КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 1. Этапы 2. 3. 4. 5. становления службы управления персоналом. Взаимодействие службы управления персоналом с другими субъектами управления персоналом организации. Влияние кадровой политики организации на структуру службы управления персоналом. Формирование количественного состава работников службы управления персоналом в зависимости от размера компании. Требования к уровню профессиональной подготовки и компетентности работников СУП.
ТЕМА 1: Эволюция развития кадровой службы организации 1. Становление службы управления персоналом 2. Кадровая политика организации 3. Стратегия управления персоналом 4. Служба управления персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации
1. Становление службы управления персоналом - до 1900 г. функции управления персоналом были прерогативой руководителя и занимали обычно до 80% его рабочего времени. - в 1900 г. американский бизнесмен Б. Ф. Гудриг организовал на своей фирме первое бюро по найму работников. - 1910 г. Фирма «Плимнтон пресс» создала отдел кадров. - 1912 г. считается приблизительной датой, когда появился отдел кадров уже в современном значении этого слова. - в 1920 -х гг. подобные подразделения (отделы, департаменты) получили распространение в США и странах Западной Европы. - в 1930 -е гг. работа отделов кадров была сориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом на предприятии. - в 1930 -1940 -х гг. принимались законы, корректирующие практику управления персоналом (заключение коллективных договоров, осуждение дискриминации членов профсоюзов).
1. Становление службы управления персоналом В ходе становления СУП возникли новые профессии: агент по найму, секретарь по благоустройству, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по ТБ, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и др. - в 1950 -1960 -е гг. работники приобретают новые качественные характеристики; формируется теория человеческого капитала. - к началу 1970 -х гг. в большинстве развитых стран отмечается падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть кадров и абсентизм. - в середине 1970 -х гг. многие руководители убедились в том, что УП является важнейшим фактором повышения эффективности производства. - в 1970 -1980 -е гг. кадровые службы наряду с оперативным начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов. - в 1990 -х гг. появляются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала.
Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира Период До 1900 г. Основной объект управления Технология производства Доминирующие потребности персонала Интересы персонала практически не учитывались Ведущие направления УП Поддержание дисциплины труда 1900 -1910 гг. Безопасность и условия труда персонала Безопасные условия труда Обеспечение безопасных и создание предпосылок условий труда, организация для хорошей работы труда 1910 -1920 гг. Эффективность производства Повышение ЗП на основе более высокой ПТ Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности 1920 -1930 гг. Индивидуальные особенности работников Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ Разработка психологических тестов, опросы, учет предложений работников при проектировании работ 1930 -1940 гг. Профсоюзы, социальное партнерство Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве
Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира Период Основной объект управления Доминирующие потребности персонала Ведущие направления УП 1940 -1950 гг. Экономические гарантии и социальная поддержка Гарантии экономической и социальной безопасности Организация пенсионного обеспечения 1950 -1960 гг. Человеческие отношения Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины Подготовка управленческого персонала с учетом изменения его роли в организации, коллективные формы ОТ 1960 -1970 гг. Сотрудничество, развитие, партнерство Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений Отработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности 1970 -1980 гг. Перемена труда Соответствие содержания работы изменениям способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия Чередование работ, развитие коллективных форм организации труда 1980 -1990 гг. Движение персонала Надежная гарантия занятости в Перераспределение РС, период экономич-кого спада переподготовка, содействие в поисках работы 1990 -2010 гг. Изменения в составе РС Расширение возможностей для адаптации к меняющимся условиям Стратег. управление и планирование ТР, расширение гарантий занятости, перепод. , участие в капитале
1. 2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. Принципы отдельных направлений кадровой политики организации: 1. Управление персоналом организации в целом: - принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (необходимость искать справедливые компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации).
2. Подбор и расстановка персонала: - принцип соответствия (соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека); - принцип профессиональной компетенции (уровень знаний соответствующий требованиям ; - принцип практических достижений (требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и работы подчиненных)); - принцип индивидуальности (облик, уровень развития интеллекта, характер, намерения, стиль руководства). 3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности: - принцип конкурсности (отбор кандидатов на конкурсной основе); - принцип ротации (планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали); - принцип индивидуальной подготовки (подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе); - принцип проверки делом (эффективная стажировка на руководящие должности); - принцип соответствия должности ) соответствие кандидата на должность в настоящий момент); - принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей (оценка результатов деятельности, собеседование, выявление склонностей и т. п. ).
4. Оценка и аттестация персонала: - принцип отбора показателей оценки (система показателей, учитывающих цель, критерии и частоту оценок); - принцип оценки квалификации (пригодность, определение знаний, необходимых лдля выполнения данного вида деятельности); - принцип оценки осуществления заданий (оценка результатов деятельности). 5. Развитие персонала: - принцип повышения квалификации (необходимость периодического пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала); - принцип самовыражения (самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения); - принцип саморазвития (способность и возможность саморазвития). 6. Мотивация и стимулирование персонала , оплата труда: - принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы (эффективная система оплаты труда); - принцип равномерного сочетания стимулов и санкций (конкретность описания задач, обязанностей и показателей); - принцип мотивации (побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда).
1. 3. Стратегия управления персоналом – это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную системы воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации. Она предполагает: 1. Определение целей управления персоналом – принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия УП), так и потребность и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворенные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и др. ); 2. Формирование идеологии и принципов кадровой работы – идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и должна быть реализована в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя. 3. Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов (пояснить). Стратегия УП зависит от стратегии кадровой политики. Выделяют три концепции стратегии кадровой политики. Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию.
Вторая концепция основывается на том, что стратегия УП является центральной, не зависящей от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики.
1. ЭВОЛЮЦИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОРГАНИЗАЦИИ Организация службы управления персоналом (СУП) – это, с одной стороны, внутреннее устройство системы, с другой – координация действий отдельных ее элементов и достижение взаимного соответствия их функционирования. Организация СУП включает в себя: - диагностику и анализ кадровой ситуации, выявление факторов, влияющих на структуру СУП; - определение принципов и методов построения СУП; - структуризацию целей, задач, определение состава функций, позволяющих реализовать поставленные цели; - построение конфигурации организационной структуры; - расчет трудоемкости функций и численности работников службы; - формирование требований к профессиональной подготовке работников СУП, определение их состава, прав и ответственности; - составление плана мероприятий по внедрению организационных изменений (сроки, исполнители, финансовая смета).
