Команда Talent Bridge Meeting/Event name – Month date,

Команда Talent Bridge Meeting/Event name – Month date, 2011, Type of event, Country – Arial regular size 8

План презентации Система постоянных улучшений – теория Люди для Kaizen Пример Kaizen в продажах Total Productivity Maintenance - теория Примеры внедрения TPM Пример применения TQM Пример «Lancaster Technologies», США

Система постоянных улучшений Meeting/Event name – Month date, 2011, Type of event, Country – Arial regular size 8

Kaizen Кайдзен – это непрерывное совершенствование всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса, с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.

Кайдзен – это философия постепенного, эволюционного совершенствования. Процесс совершенствования состоит из внесения множества маленьких улучшений, из которых складывается большой эффект. BMW 7 BMW 7 1939 год 2012 год Иными словами

Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше. На практике это обеспечивается пошаговым выполнением цикла Деминга PDCA: Планируй > Делай > Проверяй > Воздействуй > Иными словами

Кайдзен системы или потока, ориентированный на поток создания ценности в целом. Зона ответственности менеджеров Кайдзен процесса, ориентированный на отдельные процессы. Зона ответственности рабочих команд Два уровня кайдзен

Высший менеджмент Неукоснительно внедряет кайдзен как корпоративную стратегию Обеспечивают поддержку и руководство кайдзен, распределяя ресурсы Определяют политику кайдзен и межфункциональные цели Реализуют цели кайдзен через развертывание политики и аудиты Строят системы, процедуры и структуры, способствующие кайдзен Иерархия вовлеченности персонала в кайдзен

Менеджмент среднего звена и персонал Развертывает и реализует цели кайдзен, которые определены высшим менеджментом через развертывание политики и межфункциональный менеджмент Используют кайдзен в собственной деятельности Устанавливают, поддерживают и совершенствуют стандарты Формируют у сотрудников мышление через интенсивные программы обучения Помогают сотрудникам развить навыки и освоить инструменты решения проблем Иерархия вовлеченности персонала в кайдзен

Мастера Используют кайдзен в функциональных ролях Разрабатывают планы для кайдзен и руководят рабочими Поддерживают обмен информацией между рабочими и их высокий моральный дух Поддерживают действия малых групп (таких, как кружки контроля качества) и систему подачи индивидуальных предложений Следят за дисциплиной на участке Вносят предложения по кайдзен Иерархия вовлеченности персонала в кайдзен

Рабочие Занимаются кайдзен, подавая предложения и участвуя в работе малых групп Соблюдают дисциплину на участке Постоянно самосовершенствуются, приобретая навыки решения проблем Совершенствуют свои навыки и показатели работы через взаимное обучение Иерархия вовлеченности персонала в кайдзен

Система подачи кайдзен-предложений Кайдзен-мероприятия Два подхода к непрерывным улучшениям

Работник делает предложение по улучшению Предложение рассматривается Принимается решение – внедрять или нет Происходит внедрение предложения Работник поощряется за идею\вклад (в том числе и в виде процента от экономического эффекта) Система подачи кайдзен-предложений

Недельный практический семинар, в течении которого проводится обучение определенным инструментам бережливого производства с последующем применением на конкретном участке: Создание комитета «охотников за проблемами» Внедрение 5S Внедрение стандартизации процессов Внедрение\усовершенствование SRM системы … Кайдзен-мероприятие

Активная приверженность Кайдзену со стороны топ-менеджеров Активная приверженность Кайдзену со стороны топ-менеджеров Активная приверженность Кайдзену со стороны топ-менеджеров Создание организации, настроенной на непрерывное улучшение и приверженной Кайдзену Назначение лучших сотрудников на управление процессом Кайдзен Регулярные тренинг и обучение Создание и внедрение пошагового процесса внедрения Кайдзен Все условия важны. Однако без активной поддержки со стороны топ-менеджмента каждой инициативы, все попытки внедрения Кайдзен не будут давать долгосрочных результатов, даже если выполнены все остальные условия. Семь условий успешной реализации стратегии Кайдзен

