Концептуальные основы и стандарты управления проектами 1. Проект

Концептуальные основы и стандарты управления проектами 1. Проект как объект управления: сущность проектного управления, понятие и классификация проектов 2. Жизненный цикл и основные фазы управления проектом 3. Участники и окружение проекта 4. Стандарты управления проектами

Слово «проеект» происходит от латинского «projectus» , что означает «брошенный вперёд, выступающий, выдающийся вперёд» . Единого общепринятого определения слова «проект» ни в отечественной, ни в зарубежной литературе не существует. Проект – это: некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта (Ю. И. Попов и О. В. Яковенко); деятельность, мероприятие, предполагающие осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определённых целей (А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович); уникальный набор процессов, со- стоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели (Стандарт ISO 21500) и т. д. Проект как объект управления

Цель проекта — это конкретный измеримый результат наиболее успешной реализации проекта при конкретных заданных ограничениях и условиях обеспечения. Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, его успешной реализации необходимо определить структуру работ проекта. К наиболее существенным ее элементам можно отнести: 1. Дерево целей и результатов. 2. Бюджет проекта. 3. Матрица распределения работ во времени и по исполнителям. 4. Сетевая модель проекта. 5. Матрица распределения и минимизации рисков. 6. График обеспечения ресурсами. 7. График финансирования проекта. 8. Матрица распределения ответственности. 9. Структурная декомпозиция контрактов. 10. Структурная модель организации проекта. Основным требованием, предъявляемым к структуре проекта, является детализация элементов структуры по уровням.

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге дают следующее определение понятию «управление проектом» : это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путём применения системы современных методов и техники управления для достижения определённых в проекте результатов по составу и объёму работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта 6. Согласно более общему определению управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством. Управление проектом

Характеристика проекта как объекта управления

Пример классификации проектов

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации принято называть проектным циклом или жизненным циклом проекта. Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). Фазы ограничены по времени, включают в себя те показатели, которые характеризуют достижение поставленных в них целей. Разделение процесса реализации проекта на фазы, как правило, основывается на выявлении важнейших контрольных точек (вех) проекта. 2. Жизненный цикл и основные фазы управления проектом

Фазы жизненного цикла проекта

Рис. составлен авторами уч. пос. Мазур И. И. , Шапиро В. Д. , Ольдерогге Н. Г. (Управление проектами/ Под общ. ред. И. И. Мазура. — 2 -е изд. — М. : Омега-Л, 2004. — с. 664. ) Жизненный цикл системы/продукта (на примере программного продукта )

Диапазон потребности в ресурсах по жизненным фазам проекта Авторами рисунка являются Герасимов В. В. , Чередникова Л. Е. (Управление проектами: задачи, методы и инструменты. Учеб. пособие / В. В. Герасимов, Л. Е. Чередникова — Новосибирск)

Окружение проекта — совокупность внутренних и внешних факторов, способствующих достижению или затрудняющих достижение целей проекта. ( Войку, И. П. Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский гос. ун-т, 2012. — 204 с. ) Окружающая среда (окружение) проекта — совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами. Выделяют непосредственное окружение проекта , т. е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом напрямую, и дальнее окружение проекта , т. е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других факторов и объектов, обычно входящих в непосредственное окружение ( Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / коллектив авторов; под ред. проф. М. Л. Разу. — 3 -е изд. , перераб. и доп. — М. : КНОРУС, 2010. — 760 c. ) 3. Участники и окружение проекта

Основной элемент структуры любого проекта — его участники — субъектов деятельности, протекающей в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению. Участники могут быть активными , т. е. самостоятельно реализующими деятельность по проекту или деятельность, результаты которой влияют на проект, и пассивными , т. е. испытывающими воздействие со стороны проекта. Кроме того, участники могут быть непосредственными (активными или пассивными), т. е. участниками самой деятельности по проекту, и косвенными (активными или пассивными), т. е. участниками деятельности, реализуемой объектами окружающей среды и влияющей на проект или испытывающей влияние проекта. Некоторые исследователи к ключевым активным непосредственным участникам проекта относят: • инициатор; • заказчик; • инвестор; • руководитель проекта (проект. менеджер); • команда проекта. Другие выделяют: заказчика, руководителя и команду проекта, инвестора, разработчика, поставщиков и подрядчиков проекта. В целом, состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта. 3. Участники и окружение проекта (продолжение)

