Скачать презентацию Институт альтернативного менеджмента Альтернативный менеджмент Мастер-класс Григория Фидельмана Скачать презентацию Институт альтернативного менеджмента Альтернативный менеджмент Мастер-класс Григория Фидельмана

c6ee8cccf86bdcdc6c9a434fa1767b25.ppt

  • Количество слайдов: 67

Институт альтернативного менеджмента «Альтернативный менеджмент» (Мастер-класс Григория Фидельмана) 1 Институт альтернативного менеджмента «Альтернативный менеджмент» (Мастер-класс Григория Фидельмана) 1

Институт альтернативного менеджмента Контакты тел. : +7 985 769 66 38 e-mail: info@ins-am. ru Институт альтернативного менеджмента Контакты тел. : +7 985 769 66 38 e-mail: [email protected] ru 2

Институт альтернативного менеджмента Рост бизнеса за 7 лет – более, чем в 60 раз Институт альтернативного менеджмента Рост бизнеса за 7 лет – более, чем в 60 раз (1998 г. -15 млн. руб) т. 3

Институт альтернативного менеджмента Почему выбрано такое слово – тойотоподобные? • Тойота не всегда была Институт альтернативного менеджмента Почему выбрано такое слово – тойотоподобные? • Тойота не всегда была «бережливым производством» , а это произошло в результате глубинных преобразований в течение ряда лет и даже десятилетий. Деминг называл такой процесс трансформацией. Он в Тойоте происходит и сейчас. • Во-вторых, этот термин часто, пусть и подсознательно, отождествляется с некой технологией. Здесь же пойдет речь об управленческом мировоззрении, которое произвело на свет бережливое производство, но отнюдь не наоборот. 4

Институт альтернативного менеджмента «Процесс коммерциализации управленческих мировоззрений приводит к выхолащиванию его глубинного содержания» • Институт альтернативного менеджмента «Процесс коммерциализации управленческих мировоззрений приводит к выхолащиванию его глубинного содержания» • Первый пример: ИСО и движение за качество. – «Как я позже узнал, Деминг почти полностью перестал использовать терминологию теории Общего управления качеством (TQM), поскольку считал, что она превратилась в ярлыки для обозначения инструментов и методов. . . » • Второй пример: бережливое производство. – «они всегда говорят: «Ну, да, у вас есть система Канбан, но у нас она тоже есть. У вас есть кружки качества, но такие же есть и у нас. Ваши сотрудники заполняют стандартные формы отчетности о выполненной работе, но и наши делают это» . Все высокие гости видят только части целого и копируют их. Но они не видят согласованной работы всех этих частей» . 5

Институт альтернативного менеджмента С какого уровня понимания новой управленческой системы мы начинаем преобразования? • Институт альтернативного менеджмента С какого уровня понимания новой управленческой системы мы начинаем преобразования? • Джеффри Лайкер «Дао Тойота» (2005) - не достаточно • Вумек и Джонс «Бережливое производство» (2004) - не достаточно • Генри Нив «Пространство доктора Деминга» (позже «Организации как системы» ) + Э. Деминг «Выход из кризиса» - мои университеты 6

Институт альтернативного менеджмента Фундаментальные принципы Тойоты • не принято искать виноватого, а принято искать Институт альтернативного менеджмента Фундаментальные принципы Тойоты • не принято искать виноватого, а принято искать причины в системе; • если ученик не научился, значит учитель не научил; • не принято говорить: «Здесь это сделать невозможно» ; 7

98: 2 подавляющее доминирование системных факторов в причинах рекламаций, дефектов, сбоев, упущений и результатов 98: 2 подавляющее доминирование системных факторов в причинах рекламаций, дефектов, сбоев, упущений и результатов фирмы Кейс 1. Какие у нас проблемы? Институт альтернативного менеджмента 8

Институт альтернативного менеджмента Как понимать систему? Простой объект. • Пример со станком: 5 почему? Институт альтернативного менеджмента Как понимать систему? Простой объект. • Пример со станком: 5 почему? - движение вглубь, к корневой причине – Почему остановился станок? • Потому, что «сгорел» предохранитель? – Почему «сгорел» предохранитель? • Через предохранитель протекает повышенный ток – Почему протекает повышенный ток? • Повышенное трение вала при его вращении – Почему повышенное трение вала при его вращении? • Масло, отвечающее за уровень трения, загрязнено – Почему масло может быть загрязнено? • Износился масляный фильтр 9