Кадровый аудит – экспертиза документов в области управления персоналом на их соответствие требованиям действующего законодательства, а также оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Суть аудита HR-функций – в анализе и оценке существующих процедур и регламентов и сравнении их со стандартами или желаемой моделью. Основные методы диагностики, анализа, формирования, обоснования и внедрения СУП: - самообследование, интервьюирование, изучение документов, - функционально-стоимостной анализ, системный анализ, - экономико-математическое моделирование, метод сравнений, - обучение и переподготовка работников аппарата управления, - и другие.
Основные принципы построения СУП оптимальность – минимизация уровней управления и рациональность связей между ними; оперативность – реакция на управленческие воздействия; надежность – достоверность и корректность используемой информации; экономичность – максимизация эффекта от деятельности управленческого аппарата при минимальных затратах на него; гибкость – адаптация к изменениям во внешней и внутренней среде организации; устойчивость – способность сохранять состояние равновесия, независимо от внешних воздействий.
Цели и задачи, стоящие перед службой персонала: - интеграция кадровой стратегии в общую стратегию компании; привлечение и удержание высококвалифицированного персонала; создание возможностей для развития персонала; формирование конструктивных взаимоотношений между работниками. Задачи СУП, решаемые на каждом из уровней управления ОПЕРАТИВНЫЕ ЗАДАЧИ: подбор и расстановка кадров, адаптация, обучение и развитие персонала, его оценка и аттестация, формирование карового резерва, мотивация и стимулирование сотрудников, их перемещение и увольнение, кадровый документооборот. ТАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ: планирование численности персонала, регулирование трудовых отношений, взаимодействие с профсоюзами, разработка программ обучения и поощрения сотрудников, оценка эффективности управления персоналом, автоматизация функций управления. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ: разработка кадровой стратегии и политики, подготовка и исполнение бюджета, развитие корпоративной культуры, формирование организационной структуры, участие в создании систем информирования сотрудников (интранет, СМИ) и т. д.
Факторы, влияющие на структуру СУП и распределение обязанностей между кадровой службой и руководителями структурных подразделений ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ: - требование трудового законодательства и уровень контроля за его соблюдением; - ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); - спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; - влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; общая культура бизнеса в обществе; - принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Внутренние факторы: - интересы владельцев бизнеса, стратегические цели, планы организации; - кадровая политика; - размер организации; - стадия жизненного цикла развития организации; - организационная структура предприятия; - отношение высшего руководства компании к кадровому менеджменту; - статус и уровень профессионализма руководителя службы управления персоналом; - требования к персоналу, вытекающие из вида (видов) деятельности организации и применяемых технологий; -финансовые возможности организации, определяемый ими уровень затрат на персонал; - количественные и качественные характеристики имеющегося персонала; - стиль руководства топ-менеджмента; - сложивщаяся организационная культура, традиции; - задачи, связанные с повышением престижа организации.
ЗАДАЧИ СУП ПРИ РАЗЛИЧНЫХ ТИПАХ СТРАТЕГИЙ Тип ролевого поведения людей Ключевые задачи управления персоналом СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИИ Высокая степень творчества. Рассмотрение более долгосрочной перспективы бизнеса. Относительно высокая степень сотрудничества, взаимозависимого поведения. Высокая степень терпимости к риску, неопределенности и непредсказуемости. Отбор людей с высокой склонностью к инновациям и сотрудничеству. Организация работы на основе тесного взаимодействия людей. Создание условий, позволяющих людям развивать навыки, которые могут быть использованы на других должностях в рамках организации. Организация корпоративного обучения, нацеленного на развитие креативности и навыков групповой работы. Формирование широкого диапазона развития карьеры, обеспечивающего приобретение новых умений и навыков.
ЗАДАЧИ СУП ПРИ РАЗЛИЧНЫХ ТИПАХ СТРАТЕГИЙ Тип ролевого поведения людей Ключевые задачи управления персоналом СТРАТЕГИЯ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА Основное внимание к качеству. Внимание к процессу производства и/или поставки товаров и услуг. Низкая степень терпимости к риску. Высокая степень ответственности. Отбор людей, ориентированных на долгосрочное сотрудничество с организацией. Разработка формализованного и жесткого описания работ. Формирование и регулирование трудовых отношений на основе принципов социального равенства, обеспечение гарантий занятости. Наиболее активное вовлечение персонала в рабочие вопросы. Обеспечение экстенсивного и непрерывного обучения.
ЗАДАЧИ СУП ПРИ РАЗЛИЧНЫХ ТИПАХ СТРАТЕГИЙ Тип ролевого поведения людей Ключевые задачи управления персоналом СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА В ИЗДЕРЖКАХ Основное внимание к результатам, особенно к объему выпуска продукции. Низкая степень терпимости к риску. Рассмотрение относительно краткосрочной перспективы бизнеса. Умеренное внимание к качеству. Разработка детализированных должностных инструкций и формализованное описание работ. Оценка персонала с частой периодичностью, аттестация по результатам трудовой деятельности. Обеспечение минимального обучения, нацеленного на решение конкретных производственных задач. Тщательный мониторинг и жесткий контроль деятельности персонала. Ориентация системы вознаграждения на результатах и экономию издержек.