Люди для «КАЙДЗЕН»

Человек — главная ценность и высшее достояние любой организации, стремящейся как можно дольше сохранять на рынке конкурентоспособность, а значит, рабочие места и перспективу достойной жизни. Главный принцип кадровой работы кайдзен — уважение к людям — потребителям и сотрудникам Чего хочет человек на работе? Уважения Творчества Достойного вознаграждения

УВАЖЕНИЕ создается искренностью отношений, а подкрепляется системой предложений. эта система предполагает, что каждый сотрудник всегда может внести предложение, направленное на дальнейшее улучшение любых аспектов деятельности фирмы. ТВОРЧЕСТВО - это самая суть концепции кайдзен ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ непрерывное совершенствование — это инструмент постоянного роста (в пределах рыночной конъюнктуры) личных доходов. связано с успехами или неудачами всей фирмы и команды, в которой работает сотрудник.

Как пример, рассмотрим опыт компании Semco Бразильская компания с оборотом 200 млн.$, имеющая в своем штате 3000 сотрудников и показывающая темпы роста быстрей рынка Её владелец Рикардо Семлер поставил следующую задачу - вовлекать сотрудников, чтобы частично передать им полномочия по принятию решений, способствующих гармоничному росту нашего бизнеса.

Все программы по вовлечению в компании Semco могут быть разбиты на три основных раздела Вовлечение в управление бизнесом Вовлечение в собственное развитие Поиск баланса между личной жизнью и работой

В компании Semco были разработаны и внедрены следующие программы Программа «Свободный обмен информацией» – встречи с целью изучения и обсуждения финансового положения Semco Программа «Упрощенная бухгалтерская отчетность». Издано руководство в виде комиксов с иллюстрациями Программа «Участие в прибыли» — раз в квартал сотрудники каждого обособленного подразделения компании самостоятельно распределяют около трети прибыли своего подразделения между собой Программа «Назови себе цену» – менеджмент компании самостоятельно устанавливает себе заработную плату на основе следующих факторов: - Сколько можно заработать в другом месте (компания готовит специальный обзор) - Сколько получают другие сотрудники в компании с аналогичными обязанностями (компания готовит специальный обзор) - Сколько зарабатывают друзья сотрудников с похожим образованием и опытом - При этом должна быть соблюдено правило, что самая высокая зарплата не может отличаться от самой низкой более чем в 10 раз

Программа «Рисковая зарплата» — сотрудник может отказаться от максимум 25% своей зарплаты в обмен на то, что если у компании дела пойдут хорошо, он сможет увеличить свой доход на 50% Программа «Самоуправление Фабричные комитеты» — в каждом подразделении сотрудники компании выбирают представителей для работы в комитетах, которые могут проверять отчетность и подвергать сомнению любые решения руководства Программа «Выбери себе босса» — при найме руководителей или других сотрудников будущие коллеги и подчиненные самостоятельно проводят интервью и принимают решение о том, какого кандидата взять на работу Программа «Ежегодная оценка менеджеров 360» — каждый год проводиться оценка подчиненными своих руководителей, по методу 360 градусов. Включает персональную оценку сотрудника со стороны коллег, босса, подчиненных, поставщиков и потребителей. Заканчивается разработкой плана по собственному развитию сотрудника Программа «Ротация должностей» — компания поощряет сотрудников, которые обмениваются друг с другом рабочими местами внутри компании. Ежегодно это делают около 25% сотрудников

Основанная в Лондоне более века назад, компания Knight Frank является признанным лидером на международном рынке недвижимости. Вместе со своим стратегическим партнером, компанией Newmark, Knight Frank располагает сетью из 243 офисов в 43 странах мира и насчитывает более 7 067 специалистов В компании введен в действие проект Idea Box Project, включающий в себя сбор предложений от сотрудников по улучшению качества работы отдельных структур и всей компании в целом