Институт альтернативного менеджмента Как мы познаем систему? Сложный объект. • Пример из жизни: человек Институт альтернативного менеджмента Как мы познаем систему? Сложный объект. • Пример из жизни: человек как система – Что такое температура 38? (симптом или причина? ) – Что мы делаем? • реагируем «впрямую» (как на причину), сажая в ванну с холодной водой? или • собираем данные , относящиеся к делу (делаем анализы)? • Что потом? Анализируем и ставим диагноз? • Диагноз – это вердикт или предположение? • Что потом? Разрабатываем курс лечения (составляем программу улучшений)? • Что потом? Запускаем и наблюдаем • Если помогает, то наше предположение (диагноз) был верным, а если нет? • Возвращаемся к стадии анализа и делаем следующий цикл 10

Институт альтернативного менеджмента Производственный процесс простейший пример открытой системы • Процесс – последовательность логически Институт альтернативного менеджмента Производственный процесс простейший пример открытой системы • Процесс – последовательность логически связанных и обусловленных причинно-следственной связью операций, переводящий ресурсы на входе к продукту (результату) на выходе • Примеры из страховой сферы: – От заявления на страхование до получения страхового полиса – От заявления на выплату до получения денежных средств на счет клиенту • Процессов на предприятии много (более 100 для обычного предприятия). • В отличие от ранее рассмотренных систем – это первый пример с участием людей 11

Институт альтернативного менеджмента Системы с людьми: в чем отличие? • «Когда мне нужна лишь Институт альтернативного менеджмента Системы с людьми: в чем отличие? • «Когда мне нужна лишь пара рук я вынужден покупать всего человека целиком» – Генри Форд • Симптомы «закрыты» . В примере с человеческим организмом – симптомы дарованы природой (боль, недомогание) • Люди имеют мотивы. Разница в эффективности огромная - от 3% до 100% (порядки величин) • Какие симптомы здесь? Рекламация? Сбой? Дефект? Конфликт? Что еще? 12

Институт альтернативного менеджмента Какова наша обычная реакция на симптом? • • По чьей вине Институт альтернативного менеджмента Какова наша обычная реакция на симптом? • • По чьей вине произошла рекламация? Кто допустил сбой? Кто допустил ошибку? По чьей вине произошла задержка? Кто не выполнил задание? Кто виноват в невыполнении плана? Можете продолжить? 13

Институт альтернативного менеджмента Почему нам нужно научиться понимать вариации? • Что такое вариация? • Институт альтернативного менеджмента Почему нам нужно научиться понимать вариации? • Что такое вариация? • Что они могут нам сказать? • Пример из жизни: как мы определяем кто лучший стрелок? – Сколько выстрелов кандидаты на чемпионское звание должны сделать? – Что такое кучность? У кого она лучше – у мастера или кандидата в мастера? – Может ли мастер попасть в молоко? – Имеет ли смысл пристреливать ружье, если разброс велик? 14

Институт альтернативного менеджмента Почему нам нужно научиться понимать вариации? (продолжение) • Два ключевых аспекта Институт альтернативного менеджмента Почему нам нужно научиться понимать вариации? (продолжение) • Два ключевых аспекта в понимании взаимосвязей вариаций и разделов менеджмента – Вариации и мотивация (что такое хорошо и что такое плохо) – Вариации и критерии вмешательства (когда нам нужно, а когда не нужно вмешиваться в ситуацию) • Деминг на своих четырехдневных встречах с первыми лицами ведущих предприятий Японии проводил две имитационных игры, делающих эти взаимосвязи очевидными 15