Задачи управления персоналом на разных этапах развития организации Формирование Характер-тика этапов Начало бизнеса, малая численность персонала, нечеткие обязанности, каждый сотрудник обладает большой частью интеллектуальной собственности компании Рост Увеличение численности сотрудников, появление среднего управленческого звена, быстрый карьерный рост, отсутствие четкого взаимодействия и критериев оценки труда Задачи службы персонала в рамках отдельных функций Корпоративная культура Не идентифицируется, в компании царит неформальная атмосфера Командообразование, развитие внутренних коммуникаций, появление внутреннего PR Подбор персонала От подбора персонала по знакомству к найму по конкурсу Разработка процедур подбора, планирование численности персонала Адаптация Программы адаптации отсутствуют Появление программ адаптации Обучение Отсутствует или проводится эпизодически Разработка плана, обучение руководителей Оценка Отсутствует Оценка возможностей, выявление кадрового резерва Вознаграждение По итогам работы и в зависимости от личного отношения руководства По результатам работы подразделений, разработка мотивационных программ
Задачи управления персоналом на разных этапах развития организации Стабилизация Характеристика этапов Спад Постоянная численность персонала, разработка бизнес-процессов, низкая скорость принятия решений, отсутствие карьерного роста Уменьшение объема производства товаров и услуг, сокращение численности персонала, сокращение расходов, текучесть кадров, низкая мотивация Задачи службы персонала в рамках отдельных функций Корпоративная культура Возникновение традиций и мифов, разработка программы корпоративных мероприятий Внутренние коммуникации, направленные на решение проблем компании Подбор персонала Разработка критериев отбора Привлечение людей с опытом антикризисного управления Адаптация к внутренним регламентам Программы адаптации носят формальный характер Обучение Планирование обучения, создание учебного центра Обучение внутренними силами, переподготовка Оценка достижений работника Оценка возможностей сотрудников для переподготовки Вознаграждение Разработка системы грейдов, систем оплаты труда на основе КРI Сокращение социальных программ, индивидуальный подход к мотивации
Задачи кадровой службы на разных стадиях развития организации Стадия развития Задачи кадровой политики Формирование Наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, рабочих мест, разработка прогноза и планирование потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на вакантные места Интенсивный рост Управление персоналом в основном направлено на формирование кадрового состава – привлечение и наем персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков Стабилизация Создание систем мотивации и стимулирования, оценка и интенсификация труда, аттестация персонала, формирование кадрового резерва Кризис Осуществление работ по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, созданию кадровой программы реструктуризации
Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, обычно называют стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития. Организация может сохраниться и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если она в состоянии освоить производство новой, привлекательной для потребителя продукции, занято новое место на рынке. Авторы моделей жизненного цикла организации, пригодные для использования при управлении персоналом: Доудсон, Торберт, Липпит и Шмидт, Грейнер, Адизес, Шайн, Канц и Кан, Кимберли Модель Адизеса, наиболее приемлемая с точки зрения задач УП: - рост организации включает выживание, быстрый рост, юность, расцвет; - старение организации включает стабильность, аристократизм, раннюю бюрократию, бюрократизацию и смерть
Характеристика модели Адизеса по составным элементам 1. Развитие организации происходит через определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности: предпринимательской деятельности, достижения результатов, управления с помощью формальных правил и процедур и интеграции индивидов в организации. 2. Продвижение от одной стадии к другой происходит благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий. 3. Кризис происходит из-за преувеличения значения стабильности, правил и процедур. Адизес рассматривает процесс движения организации к кризису как последовательный и предсказуемый. 4. Рост и старение организации наиболее очевидны, если рассматривать взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации – гибкости и контроля. Молодые – гибки, но слабо контролируемы. 5. В процессе роста организация сталкивается с определенными трудностями и проблемами, которые можно на каждом этапе развития условно разделить на две большие категории: болезни роста и патологии. Болезни роста обусловлены незрелостью организации, к патологии относятся непреодолимые болезни роста. Задача руководства – не допустить возникновения патологий.
Влияние стадии жизненного цикла организации на систему управления персоналом Выхаживание: - этап зарождения организации, младенчество; организации еще нет, только теоретический фундамент; нужна финансовая поддержка и готовность рынка. Задачей службы УП является обеспечение кадрами, способными создавать организацию, удовлетворяющую потребности рынка, создать новое качество продукта либо услуг. - Организация обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, регламентация деятельности отсутствует. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку нет опыта, планы формирует рынок. - Чтобы избежать смерти необходимо обеспечить постоянный приток денежных средств, преданность основателя идее построения устойчивой организации. Задачи службы УП направлены на выхаживание организации. Стадия быстрого роста: - еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Происходит делегирование властных полномочий и ответственности скорее на словах, чем на деле. Боязнь потерять контроль со стороны руководителя.
- Метод проб и ошибок, что может привести к кризису. Служба УП должна способствовать закреплению за работниками прав и обязанностей, созданию системы регламентов. Стадия юности: - конфликты и противоречия (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы управления персоналом потребностям организации; - необходимо решение трех задач: реального делегирования полномочий, изменения системы руководства и изменения целей. Необходимо усовершенствовать систему управления персоналом, перераспределить права и обязанности, институционализировать правила и нормы поведения сотрудников; - происходит изменение целей – от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Стадия расцвета: - баланс между контролем и гибкостью. Сформированы система служебных обязанностей и организационная структура; институционализированы перспективы развития и творчества; осуществлена ориентация на результат и удовлетворение потребности потребителей; организация развивает прогнозирование, планирование и следует разработанным прогнозам и планам; осуществляется рост как продаж, так и прибыли; создается сеть новых орган-ций;
- сформирована устойчивая система управления персоналом. Стадия стабильности: - первая стадия старения, теряется гибкость организации, сокращаются инновации, уже не поощряются изменения, меньше конфликтов, меньше новых идей; - ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие, бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности организации; - происходят изменения в сфере влияния отдельных групп персонала в пользу финансистов; истощается дух предпринимательства; поощряются исполнители, а не инноваторы; в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с деятельностью организации; - целью системы управления персоналом все больше становится инициирование новых идей и решений. Стадия аристократизма: - деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; актуальны традиции, входит в обычай формализм; имеют место небольшие инновации; - цели организации становятся краткосрочными; тяжелый моральнопсихологический климат;
- качество продукции снижается; цель системы управления персоналом направлена на повышение производительности и качества труда. Стадия ранней бюрократизации: - в организации множество конфликтов; внешний потребитель никого не интересует; начинается открытая борьба и взаимные обвинения, что может привести к банкротству и гибели организации. Система управления персоналом все чаще дает сбои, работает вхолостую. Стадия бюрократизации: - нет ориентации на результата, нет склонности к изменениям, нет слаженно работающей команды, но существует система регламентов; - существует бессмысленный контроль; целью системы управления персоналом все больше становится выживание. Затем наступает последняя стадия – смерть организации.