Основанная в Лондоне более века назад, компания Knight Frank является признанным лидером на международном рынке недвижимости. Вместе со своим стратегическим партнером, компанией Newmark, Knight Frank располагает сетью из 243 офисов в 43 странах мира и насчитывает более 7 067 специалистов В компании введен в действие проект Idea Box Project, включающий в себя сбор предложений от сотрудников по улучшению качества работы отдельных структур и всей компании в целом Ящики идей размещены в каждом подразделении Инновации проводятся в жизнь самими генераторами идей или они возглавляют рабочие группы С проектом четко связано построение карьеры в компании: чем больше у сотрудника инновационных предложений, тем быстрее движение вперед и выше должностная позиция

Проблемы безопасности на хо­лодильном заводе «Трес Крусез» (Tres Cruces), предприятии в Аргентине: С января 1993 и до мая 1994, на предприятии произошло 27 несчастных случаев, стоивших ему 78 челове­ко-дней Организована группа из одного инспектора и трех рабочих на пункте приемки сырья Задача - разработать проект по соблю­дению требований техники безопасности для сокращения производственных травм во время разгрузки и транспортировки Проведён сбор информации о текущем состоянии несчастных случаев и «мозговой штурм» по выявлению наибо­лее частых причин Для операторов составлен тревожный рапорт – подавался в течение 3-х недель про возникновении угрозы несчастного случая По результатам проведен анализ частоты и характера несчастных случаев, выявлены и устранены причины Улучшение условий труда и сокращение количества несчастных случаев привели к повышению производительности

Примеры Kaizen в продажах Meeting/Event name – Month date, 2011, Type of event, Country – Arial regular size 8

Phelps County Bank внедрил некоторые из принципов Кайзен, что позволило банку создать уникальный подход к обслуживанию клиентов. По словам Эммы Брент (генеральный директор банка): «Нашим самым важным до­стижением являются те взаимоотношения, которые у нас сформировались с нашими клиентами». Но что же лежит в основе этого успеха? Phelps County Bank

Хотя в программах банка Кайдзен и не упоминается, именно эта философия лежит в основе многих из используемых им приемов. Например: в 1989 г. компания организовала формальную программу участия сотрудников в управлении, которая нашла свое воплощение в том, что получило название «комитет охотников за проблемами». В комитет вошли шесть сотрудников, играющие различные роли в организации и исповедующие различные подходы. В их задачу входил анализ предложений и проблем, которые, по мнению сотрудников, требовали внимания. Комитет также имел полномочия выпускать «предупреждения о проблемах», чтобы способствовать привлечению к участию сотрудников. Комитет охотников за проблемами работал настолько хорошо, что со временем в значительной мере утратил свою ценность. Люди в такой степени привыкли делиться идеями и информацией, что проблемы обсуждались и решались еще до того, как успевали дойти до комитета Phelps County Bank

Одной из ключевых особенностей внедренной системы является программа участия сотрудников во владении компанией. «Каждый из нас может самостоятельно принимать решения, чтобы содействовать повышению удовлетворенности клиентов. Будучи сотрудниками-собственниками, мы в большей степени заинтересованы в качественном обслуживании клиентов», — говорит сотрудник-совладелец банка. Phelps County Bank

ВСЕОБЩЕЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ TPM Total Productivity Maintenance "Оборудование без сбоев - это дорого, но работа со сбоями - еще дороже"

Зачем нужен TPM ? Менеджер Выполнение плана! Без поломок! Механик Оператор Не работает! Не умеешь работать! Оборудование Обслуживание Эксплуатация

Что такое TPM ? ТРМ - Total Productive Maintenance (Всеобщее производительное обслуживание) Это система, обеспечивающая сочетание эффективного использования производственных мощностей и расходов на поддержание их в исправном состоянии за счёт сокращения поломок и простоев, а также повышения производительности и совершенствования оборудования. Цель ТРМ – обеспечить оптимальные условия эксплуатации и использования оборудования.