Институт альтернативного менеджмента Пэ. Эксперимент с красными и белыми бусинами • Имитация производственной ситуации Институт альтернативного менеджмента Пэ. Эксперимент с красными и белыми бусинами • Имитация производственной ситуации – процесс вытаскивания бусин» – выполнение производственного задания без дефектов • Условия: – замес бусин в пропорции 1: 4 (1 доля синих, 4 доли белых) – Лопатка из 50 углублений – 8 участников (6 рабочих – вытаскивающих), 1 руководитель, и один ведущий учет • Одно вытаскивание – результат рабочего дня • Период работы – 4 рабочих дня, после каждого из которых руководитель производит оценку работы 16

Институт альтернативного менеджмента Деловая игра. Эксперимент с бусинами 17 Институт альтернативного менеджмента Деловая игра. Эксперимент с бусинами 17

Институт альтернативного менеджмента Результаты работы День 1 Одри Джон Эл Кэрол Бен Эд Сумма Институт альтернативного менеджмента Результаты работы День 1 Одри Джон Эл Кэрол Бен Эд Сумма за день Итого 16 9 4 7 9 9 54 День 2 День 3 День 4 Сумма 10 11 9 11 17 7 65 7 12 13 14 9 12 67 6 10 11 11 13 7 58 39 42 37 43 48 35 244 18

Институт альтернативного менеджмента Контрольная карта эксперимента с красными бусинами 19 Институт альтернативного менеджмента Контрольная карта эксперимента с красными бусинами 19

Институт альтернативного менеджмента «Мы сами все разрушим своими же упорными стараниями» Эксперимент «воронка и Институт альтернативного менеджмента «Мы сами все разрушим своими же упорными стараниями» Эксперимент «воронка и мишень» Правило 1: воронка не перемещается после каждого эксперимента (бросания) Правило 2 (компенсация относительно последнего положения воронки): воронка передвигается на расстояние, равное по величине и противоположное по направлению последнему «результату» (расстоянию и направлению до мишени) Правило 3 (компенсация относительно положения до мишени): воронка устанавливается на расстояние от мишени, равное по величине и противоположное по направлению последнему «результату» (расстоянию и направлению до мишени) Правило 4 (компенсация равна результату): На каждом шаге располагайте воронку непосредственно над тем положением где шарик только что приземлился 20

Институт альтернативного менеджмента Список примеров из жизни • 1. • 2. • 3. • Институт альтернативного менеджмента Список примеров из жизни • 1. • 2. • 3. • 4. • 5. 25

Институт альтернативного менеджмента Следствия • Хорошо не всегда то, что выше среднего (награждение непричастных), Институт альтернативного менеджмента Следствия • Хорошо не всегда то, что выше среднего (награждение непричастных), а плохо – то, что ниже (наказание невиновных) • Вмешательства, если они не учитывают вариабельность, ведут только к ухудшению дел (в сравнении с невмешательством) • Чем более упорно работают менеджеры, тем больше они разрушают организацию, если они не понимают вариации 26

98: 2 подавляющее доминирование системных факторов в причинах рекламаций, дефектов, сбоев, упущений и результатов 98: 2 подавляющее доминирование системных факторов в причинах рекламаций, дефектов, сбоев, упущений и результатов фирмы Кейс 2. Какие системные причины наших проблем? Институт альтернативного менеджмента 27

Институт альтернативного менеджмента Как улучшать систему? • 1. Сбор данных. (Анализы) • 2. Анализ Институт альтернативного менеджмента Как улучшать систему? • 1. Сбор данных. (Анализы) • 2. Анализ данных (консилиум) и предположение о главной причине (диагноз) • 3. Разработка программы улучшений (назначение курса лечения). • 4. Проведение программы улучшений и сбор данных ( проведение курса лечения) • 5. Проведение анализа результатов и вывод относительно достаточности программы улучшений (вывод о б эффективности курса лечения) • 6. Внедряем (делаем нормой) или повторяем начиная с п. 2 (вывод о выздоровлении или отсутствии улучшений) 28

Институт альтернативного менеджмента Совершенствование процесса – цикл Шухарта - Деминга внедряй Планируй проверяй делай Институт альтернативного менеджмента Совершенствование процесса – цикл Шухарта - Деминга внедряй Планируй проверяй делай 29