ТЕМА 2. Формирование службы управления персоналом организации 1. Принципы построения службы управления персоналом 2. Цели и функции службы управления персоналом 3. Организационная структура службы управления персоналом 4. Документационное обеспечение службы управления персоналом
1. Принципы построения СУП (ППСУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений УП организации при формировании системы УП. Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию службы УП организации, и принципы, определяющие направления развития СУП. Принципы, характеризующие требования к формированию СУП 1. Соответствия функций УП целям производства – функции УП формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства. 2. Первичности функций УП – состав подсистемы УП, организационная структура, требования к работникам СУП и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций УП. 3. Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций УП – определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы УП (интрафункции), и функциями УП (инфрафункциями).
4. Оптимального соотношения управленческих ориентаций – диктует необходимость опережения ориентации функций УП на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирование производства. 5. Экономичности предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы УП, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. 6. Прогрессивности – означает соответствие системы УП передовым зарубежным и отечественным аналогам. 7. Перспективности – при формировании системы УП следует учитывать перспективы развития организации. 8. Комплексности – при формировании системы УП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления. 9. Оперативности – предполагает своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы УП, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения. 10. Оптимальности – должна осуществляться многовариантная проработка предложений по формированию системы УП и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
Принципы, определяющие направления развития УП 1. Концентрации – должна быть концентрация усилий работников отдельного подразделения (или всей системы УП) на решении основных задач, либо концентрация однородных функций в одном подразделении системы УП, что устраняет дублирование. 2. Специализации – должно происходить разделение труда в системе УП (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций. 3. Параллельности – предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих функций, повышает оперативность УП. 4. Адаптивности (гибкости) – означает приспособляемость системы УП к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. 5. Преемственности – предполагает общую методическую основу проведения работы по развитию системы УП на разных ее уровнях и разными специалистами. 6. Непрерывности – отсутствуют перерывы в работе работников системы УП или подразделений, уменьшается время задержки документов, простоев технических средств управления и т. п.
2. Цели и функции службы управления персоналом Функции СУП заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению работниками в организации. В настоящее время СУП существенно расширяют круг своих функций, в их работе все больше преобладают не учетные, а содержательные – аналитические и организационные аспекты деятельности по УП. Выделяют классификацию функций СУП в зависимости - от характера работы и роли кадровой службы в системе УП; - от содержания и основных направлений ее деятельности. - Факторы, влияющие на функциональную структуру СУП: - - характер и размер организации; - - организационная структура СУП; - - особенности выпускаемой продукции и оказываемых услуг.
ЦЕЛИ СУП: Интеграция кадровой стратегии в общую стратегию компании. Привлечение и удержание высококвалифицированного персонала. Создание возможностей для развития персонала. Формирование конструктивных взаимоотношений между работниками Основные задачи в рамках отдельных функций Партнерская функция: интеграция функций управления персоналом в общую систему управления, повышение стоимости компании, забота о ее репутации. Стратегическая функция: предвидение, прогнозирование, разработка и реализация стратегии управления персоналом в увязке с общей стратегией Административно-контрольная функция: реинжиниринг организационных процессов, управление инфраструктурой компании Регулятивная функция: создание и обеспечение эффективного процесса взаимодействия между администрацией и работниками, формирование корпоративной культуры, управление изменениями Обеспечивающая функция: обслуживание функционирования деятельности компании (наем, обучение, мотивация, вознаграждение персонала и т. д. ) Консультативно-методическая функция: внутреннее консультирование по вопросам трудового законодательства, дискриминации, дисциплины, разработка новых методов и систем управления персоналом
Основные функции современной службы управления персоналом Функции Содержание задач в функциональном блоке Процессуальные функции Планирование персонала Оценка наличных ресурсов. Определение качественной и количественной потребности в персонале. Определение расходов на персонал. Составление текущих и перспективных планов по персоналу Наем персонала Взаимодействие с организациями, обеспечивающими компанию рабочей силой (рекрутинговые агентства, службы занятости). Сбор и анализ информации по рынку труда (в том числе условий труда по вакансиям и регионам). Создание и введение базы данных соискателей. Разработка профиля требований к должности (профессиограмм). Разработка методик и стандартов комплексной оценки кандидатов. Организация подбора персонала на основе профессиограмм, должностных инструкций, положений о подразделениях. Организация и проведение тестирования претендентов. Оценка профессиональных и личностных качеств кандидатов.
Основные функции современной службы управления персоналом Функции Содержание задач в функциональном блоке Процессуальные функции Адаптация Разработка системы адаптации и мониторинг ее эффективности. Подготовка предложений по инновациям в системе адаптации. Материально-техническое обеспечение новых сотрудников. Разработка системы наставничества (кураторства). Организация обучения корпоративным стандартам. Представление и введение в должность. Оценка результатов сотрудников по итогам адаптационного периода Обучение Анализ потребности в обучении сотрудников. Планирования обучения. Мониторинг рынка образовательных услуг, поиск и выбор учебных центров. Сотрудничество с консалтинговыми и тренинговыми компаниями. Методическое обеспечение процесса обучения (разработка или привлечение учебных программ с учетом специфики компании). Организационная работа по проведению обучения. Оценка результатов обучения. Служебнопрофессион альное продв-ние Диагностика кадрового резерва. Разработка алгоритма формирования и организация системы кадрового резерва. Планирование карьеры. Разработка моделей компетенций. Разработка программ обучения кадрового резерва. Внедрение системы развития в смежных специальностях. Обеспечение служебных перемещений.