Основные положения TPM Состояние оборудования зависит от культуры работника Работа и обслуживание неразделимы. Обслуживанием занимаются ВСЕ (от операторов до ремонтников и даже руководства)! Поломка - это "надводная часть айсберга", которая вырастает из совокупности скрытых дефектов: пыль, грязь, налипание частиц материала, износ, ослабление, люфт, коррозия, деформация, трещины, вибрация и т.д. Скрытые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка. Обслуживающий персонал не всегда видит то, что происходит на производственных площадках, по факту получает неисправное оборудование, затрачивают на его восстановление большие ресурсы. Это приводит тому, что ремонт становится непредсказуемым. Как следствие, рост ремонтов в аварийном режиме, рост времени ремонта, избыточные запасы запасных частей.

Потери в эксплуатации оборудования

Чего ожидать от TPM? Сокращение числа случайных поломок и аварий Снижение брака по вине оборудования Повышение эффективности работы персонала Уменьшение запаса комплектующих и запчастей Сокращение расходов на обслуживание Снижение себестоимости продукции Увеличение числа рационализаторских предложений Нематериальный эффект Текущее обслуживание оборудования операторами приобретает свою завершенность: они начинают заботиться о своем оборудовании сами, не дожидаясь указаний “сверху” Благодаря избавлению рабочего места от пыли, грязи, масляных пятен появляется возможность преобразить его до неузнаваемости, сделав его светлым и чистым У работников появляется уверенность в том, что если они будут стремиться довести поломки и брак до нуля, то они смогут этого добиться

Этапы внедрения ТРМ

Примеры внедрения ТРМ TPM получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влияние на уровень производительности, качества, травматизма, загрязнения окружающей среды. Сегодня среди тех, кто уже внедрил или внедряет TPM, помимо японских компаний "Ниппон электрик", "Ниссан", "Мацусита электрик", есть и американские "Истмен Кодак", "Форд", "Проктэр энд Гэмбл", несколько заводов "Пирелли", группа "Дюпон" и многие другие компании Европы, Южной Америки и Азии, а также Китая. В Финляндии учреждена собственная премия TPM.

Пример применения TQM в России Meeting/Event name – Month date, 2011, Type of event, Country – Arial regular size 8

О предприятии. АО "Инструм-Рэнд" - один из ведущих российских производителей пневмоинструмента. СП «Инструм-Рэнд» создано в 1993 году на базе СКБ «Мехинструмент». 60% акций ЗАО «Инструм-Рэнд» принадлежит Ingersoll-Rand , 25% – ОАО «ГАЗ», 15% – АО «Мехинструмент». "Инструм-Рэнд" город Павлово Нижегородской области

У компании пятый год вообще нет претензий со стороны клиентов. В 1994 году было положено начало применению TQM на предприятии. За год удалось снизить уровень исходящего брака с двух третей до 10%. Новая философия «Бриллиант» позволила снизить уровень дефектов до одного процента.

«Бриллиант» – дефектная деталь, открыто предъявленная рабочим, сопровождаемая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. Раскрытие информации о браке официально стало считаться полезным для компании действием и не наказывалось. Рабочие перестали скрывать ошибки. Это сразу же снизило затраты на контроль качества – изделия сортировались прямо у станка, брак не шел на следующие операции. Изделие, 100% параметров которого не отвечают данным технической документации, равносильно браку. На «Инструм-Рэнд» отказались от сдельно-премиальной оплаты труда. Основные силы по контролю качества (ОТК) сводятся к тому, чтобы отслеживать комплектующие, поступающие на завод от поставщиков. Рабочие «Инструм-Рэнд» контролируют себя сами. Они проверяют 100% выпущенных изделий, отсортировывают брак, записывают в контрольный лист все оговоренные критические показатели. «Бриллиант»