Авторами рисунка является Войку И. П. (Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012)Схема возможного взаимодействия участников проекта

Окружение и участники проекта Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / коллектив авторов; под ред. проф. М. Л. Разу. — 3 -е изд. , перераб. и доп. — М. : КНОРУС, 2010. — 760 c

Согласно ГОСТ Р 54869― 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектами» организационная структура управления проектами может в зависимости от типа проекта может значительно отличаться, однако в каждом проекте должны быть определены следующие роли: заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта; руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта; куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта; команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта. Схема, иллюстрирующая основные понятия проектного менеджмента и их взаимосвязь, приведена в приложении А к ГОСТу. Основные роли участников проекта

ГОСТ Р 54869― 2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектами. – М. : СТАНДАРТИНФОРМ, 2011. – 10 с.

В настоящее время существуют следующие виды стандартов: – международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования; – национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития; – общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов; – частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями; – корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний 4. Стандарты управления проектами

Наиболее известными международными стандартами являются следующие: Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами (Project Management Institute – PMI); IPMA Competence Baseline (ICB) — международный нормативный документ, определяющий систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Разработан международной ассоциацией IРМA (International Project Managers Association). Стандарт ISO 10006 , подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO). Перечень популярных международных стандартов

Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами (Project Management Institute – PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г. , а самая актуальная, четвертая, версия стандарта – The Guide to the PMBOK, 4 th Edition – вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание. Project Management Body of Knowledge (PMВОК)

Графическое изображение стандарта Project Management Body of Knowledge (PMВОК)

Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами: – управление интеграцией проекта (Project Integration Management); – управление содержанием проекта (Project Scope Management); – управление сроками проекта (Project time Management); – управление стоимостью проекта (Project Cost Management); – управление качеством проекта (Project Quality Management); – управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management); – управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management); – управление рисками проекта (Project Risk Management); – управление контрактами проекта (Project Procurement Management). Project Management Body of Knowledge (PMВОК) (продолжение)

IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IРМЛ (International Project Managers Association). На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Для 32 стран – членов IPMA он является основой для разработки национальных сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран. ICB, в отличие от РМВОК, придерживается компетентностного, деятельностного подхода, т. е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов. IPMA Competence Baseline (ICB)

Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO). Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата. В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004– 1. Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006. Стандарт ISO

NASA Project Management (США) BSI BS 6079 (Великобритания) APM Body of Knowledge (Великобритания) OSCEng (Великобритания) DIN 69901 (Германия) V-Modell (Германия) VZPM (Швейцария) AFITEP (Франция) Hermes method (Швейцария) ANCSPM (Австралия) CAN/CSA-ISO 10006 -98 (Канада) P 2 M (Япония) C-PMBOK (Китай) South African NQF 4 (ЮАР) CEPM (Индия) PROMAT (Южная Корея) Национальные стандарт управления проектами

Впервые в 2001 г. Ассоциацией по управлению проектами России (SOVNET) на основе стандарта IPMA были разработаны «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов» . Перевод стандарта ИСО 10006: 2003 зарегистрирован, данный стандарт в России используется как основа для корпоративных стандартов. 1 сентября 2012 г. в России были введены в действие первые национальные стандарты по управлению проектами: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» ; «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» ; «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» . Для добровольного применения в России утвержден также национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту» – он идентичен международному стандарту ISO 21500: 2012 Guidance on project management. Исходный стандарт ИСО 21500 разработан международной рабочей группой, в которую входили эксперты из 33 стран, включая Россию, а также профессиональные ассоциации управления проектами IPMA и PMI. ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 вступит в действие 1 марта 2015 года. Национальные стандарты управления проектами в России

Стандарт ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 предназначен для: топ-менеджеров и спонсоров проекта, чтобы они могли лучше понять принципы и практику управления проектами для облегчения оказания соответствующей поддержки и руководства для их руководителей проектов и проектных команд; руководителей проектов и членов проектных групп, чтобы они могли иметь единую базу сравнения проектов стандартов и практической деятельности; разработчиков национальных или внутриорганизационных стандартов для единого последовательного подхода при разработке собственных стандартов управления проектами. Национальные стандарты управления проектами в России