Основные функции современной службы управления персоналом Функции Содержание задач в функциональном блоке Процессуальные функции Организация труда на рабочем месте Разработка должностных инструкций, положений и правил. Разработка стандартных трудовых контрактов. Нормирование труда. Анализ содержания и результатов труда на рабочих местах. Аттестация и сертификация рабочих мест на соответствие требованиям по охране труда и техники безопасности. Оптимизация численности персонала и штатного расписания. Контроль дисциплины труда. Учет рабочего времени, поощрений и взысканий. Ведение кадровой статистики. Высвобождение персонала. Взаимодействие с органами государственного надзора. Управление корпоративной культурой Разработка принципов корпоративной культуры. Создание корпоративного кодекса. Формирование кадровой политики в соответствии с системой ценностей, принятых в организации. Оптимизация социально-психологического климата. Проведение корпоративных мероприятий. Оценка корпоративных ценностей. Вознаграждение персонала Создание системы диагностики мотивации. Анализ зарплат по регионам и должностям. Разработка системы оплаты труда. Разработка системы премирования. Внедрение социальных программ. Разработка компенсационного пакета для отдельных категорий сотрудников. Создание общей системы мотивации.
Основные функции современной службы управления персоналом Функции Содержание задач в функциональном блоке Профильные функции Контроллинг персонала Разработка концепции оценки. Разработка методических материалов по оценке персонала. Разработка критериев оценки эффективности профессиональной деятельности по отдельным должностям. Привлечение внешних консультантов в области оценки. Организация процедур оценки. Анализ степени удовлетворенности персонала. Контроль социально-психологического климата. Контроль издержек на персонал. Маркетинг персонала Организация рабочего места в соответствии с требованиями рынка труда. Проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд. Подбор, формирование рабочих групп, стимулирование персонала в соответствии с потребностями фирмы и условиями рынка труда. Выбор методов и источников привлечения кадров в соответствии с потребностями отдельных подразделений. Реализация условий трудовых соглашений. Организация кадровой рекламы, внутри- и межотраслевых связей. Формирование положительного имиджа компании.
Основные функции современной службы управления персоналом Функции Содержание задач в функциональном блоке Профильные функции Информационное обеспечение и организация процесса управления персоналом Разработка технологий сбора и анализа информации о кадрах. Обеспечение учета, хранения и периодичности обновления кадровой информации. Документационное обеспечение управления персоналом. Создание системы информирования работников о задачах и успехах предприятия, его подразделений и отдельных работников. Внедрение внутрикорпоративных СМИ (печатные издания, бизнес-телевидение и т. д. ). Пропаганда нововведений (PR-кампании). Организация процесса получения информации от сотрудников (обратная связь). Взаимодействие с другими подразделениями и линейными менеджерами по кадровым вопросам. Информирование внешних организаций по кадровым вопросам.
Распределение функций при подборе персонала СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ - прогнозирует потребности в персонале - готовит формат информации о наборе - планирует и осуществляет процедуру подбора - контролирует и оценивает эффективность подбора ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ - определяют потребность в персонале - определяют требования к кандидатам - помогают в процедуре подбора - отслеживают процедуру подбора
Аутсорсинг HR-функций в российских компаниях , % HR-функции Аутсорсинг не используется Частичный аутсорсинг функции Полный аутсорсинг функции Поиск и подбор персонала 45, 5 54, 5 0 Обучение персонала 36, 4 54, 5 9, 1 Оплата труда и мотивация 100, 0 0 0 Оценка персонала 54, 5 36, 4 9, 1 Кадровое делопроизводство 100, 0 0 0 Использование аутсорсинга в сфере управления персоналом позволяет сократить издержки компании на кадровую службу в среднем на 10 -20%.
3. Организационная структура службы управления персоналом Типы оргструктур службы управления персоналом Элементарная оргструктура – отражает двухуровневое руководство (небольшие организации, отделения и филиалы крупных компаний); Линейная оргструктура – предполагает относительную автономность в работе и характеризуется простой одномерностью связей (вертикальные связи), возможностью самоуправления (нижние производственные звенья, семейное и мелкое предпринимательство); Функциональная оргструктура – функциональное разделение труда и функциональная специализация; Матричная оргструктура – в основе многофункциональная команда или группа сотрудников.
Факторы, определяющие выбор организационной структуры управления персоналом А. Размер и степень разнообразия деятельности компании; Б. Организационно-правовая форма организации; В. Технико-технологическое обновление компании; Г. Отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; Д. Динамика внутренней среды; Е. Стратегия управления персоналом. Согласно рекомендациям специалистов, нагрузка на работника кадровой службы должна составлять не более 100 -120 человек (практика крупных промышленных и торговых организаций). В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии – на 38 человек, в Майкрософт – на 37 человек.
2. Взаимосвязь службы управления персоналом с другими субъектами управления персоналом организации Для решения кадровых вопросов в организации создается специализированное структурное подразделение – кадровая служба. В широком смысле данный термин может быть применен как к отделу кадров, так и к службе персонала и управлению по человеческим ресурсам, только набор функций и роль в управлении организацией у них разная. В узком смысле кадровая служба – это подразделение, выполняющее ограниченный набор функций (введение кадрового документооборота, планирование и организация работы по обеспечению предприятия кадрами), т. е. отдел кадров. Организационные формы российской кадровой службы: управление человеческими ресурсами, департамент кадровой политики, отдел кадров, служба управления персоналом, кадровый центр и др. Наиболее часто встречающейся организационной формой кадровой службы является служба управления персоналом – специализированное структурное подразделение аппарата управления организацией, призванное осуществлять весь комплекс работ по созданию и обеспечению функционирования системы управления персоналом. Основная цель – осуществление эффективной кадровой политики, направленной на полное обеспечение организации высококвалифицированными работниками для наилучшего выполнения всех стоящих перед ней задач.