Для совершенствования внутренней организации на "Инструм-Рэнде" с 2001 года применяют систему "шесть сигм" (Six Sigma). Вовлечен весь персонал: "Чемпион" - это один из высших руководителей, обеспечивающий выбор проектов и работу "черного пояса". Далее следуют технические руководители, лидеры проектов. "Черный пояс" уделяет проектам совершенствования процессов сто процентов своего рабочего времени, а обладатели "желтых" и "зеленых" поясов совмещают работу по "шесть сигм" (не менее тридцати процентов времени) с основной работой. Рядовой персонал также обучается методам 6 сигм. На сегодняшний день компания достигла уровня качества "пять сигм". 6 сигм

автоматизированы все основные процедуры процессы, которые могли выполнять другие компании, переданы им и на этом осуществляется экономия рабочих мест постоянное обучение всего персонала - от гендиректора до уборщицы. у рабочих сформировано новое, более трепетное отношение к качеству в коллективе атмосфера радости от преодоления тех сложностей и задач, которые стоят перед ними и отсутствие страха. Качество изделия зависит от качества организации

Lancaster Technologies, США Изобретатель и первый производитель упаковочных машин, использующих стретч-пленку вместо термоусадочной

Пэт Ланкастер (изобретатель, создатель компании Lantech) обнаружил, что упаковка паллет в стретч-пленку дает экономию в использовании полиэтилена и энергоресурсов в 7,5 раз по сравнению с использованием термоусадочной пленки! «15 лет Lantech мы держали уникальный патент на наши машины и были уникальным игроком на рынке…» 4 базовые модели паллетообмотчиков Стандартная партия выпуска – 10-15 машин 1-ой модели «…Наши клиенты заказывают обычно по 1 машине, но мы производим их партиями по 10-15 шт. для достижения экономии и подготовки к будущему спросу!» Цена 1 машины – 10.000 – 50.000 USD

Обработка заказа: 16 недель Производство: 3 дня Заказы проходят множество рук, пока попадают в производство. Каждые руки заняты параллельно другими заказами, из-за чего возникают очереди, задержки (му́да). Специальные люди - «Ускорители» - следят за выполнением важных заказов и торопят всех на каждом этапе (проходят все цеха и просят выполнить работу побыстрее), если клиент просит произвести заказ скорее, при этом страдают остальные заказы. Выполнение заказа 50 дистрибьюторов собирают заказы Несколько раз незавершенная машина попадает на склад, лежит там до следующего этапа, затем вновь попадает в производственный процесс Перемещения туда-сюда

1989 г. проиграли суд и потеряли право на патенты мгновенно появилось множество конкурентов Lantech отреагировал сокращением сотрудников и внедрением более совершенной MRP-системы в результате производство окончательно перестало справляться с заказами, и компания теряла позиции на рынке со скоростью сбитого истребителя… Серийное производство индивидуального продукта приводило к следующим проблемам: Затаривание складов готовыми машинами, на которые не было реальных заказов; Если заказ поступал, машины приходилось ремонтировать, мыть и красить (повреждения при хранении и перемещении); Приходилось переделывать и переналаживать машины под клиента.

1992 г. – начало внедрения lean В компанию на должность вице-президента по производству пришел убежденный сторонник кайдзена – Рон Хикс. НОВЫЕ ПРАВИЛА ПРОИЗВОДСТВА: Не более 1 машины за цикл (отказ от серийности); Только под реальный заказ (отказ от запасов ГП); Производственные операции выполняются в логической последовательности (устранение мунда); Соседние по технологии производства участки располагаются в максимальной близости друг к другу (сокращение времени на перемещения); Все сотрудники разделены на 4 продуктовые команды (на 1 команду 1 модель ); Если одна из команд без дела, она примыкает к другой команде; Отказ от MRP системы, замена ее на обыкновенную белую доску (визуальный контроль выполнения заказов, за белой доской следит отдел продаж и заносит на нее новые заказы).

Кайдзен на производстве Lantech отгрузка 0,9 метра 1,2 метра Непрерывное производство 1 машины за 14 часов! Расстояние между станками

Результаты Кайдзен Время выполнения заказа