Институт альтернативного менеджмента Инструментарий улучшения систем • • Контрольная карта Шухарта Диаграмма Порето Диаграмма Институт альтернативного менеджмента Инструментарий улучшения систем • • Контрольная карта Шухарта Диаграмма Порето Диаграмма Исикавы Групповые способы работы – Мозговой штурм – Балентова сессия 30

От 98: 2 к отказу от идеи наказания что это необходимо? Институт альтернативного менеджмента От 98: 2 к отказу от идеи наказания что это необходимо? Институт альтернативного менеджмента 31

Институт альтернативного менеджмента Какова логическая цепочка «вглубь» ? • 98: 2 – формула Деминга, Институт альтернативного менеджмента Какова логическая цепочка «вглубь» ? • 98: 2 – формула Деминга, обозначающая подавляющее доминирование системных факторов в причинах рекламаций, дефектов, сбоев, упущений и результатов фирмы • Если это так, то главным становится понимание системы и способность ее улучшать • Если это так, то становиться критически важным способность «открывать» рекламации, ошибки, сбои, дефекты, проблемы • Если это так, то необходимо к процессу подключать как можно больше людей (в идеале всех) 32

Институт альтернативного менеджмента Почему люди будут этим заниматься? • Это не входит в их Институт альтернативного менеджмента Почему люди будут этим заниматься? • Это не входит в их сегодняшние обязанности, они загружены текучкой по «полной» • Они прекрасно понимают, что ошибки и дефекты, упущения и проблемы отнюдь не безобидны в глазах руководства • Если это делать, то возможные улучшения приведут скорее всего к сокращениям рабочих мест • Совсем не понятно, как это делать, они никогда этим не занимались 33

Институт альтернативного менеджмента …. Отказ от идеи наказания!? • Потому, что: – Рычаги изменения Институт альтернативного менеджмента …. Отказ от идеи наказания!? • Потому, что: – Рычаги изменения системы (в ней 98% проблем) не у них в руках, а в руках менеджмента; – Потому что наказание будет восприниматься как несправедливость (причины то в системе, т. е в правилах (писанных и не писанных), инструкциях , положениях, регламентах и т. д. ); – Нам не «увидеть» проблем (они там, где происходит работа), пока они не вырастут в катастрофы – Значит мы будем терять лояльность сотрудников, остатки доверия, разрушать организацию 34

Институт альтернативного менеджмента Личный опыт: как не хотелось с этим соглашаться • Личный протест Институт альтернативного менеджмента Личный опыт: как не хотелось с этим соглашаться • Личный протест практикующего менеджера (за спиной корпорация масштаба Госстраха, построенная за 5 лет). • Да откуда вам это известно, находящимся вдалеке от практики, консультантам? • А может это японские штучки, их менталитет, традиция общности? • Нельзя ли об этом позже? Правда ли, что это необходимо? 35

Роль кризиса что это необходимо? Институт альтернативного менеджмента 36 Роль кризиса что это необходимо? Институт альтернативного менеджмента 36

Институт альтернативного менеджмента Личный опыт: Москва Ре образца 2006 г Институт альтернативного менеджмента Личный опыт: Москва Ре образца 2006 г "родилась" в кризис 1998 г. • Первый фактор: кризисная ситуация. – Кризис 1998 г. , рейтинг страны существенно ниже инвестиционного – Особенность рынка перестрахования - изначально глобальная конкуренция – Конкуренты – «монстры» из развитых стран – не подверженных кризису Вывод: Поставлена под угрозу жизнеспособность компании • Второй фактор - источник знаний и опыта – Посещение Японии (кто рассчитывал ВВП/площадь жизненного пространства? ). Впечатления. – Рассказы невероятных success stories консультантами 37

Институт альтернативного менеджмента Тойота Институт альтернативного менеджмента Тойота "родилась" в кризис • В Японии кризис послевоенных лет: Отставка президента после увольнениия 1500 рабочих и начавшихся волнений • Новая команда учреждает принцип - никогда не увольнять штатных рабочих • Встречи Э. Деминга с владельцами - президентами крупнейших корпораций Японии • Тойота - первый обладатель медали Деминга. 38