Сервисная роль СУП: HR – скромный руководитель отдела персонала. Служба работает в соответствии с локальными задачами, которые ставит руководство. Наем персонала, выбор тренинговых компаний по запросу линейных руководителей, организация корпоративных мероприятий. (ситуация типична для многих российских компаний 10 лет назад и для малого бизнеса сегодня) Стратегическая роль СУП: HR – местный «гуру» , серый кардинал в масштабах компании. Он главный эксперт в вопросах управления персоналом. Он выступает в качестве стратега, принимает ключевые решения, является одной из самых влиятельных фигур Совета директоров. Он может производить «чистку» рядов высших менеджеров, влиять на решения компании в сферах финансов, производства и сбыта. (ситуация типична для многих успешных российских компаний среднего бизнеса) Сервисная роль СУП: HR – консультант, к словам которого прислушиваются. Но уже не гуру. HR-директор уже не является единственным экспертом по управлению персоналом. Линейные менеджеры вполне квалифицированы в вопросах HR-процедур и политики. От службы персонала ожидают квалифицированной ежедневной поддержки линейных менеджеров. (ситуация типична для западных компаний, а также для динамично развивающихся российских фирм)
Статус службы персонала на российских предприятиях Уровень полномочий Решаемые задачи Доля служб, имеющих данный статус, % Стратегический Прогнозирование. Стратегическое целеполагание и планирование. Разработка и реализация политики и программ по достижению стратегических целей. Контроль 14 -25 Тактический Определение задач тактического уровня. Выбор технологий реализации задач. Разработка стандартов. Реализация. Контроль 25 -46 Операционный Исполнение операций в рамках сформированных задач и отобранных технологий 25 -35
Особенности работы службы персонала по сравнению с работой линейных руководителей Определение общих системных принципов подбора, адаптации, обучения, оценки, вознаграждения и создание условий для управления персоналом в отличие от непосредственной реализации линейными руководителями этих принципов на практике; Эпизодичность работы с каждым отдельным сотрудником, начиная с этапа найма и заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию; Сравнительная ограниченность властных полномочий по отношению к объекту управления; Опосредованный характер управления персоналом через отбор, обучение, мотивацию и т. д. в отличие от прямого каждодневного руководства со стороны линейных менеджеров.
Службы персонала на предприятиях, созданных после 1992 г. , в большей степени сориентированы на интересы высшего руководства (53, 9%), менеджеров среднего и низового звена (50, 0%) и работников (53, 8%), чем на нормативные документы (42, 2%) Типичные ошибки при организации СУП В составе кадровых служб по-прежнему преобладают специалисты с непрофильным образованием; Кадровую службу наделяют минимальным набором функций, необходимым лишь для поддержания функционирования традиционного механизма управления организацией (документальное оформление трудовых отношений; анализ рынка труда и подбор кадров; оценка персонала до приема на работу, вовремя испытательного срока, во время работы после заключения трудового договора; адаптация персонала и его обучение; нормирование труда, планирование количества рабочих мест; выбор системы оплаты и мотивации труда; управление дисциплиной, включая управление недостатками); В распоряжении кадровой службы нет четкой программы развития персонала; СУП не имеет необходимых материально-технических условий для результативной работы; Во многих компаниях функция по оплате труда передается в финансовую или экономическую службу; Отчисления средств на обучение, переподготовку, повышение квалификации в размере 0, 5 -2% ФОТ вместо 5 -10%, что тормозит рост ПТ
3. Влияние кадровой политики организации на структуру СУП В компаниях с численностью персонала 100 -500 чел. в составе СУП наиболее часто представлены специалисты, выполняющие функции по кадровому делопроизводству, подбору, обучению, оплате и мотивации труда. В организациях, где численность персонала 5001000 чел. , наибольшее распространение получили такие должности, как менеджер по персоналу (универсал), инспектор по кадрам, менеджер по подбору, тренинг-менеджер. Для крупных компаний с численностью 1000 -5000 чел. предлагается включить в СУП отдел кадров, подбора персонала, обучения и развития, компенсаций и льгот. В зависимости от объема решаемых задач в структуре отделов подбора и обучения и развития персонала могут быть выделены группы по рекрутингу и по оценке соответственно.
Преимущества и недостатки структурирования службы персонала по группам сотрудников Преимущества Глубокая проработка процессов и процедур, обусловленных конкретной личностью. Построение «широких знаний» в работе с персоналом. Сильная ориентация на клиента через ясные компетенции по всем вопросам. Хорошая возможность взаимозамещения. Возможность построения доверительных отношений. Возможность консультирования ввиду сосредоточения информации по группе работников на одном рабочем месте Недостатки Построение специальных знаний в определенной кадрово-хозяйственной функциональной сфере едва ли возможно. Возможно большое напряжение у работников кадровой сферы, связанное с постоянной сменой задач
Преимущества и недостатки структурирования службы персонала по кадровым функциям Преимущества Узкая профессиональная специализация работников службы персонала. «Интенсивное курирование» работников по определенным профильным вопросам Недостатки Неясные компетенции, множество различных партнеров по переговорам для одного сотрудника. Потери «широкой информации» об одном курируемом работнике. Малая сменяемость решаемых задач. Недостаточное внимание уделяется взаимосвязи действий и их последствий в различных функциях
4. Формирование количественного состава работников СУП в зависимости от размера компании Количественный состав кадровой службы определяется организационноштатными структурами и уставом организации. При расчете численности сотрудников СУП учитываются: размер организации, сфера ее деятельности, цели и задачи, стоящие перед ней, традиции, финансовое состояние и стадии развития. Существуют разнообразные методы расчета численности специалистов кадровой службы: экономико-математические методы, методы сравнений, методы прямого счета. Типовые затраты рабочего времени на различные виды кадровой работы приведены в перечне «Межотраслевых укрупненных нормативов времени на работы по комплектованию и учету кадров» , разработанном Центральным бюро нормативов по труду Минтруда России и утвержденном постановление Минтруда России от 14 ноября 1991 г. № 78 (срок действия до 1997 г. ). Постановление Минтрудсоцразвития РФ от 26 марта 2002 г. № 23 «Об утверждении норм времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур федеральных органов исполнительной власти» . В настоящее время установлен примерный норматив на 1 тыс. работающих – 10 работников службы персонала, из которых – один руководитель, 5 специалистов с высшим специальным образованием, 4 технич. работника с неполным высшим образованием.
