КОНФЛИКТЫ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ План 1 Конфликты Типы

КОНФЛИКТЫ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ План: 1. Конфликты. Типы конфликтов. 1. 1. Внутриличностный конфликт. 1. 2. Межличностный конфликт. 1. 3. Межгрупповой конфликт. 1. 4. Конфликт между личностью и группой

2. Причины конфликта. 3. Управление конфликтом 3. 1. Структурные методы управления 3. 2. Межличностные стили разрешения конфликтов

1. Конфликты. Типы конфликтов Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Конфликт- столкновение.

Типы конфликтов: 1. 1. Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Или когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

1. 2 Межличностный конфликт это самый распространенный тип конфликтов. Это чаще всего борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, может проявляться и как столкновение личностей.

Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда не ладят друг с другом.

1. 3. Межгрупповой конфликт Организация состоит из множества групп формальных и неформальных и даже в лучших организациях между ними могут возникать конфликты. 1. 4. Конфликт между личностью и группой.

Причины конфликта. У всех конфликтов есть несколько причин: 1. Ограниченность ресурсов, которые нужно делить.

2. Взаимозависимость задач (свои неудачи объясняют деятельностью др. подразделений). 3. Различия в целях (когда организация становится более специализированной и подразделения сами формулируют себе цели).

4. Различия в представлениях и ценностях (когда вместо правильной оценки ситуации люди рассматривают только те взгляды, альтернативы, которые благоприятны для их группы).

• 5. Различия в манере поведения, в уровне образования и жизненном опыте, стаже, возрасте, социальных характеристиках. Есть агрессивные люди, вокруг которых создается атмосфера конфликта.

6. Неудовлетворенность коммуникацией. Плохая передача информации является как причиной так и следствием конфликта.

• Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неспосо-бность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

7. Низкое качество документов, работ или продукции. 8. Отсутствие или неконкретность должностных инструкций. 9. Некомпетентность

3. Управление конфликтом Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

3. 1. Структурные методы управления 1. Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления, предотвращающий конфликт.

Нужно разъяснить: - какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения - уровень результатов, который должен быть достигнут; - кто предоставляет и кто получает различную информацию;

- систему полномочий и ответственности; - политику, процедуры и правила. Причем, руководитель уясня-ет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы. а) Цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

Если подчинённые имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение.

б) Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

• в) межфункциональные группы, целевые группы, совещания между отделами.

Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом, то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4. Структура системы вознаграждений. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны соответствующим образом вознаграждаться.

Система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

3. 2. Межличностные стили разрешения конфликтов 1. Уклонение Руководитель старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий. Недостаток – не вскрываются причины конфликта

2. Сглаживание Руководитель старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Недостаток –не решается проблема, лежащая в основе конфликта.

3. Принуждение Руководитель заставляет принять свою точку зрения любой ценой, не интересуется мнением сторон, для влияния на других пользуется властью. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными.

Недостатки - подавляется инициатива подчинённых, представляется только одна точка зрения.

4. Компромисс Принимается точка зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это часто даёт возможность быстро разрешить конфликт.

Недостатки - на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме можно увеличить время поиска альтернатив.

5. Решение проблемы Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Данный стиль является наиболее эффективным. Предложения по использованию этого стиля: - Определить проблему в категориях целей, а не решений.

-После определения проблемы, найти решения, приемлемые для всех сторон. - Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.