Менеджмент систем Институт альтернативного менеджмента 39 Менеджмент систем Институт альтернативного менеджмента 39

Институт альтернативного менеджмента Менеджмент систем – что это? • Управление как система построения и Институт альтернативного менеджмента Менеджмент систем – что это? • Управление как система построения и улучшения систем • Прояснение симптомов (критично для своевременности реагирования) – первая задача руководителя • Мотивация на улучшение систем –основной вектор в отношениях по вертикали 40

Институт альтернативного менеджмента Слушает и учится, не наказывая того, кого слушает 9 Не ожидает Институт альтернативного менеджмента Слушает и учится, не наказывая того, кого слушает 9 Не ожидает совершенства 8 Создает доверие. Понимает, что создание доверия требует от него идти на риск 7 Некоторые характерные черты лидера Понимает как работа его группы соответствует целям компании 1 Работает с предшествующими и последующими стадиями 2 Пытается создать для всех такую обстановку чтобы работа доставляла радость. Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого, и помогает всем совершенствоваться 3 Работает, чтобы улучшить систему в которой работает он и его люди 6 Использует цифры для того, чтобы с их помощью понять своих людей и себя самого. Понимает вариации. Использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто, если такие есть, находится за пределами системы и требует специальной помощи. Переход к другой работе может потребовать осторожности и глубины понимании. Сотрудник, которого переводят, может воспринять это как один из способов избавиться от него. 5 Он - тренер и советчик, но не судья 4 41

Институт альтернативного менеджмента I. Понимает, как работа его группы сочетается с целями компании Создание Институт альтернативного менеджмента I. Понимает, как работа его группы сочетается с целями компании Создание миссии (групповая работа) Создание видения (групповая работа) Выработка стратегии Выработка миссий отдельных подразделений • Обсуждение и выработка целей на год, работа по формированию бюджета • Формулирование миссий бизнес -процессов • • 42

Институт альтернативного менеджмента II. Работает с предшествующими и последующими стадиями процесса • Кто клиент Институт альтернативного менеджмента II. Работает с предшествующими и последующими стадиями процесса • Кто клиент – конечное звено • Звено «до» - поставщик, звено после – клиент (внутренний) • Система работы с поставщиком – приемлемое начальное звено процесса 43

Институт альтернативного менеджмента III. Пытается для всех создать такую атмосферу, чтобы работа доставляла радость. Институт альтернативного менеджмента III. Пытается для всех создать такую атмосферу, чтобы работа доставляла радость. Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого и помогает всем совершенствоваться • Работа над самим собой (уважительное отношение, доброжелательность) • Делегирование полномочий • Понимание интересов и способностей подопечных • Перемещения по желаниям • Борьба с рутинными операциями, перевод их в частично интересные, распределение на всех • Признание хорошо выполненной работы • Обучение 44

Институт альтернативного менеджмента IV. Он тренер и советчик, но не судья • Ключевой тезис Институт альтернативного менеджмента IV. Он тренер и советчик, но не судья • Ключевой тезис – контекст помощи становится главным • Помощь – руководителю ее нужно заслужить. Необходимо доверие. Искренность. • Коучинг – умение оказать помощь: 1. Человек сам должен прийти к решению –разрешены только вопросы. 2. Найденной решение должно вызывать уверенность в правильности (более 80%) 3. Помощь в реализации решения 45

Институт альтернативного менеджмента V. Использует цифры для того, чтобы понять мотивы своих людей и Институт альтернативного менеджмента V. Использует цифры для того, чтобы понять мотивы своих людей и себя самого. Понимает вариации. Использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто из работников находится за пределами системы и требует специальной помощи • То, что выше среднего не всегда требует похвалы, а ниже – порицания • Статистическая обоснованность (люди должны быть этому обучены) • Тональность разговора с человеком 46

Институт альтернативного менеджмента VI. Работает, чтобы улучшить систему, в которой трудятся он и его Институт альтернативного менеджмента VI. Работает, чтобы улучшить систему, в которой трудятся он и его люди • Дефекты (ошибки) рассматриваются с точки зрения поиска причин в системе • Пример руководителя • Практика, практика 47