Сравнительная характеристика отраслевых норм обслуживания и фактической нагрузки на одного сотрудника СУП Вид деятельности Норма обслуживания на одного сотрудника СУП, чел. Фактическая нагрузка на одного сотрудника СУП, чел. Корректирующий коэффициент, учитывающий отклонение от отраслевых норм обслуживания Обрабатывающая (до 500 чел. ) 96 100 1, 04 Обрабатывающая (500 -999 чел. ) 116 187 1, 61 Обрабатывающая (1000 -4999 чел. ) – «Балтимор-Холдинг» 130 750 5, 77 Обрабатывающая (свыше 5000 чел. ) – «РУСАЛ» 352 75 0, 21 Исследование и развитие 102 92 0, 90 Банки 98 73 0, 74 Страховые компании 101 158 1. 56 Транспортировка и распространение: а)транспорт и связь 272 70 0, 26 162 0, 60 162 0, 84 б) оптово-розничная торговля «СТИНКОР» (строительство) 194
НОРМАТИВНОЕ СООТНОШЕНИЕ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ И СУП Проведенный корреляционный анализ численности сотрудников СУП от численности персонала предприятия показал, что оптимальная численность сотрудников кадровой службы крупных компаний с численностью персонала более 5000 человек может варьироваться от 30 до 663 человек. Если исходить из норм обслуживания на одного работника СУП, то в настоящее время установился примерный норматив: на 1 тысячу работающих – 10 работников службы персонала, из них – один руководитель, 5 специалистов с высшим специальным образованием, 4 технических работника с неполным высшим образованием. В целом по организации численность кадровой службы составляет 1 -1, 5% от общей численности занятых. Консультанты американских корпораций выяснили, что в российских компаниях на одного сотрудника кадровой службы в среднем приходится на 43 человека больше, чем в американских. Эти результаты связаны с тем, что ввиду ограниченности набора задач и функций российских кадровых служб комплектация их штата осуществляется не полностью (они в основном занимаются кадровым учетом, организацией труда и обучением).
Доля работников кадровых служб в общей численности работающих по отдельным странам, % Страна Доля работников кадровых служб Япония 27 Новая Зеландия 20 Австралия 19 Дания 16 Великобритания 15 Страны Евросоюза (в среднем) США (в среднем по разным источникам) Россия Беларусь 12, 5 7 -8, 7 -10 -11 3 -6 -8 4 -6
5. Требования к уровню профессиональной подготовки и компетентности работников СУП Канадский национальный стандарт профессионала в области кадрового менеджмента предусматривает дифференциацию компетенций по семи функциональным сферам: - обеспечение организационной эффективности: оптимизация вклада сотрудников в результаты деятельности компании, повышение степени их вовлеченности в ее работу и культуру; - работу с персоналом: поиск и подбор персонала, оценка эффективности рекрутинговых программ; - управление трудовыми отношениями: формирование позитивного взаимодействия в процессе труда между наемными работниками, работодателями и их представителями на основе трудового законодательства; - управление компенсациями: приведение пакета компенсаций (оплата труда, льготы, пенсионные программы) в соответствие с целями организации, нормативами и ситуацией на рынке труда; - обучение и развитие персонала: разработка программ внутреннего и внешнего обучения, планирование карьерного роста с целью повышения общей эффективности труда; - здравоохранение и обеспечение безопасности на рабочем месте: охрана труда, выплаты и компенсации работникам, связанные и их нетрудоспособностью; - управление информацией: создание и управление системой сбора и защиты информации в области кадрового менеджмента.
Американская модель стандартов в области кадрового менеджмента подразделяется на три уровня: Ø профессионал в области управления человеческими ресурсами (professional in human resources – PHR); Ø старший профессионал в области управления человеческими ресурсами (senior professional in human resources –SPHR); Ø профессионал в области управления человеческими ресурсами международного уровня (global professional in human resources –GPHR). Стандарт GPHR пересекается с первыми двумя уровнями в ряде областей, но предполагает более широкую сферу ответственности. Он охватывает стратегический РК-менеджмент, организационную эффективность и развитие человеческих ресурсов, глубокую комплектацию штата, управление международными назначениями, глобальные компенсации и бенефиты, международные трудовые отношения. В область компетенции специалиста международной квалификации входят базовые знания в сфере основной деятельности организации, мировой экономике, политике, культуре, законодательстве. (Более 35 тыс. специалистов – членов американской ассоциации по управлению человеческими ресурсами имеют соответствующий сертификат).
Российский стандарт профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента В стандарте отсутствует расширенная функциональная специализация в области управления персоналом – здесь представлены единые требования как для работников, занимающихся подбором персонала, так и для специалистов по компетенциям и льготам. В Стандартах отсутствует должностная дифференциация требований к профессиональной подготовке кадровиков. В разных компаниях специалисты, занимающие одинаковые ступени в иерархии, могут выполнять разный набор функций. В основу структуры Стандарта заложены уровни профессионального, а не должностного развития специалиста, определяемые комплексом соответствующих знаний, умений и навыков. Недостатки: отсутствие четких границ между набором знаний, навыков и умений разных уровней; повторение одних и тех же компетенций в разделах общих и специальных знаний, навыков и умений; выделение оплаты и организации труда в самостоятельный раздел, несмотря на то что мотивация и стимулирование персонала уже включает в себя понятие оплаты труда; сочетание узких и укрупненных задач на одном уровне управления, хотя прерогатива их решения относится к разным уровням. Основа для создания национальной системы профессиональной сертификации специалистов по управлению персоналом.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ Специалист, формирующий систему управления персоналом, соответствующую целям и задачам развития компании, инициирующий изменения по ее совершенствованию, осуществляющий контроль за ее функционированием Общие профессиональные знания, умения, навыки Мышление. Управление Коммуникации. Самоорганизация и саморазвитие. Сотрудничество. Работа с информацией. Профессиональная этика. Специальные профессиональные знания, умения, навыки Организационное развитие. Законодательство. Кадровое делопроизводство и кадровый учет. Внутренние коммуникации. Подбор и адаптация персонала. Обучение и развитие персонала. Оценка персонала. Мотивация и стимулирование. Организация и оплата труда.
ТАКТИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ Специалист, управляющий отдельными элементами и процессами системы кадрового менеджмента с учетом условий, задаваемых внешней средой и кадровой стратегией компании Общие профессиональные знания, умения, навыки Мышление. Управление Коммуникации. Самоорганизация и саморазвитие. Сотрудничество. Работа с информацией. Профессиональная этика Специальные профессиональные знания, умения, навыки Организационное развитие. Законодательство. Кадровое делопроизводство и кадровый учет. Внутренние коммуникации. Подбор и адаптация персонала. Обучение и развитие персонала. Оценка персонала. Мотивация и стимулирование. Организация и оплата труда.
