнения рассмотрим второй сценарий, при котором изменения в проекте реализуют, не дожидаясь возникновения проблем. Это достаточно ответственное решение. Ситуации, когда такие решения оправданы, могут быть описаны в стандарте с указанием конкретных категорий рисков и количественных оценок рисков, при которых должен быть реализован данный сценарий.

• Особый интерес с точки зрения анализа отклонений представляют четвертый и пятый сценарии, соответствующие случаю возникновения проблем, неучтенных в качестве рисков. Причиной этого может быть, например, нетипичность ситуации или просто "потеря" риска в результате недостатка квалификации. Результатом анализа причин и тяжести последствий может явиться решения о том, что для определенных категорий проектов предприятия вообще не целесообразно глубоко заниматься управлением рисками, а достаточно просто решать проблемы по мере их возникновения. В то время как для других категорий проекта наоборот необходимо резко усилить работу с рисками.

Матрица степени угрозы риска Вероятность события Низкая Средняя Высокая Влияние на проект менее 20% от 20 до 60% более 60% Слабое Возможно появление вопросов или проблем в проекте, но вряд ли приведет к нарушению календарного графика, бюджета или ухудшению качества продукта Низкая Средняя Среднее Возможно нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта Низкая Высокая Сильное Возможно значительное нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта Средняя Высокая Критическая

• По каким сценариям будет развиваться управление отклонениями в проекте, во многом определяется принятыми стратегиями работы с рисками. • Мы можем делать все для избегания риска, и тогда наиболее вероятным является второй сценарий. • Мы можем, наоборот, принять риск и не противодействовать ему, допуская развитие событий по первому или по третьему сценарию. • Можно также снижать риск и тогда при благоприятном развитии событий реализуется самый желанный сценарий, когда рисковое событие не наступает.

• Проблема в проекте - любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует ответа - изучения и решения для того, чтобы проект мог идти так, как запланировано. Другими словами - проблема, это исключительные обстоятельства, которые должны быть под контролем (то есть, управляемы) с момента их возникновения.

• Обычно проблемы делят на две категории: - на проблемы, которые могут быть решены в месте возникновения, то есть на уровне управления проектом - problems, - эскалируемые проблемы - issues, для разрешения которых требуется поднять на верхние уровни управления, в том числе, внешние по отношению к проекту.

Матрица приоритетности решения проблем / Срочность Влияние на проект Несрочная Первоочередная Слабое Несущественная Незначительная Вряд ли приведет к нарушению календарного плана, бюджета или ухудшению качества продукта Неотложная Важная Среднее Возможно нарушение календарного плана, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта Незначительная Важная Особо важная Сильное Возможно значительное нарушение календарного плана, увеличение стоимости или ухудшение качества Важная Особо важная

• Особо важные проблемы - требуют немедленного решения с привлечением всех необходимых ресурсов. • Важные проблемы - требуют срочного решения с привлечением всех доступных ресурсов. • Незначительные проблемы - требуют решения в рамках имеющихся ресурсов без ущерба для остальных работ по проекту. • Несущественные проблемы - никакие действия по решению проблемы не предпринимаются до изменения ее приоритета.

• Изменение в проекте – это модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т. п. • В качестве традиционных мероприятий: - по изменениям ресурсов: увеличение интенсивности работ, материальное стимулирование, замена или привлечение дополнительных исполнителей и субподрядчиков; - маневрирование сроками: изменение сроков завершения отдельных работ, смещение вех внутри проекта, увеличение общего срока завершения проекта; - снижение требований к качественным характеристикам, заменой и даже исключением продукта.

• • С точки зрения тяжести последствий изменения могут быть классифицированы: Плановые потери (учтены в плане управления проектом). Допустимые потери (незначительные незапланированные затраты). Нежелательные потери (значительные незапланированные затраты). Недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).

• Для каждого проекта изначально (пусть приблизительно) может быть определена степень влияния тех или иных изменений на величину вероятных потерь, возникающих при реализации этих изменений.

Работа с изменениями на стратегическом уровне обязательно должна быть подкреплена формальными процедурами, описывающими основные процессы управления изменениями оформление и регистрация заявок на изменения, рассмотрение и утверждение заявок, реализация изменений. Кроме этого должен осуществляться мониторинг процессов управления изменениями, который обеспечивает контроль их осуществления.

3. ВИДЫ КОНТРОЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ • Предварительный • Текущий • Заключительный

• Предварительный контроль осуществляют до фактического начала работ по реализации проекта; • Направлен на соблюдение конкретных правили процедур. • Касается, как правило, ресурсного обеспечения работ (трудовые, материальные, финансовые ресурсы)

• В области трудовых ресурсов он направлен на тщательный анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей (устанавливается минимально необходимый уровень образования, квалификации, стаж работы специалистов, рекомендации и т. д. ). • Контроль материальных ресурсов осуществляется с целью выработки требований к составу и качеству используемых оборудования и материалов, выбора надежных поставщиков, доказавших свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. • В процессе контроля финансовых ресурсов, в рамках утверждаемых статей бюджета проекта, устанавливаются предельные значения затрат во временном интервале с тем, чтобы не допустить исчерпания средств до окончания работ.

• Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта и обязательно включает в себя процедуру мониторинга. Он осуществляется по факторам: • времени (достижение промежуточных целей и объемов работ); • бюджета (уровень расходования финансовых средств); • ресурсов (фактические затраты материальнотехнических ресурсов); • качества (уровень качества работ).

• Текущий мониторинг и контроль осуществляется в целях оперативного регулирования реализацией проекта и базируется на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками.

Текущий контроль проекта

• Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом. На его основе обобщается полученный опыт для последующей разработки и реализации проектованалогов, совершенствуются процедуры управления.

4. Технология оценки проектной деятельности В зависимости от необходимой точности: контроль в момент завершения работ; - в момент готовности на 50 %; - заранее в определенных точках проекта (метод контроля по этапам); - регулярный оперативный контроль (через одинаковые промежутки времени); - экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

• Информация, отражающая состояние и ход выполнения заданных объемов работ, поступает из многочисленных источников (члены проектной команды, организацииисполнители, независимые контролеры, плановые и отчетные документы). • К наиболее важным аспектам контроля относятся точность, своевременность и полнота информации. • Для каждой иерархического уровня руководства требуется своя, специфическая, плановая и отчетная информация о ходе выполнения комплекса работ.

• Руководители каждого уровня должны получать только ту информацию и в той степени детализации, которая необходима и достаточна для выработки регулирующих воздействий и принятия решений по закрепленным за ними частям проекта.

• 1. Менеджеры-исполнители получают наиболее детализированную информацию, позволяющую оценить состояние каждой из закрепленных за ними работ и ее положение в комплексной сетевой модели.

• 2. Руководители организаций-исполнителей получают информацию, позволяющую дать общую оценку состояния закрепленной за данной организацией части комплекса и содержащую наиболее подробные сведения по граничным событиям, которыми определяются связи данной организации с другими и связи отдельных подразделений между собой, а также сведения о работах данной организации, попавших в критическую зону.

• 3. Руководитель проекта получает детализированную информацию только по работам критической зоны. Кроме того, он получает необходимую информацию, которая позволяет ему укрупненно оценить общее состояние комплекса, отдельных его наиболее важных элементов и этапов, а также проконтролировать плановые сроки наступления граничных событий, определяющих связи между отдельными организациями-исполнителями и структурными подразделениями внутри головной организации.

ЖЕЛАЮ УСПЕХОВ! СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! Тема следующей лекции: «Отчеты и аудит в проекте»