ОПЕРАТИВНЫЙ УРОВЕНЬ Специалист, осуществляющий деятельность, направленную на решение задач обеспечения и реализации процедур и операций в рамках отдельных кадровых процессов Специалист по кадровому делопроизводству Общие профессиональные знания, умения, навыки Мышление. Коммуникации. Самоорганиза-ция и саморазвитие. Сотрудничество. Работа с информацией. Профессиональная этика. Специальные профессиональные знания, умения, навыки Организационное развитие. Законодательство. Кадровое делопроизводство и кадровый учет. Внутренние коммуникации. Подбор и адаптация персонала. Обучение и развитие персонала. Оценка персонала. Мотивация и стимулирование. Организация и оплата труда. Специалист по управлению персоналом Общие профессиональные знания, умения, навыки Специальные профессиональные знания, умения, навыки Мышление. Коммуникации. Самоорганизация и саморазвитие. Сотрудниче-ство. Работа с информацией. Профессиональн ая этика. Организационное развитие. Законодательство. Кадровое делопроизводство и кадровый учет. Внутренние коммуникации. Подбор и адаптация персонала. Обучение и развитие персонала. Оценка персонала. Мотивация и стимулирование. Организация и оплата труда.
6. Оценка деятельности подразделений СУП Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом: 1) Показатели экономической эффективности кадровых мероприятий и программ: • соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой; соответствующего количества и качества и полученных результатов деятельности; • затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника; • эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; • отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала. 2) Показатели степени укомплектованности кадрового состава: • соотношение численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава); • соотношение профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава).
6. Оценка деятельности подразделений СУП 3) Показатели степени удовлетворенности работников: • степень удовлетворенности работой в данной организации; • степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом. 4) Косвенные показатели эффективности: • текучесть кадров; • уровень абсентизма; • производительность труда; • показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр. ), количество жалоб работников; • уровень производственного травматизма и профзаболеваний.
6. Оценка деятельности подразделений СУП Оценка деятельности кадровой службы организации должна дополняться показателями оценки сотрудников этой службы по следующим показателям: • выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации числа работников; • выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификаций; • количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (трудовых договоров, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т. п. ); • степень обеспеченности полноценного резерва для выдвижения на должности руководителей и специалистов; • своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности; • количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав; • количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины; • степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации; • степень сотрудничества подразделений организации с СУП; • эффективность предложений по реализации кадровой политики.
Система показателей оценки эффективности службы управления персоналом по некоторым направлениям ее деятельности 1) Стимулирование и производительность труда. Показатели результативности: средний уровень заработной платы по категориям персонала; средний уровень выплат по компетенциям и социальным льготам; отклонение среднесписочной численности персонала от плановой; отклонение фонда оплаты труда от бюджета; производительность труда. 2) Обеспечение потребности в персонале. Показатели результативности: рейтинг привлекательности организации как работодателя на рынке труда; процент внутреннего заполнения вакансий; процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений; средние расходы на найм одного работника. 3) Стабилизация состава сотрудников. Показатели результативности: средний возраст сотрудников; образовательный уровень; средний стаж работы; коэффициент текучести; коэффициент оборота по приему; коэффициент оборота по увольнению; коэффициент постоянства кадров за определенный период; коэффициент стабильности кадров.
Система показателей оценки эффективности службы управления персоналом по некоторым направлениям ее деятельности 4) Адаптация персонала. Показатели результативности: процент уволившихся работников со стажем менее трех лет; процент сотрудников, удовлетворенных проводимыми социальными программами. 5) Развитие персонала. Показатели результативности: процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв; процент уволившихся из числа кадрового резерва; процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва; процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом. 6) Аттестация персонала. Показатели результативности: процент специалистов, успешно прошедших аттестацию; число работников, которые прошли психологическую диагностику. 7) Обучение персонала. Показатели результативности: процент сотрудников, прошедших обучение; средний объем затрат на развитие одного сотрудника. 8) Развитие корпоративной культуры. Показатели результативности: уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры.
Ситуация «Характеристика концепции управления персоналом» Описание ситуации и постановка задачи: Персонал организации, специализирующейся на производстве и ремонте оборудования для швейной промышленности, насчитывает 350 чел. На рынке организация действует около 10 лет. Возраст сотрудников – 30 -45 лет. Сотрудники в основном – мужчины. Вопросами УП занимается в основном отдел кадров, состоящий из начальника и менеджера по персоналу. Отдел кадров выполняет преимущественно функции найма и увольнения. Его сотрудники проводят первичные собеседования с претендентами на вакантные рабочие места, подготавливают решения о приеме на работу и увольнении сотрудников. Большая часть рабочего времени сотрудников отдела занята оформлением документов, связанных с подобными задачами, а также ведением личных дел сотрудников, учетом и кадровой отчетностью, составлением справок. Решения, касающиеся назначения руководящего состава и специалистов и определения уровня оплаты труда, принимаются директором подчас без учета мнений руководителей подразделений и наиболее квалифицированных специалистов. В организации отсутствует планирование работы с персоналом. Высок уровень текучести. Нередки конфликты, в том числе межличностные, внутригрупповые и между подразделениями. Вместе с тем организация не испытывает дефицита кадров. Возможно, благодаря достаточно высокой заработной плате и привлекательному социальному пакету. Практикуется найм персонала на временную работу под выполнение конкретных проектов. Сотрудники, желающие повысить квалификацию, делают это за свой счет. Рабочий день практически не нормирован.
Общая характеристика концепции управления персоналом анализируемой организации с точки зрения ее соответствия двум концепциям управления персоналом Содержание основных элементов концепции УП данной организации Общий вывод Характеристика элементов концепции УП организации по критерию соответствия двум концепциям УП
Скачать презентацию КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 1. Этапы 2. 3.
Слайды КО УП22.ppt