Институт альтернативного менеджмента VII. Создает атмосферу доверия. Понимает, что создание атмосферы доверия требует от Институт альтернативного менеджмента VII. Создает атмосферу доверия. Понимает, что создание атмосферы доверия требует от него идти на риск • Руководитель должен доверять подопечному ответственные задачи. Здесь заложен риск. • Постепенность и последовательность • Отказ от наказания за ошибки • Поддержка 48

Институт альтернативного менеджмента VIII. Не ожидает совершенства • • • Последовательность, настойчивость Личная гибкость Институт альтернативного менеджмента VIII. Не ожидает совершенства • • • Последовательность, настойчивость Личная гибкость Терпение, терпение, терпение 49

Институт альтернативного менеджмента IX. Слушает и учится, не наказывая того, кого слушает • Вызвать Институт альтернативного менеджмента IX. Слушает и учится, не наказывая того, кого слушает • Вызвать доверие, чтоб тебе говорили • Умение слушать и слышать • Умение принять правду, и не «сорваться» 50

Институт альтернативного менеджмента Факторы «высвобождения» эффективности сотрудника (от 3 -х к 100%) Снятие опасений Институт альтернативного менеджмента Факторы «высвобождения» эффективности сотрудника (от 3 -х к 100%) Снятие опасений и угроз Атмосфера поддержки и помощи Возможность работы в группе Отношение к обучению как к развитию и совершенствованию • Возможность принимать собственные решения • Возможность двигаться к собственным целям • • 51

Институт альтернативного менеджмента Культурные противоположности организации ТМ и АМ 2. Смысл деятельности: 1. Критерии Институт альтернативного менеджмента Культурные противоположности организации ТМ и АМ 2. Смысл деятельности: 1. Критерии вмешательства: ТМ Пожарные ситуации, отклонения от «произвольного» плана. АМ Выявление особых причин и их устранение, системная работа по снижению общих причин ТМ АМ Выполнение функций, операций в строго указанном порядке и рамках Постоянное совершенствование «Никто не делает свою работу хорошо, если только он не собирает постоянно данные с целью улучшить эту работу» . (гл. 19) 3. Отношение к наказанию: ТМ АМ У каждой неудачи есть персональный виновник Отказ от идеи наказания 4. Отношение по вертикали: ТМ Почему новая предпочтительней? «Где бы ни появлялся страх, там мы получаем ложные числа» . «Из 100 менеджеров не более 2 х получают удовольствие, остальные 98 испытывают стресс, ужасный стресс» . АМ Начальник – подчиненный Наставник - подопечный Работа лидера помогать людям, а не обвинять их. Это означает знать, когда людям нужна конкретная помощь, и оказывать её. Это не лидер, если он не знает. 52

Институт альтернативного менеджмента СЛОВАРЬ АЛЬТЕРНАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Новый Старый (традиционный) Начальник Наставник Подчиненный Подопечный Труд Институт альтернативного менеджмента СЛОВАРЬ АЛЬТЕРНАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Новый Старый (традиционный) Начальник Наставник Подчиненный Подопечный Труд Деятельность Работник Человек фирмы Назначить, приказать, указать Побудить Наказать ----- Обвинить Выявить причину в системе Зарплата Заработок Оценить Измерить 53

Институт альтернативного менеджмента Альтернативы ожиданий к человеку фирмы АМ ТМ Послушание Инициативность «Не лезь Институт альтернативного менеджмента Альтернативы ожиданий к человеку фирмы АМ ТМ Послушание Инициативность «Не лезь вперед батьки в пекло» Творчество Делай функцию (операцию) Саморазвитие Много будешь знать, скоро состаришься Стремление к образованию Моя хата с краю, ничего не знаю Командная работа. Готовность помочь другим 54

Институт альтернативного менеджмента Можно ли эту работу кому- нибудь делегировать? Деминг: это трансформация компании Институт альтернативного менеджмента Можно ли эту работу кому- нибудь делегировать? Деминг: это трансформация компании в другую, иную «в корне» компанию, в т. ч. с иной системой отношений, с иной культурой. Ошибка: попытка назначить ответственного за качество. Через 8 месяцев мы аннулировали эту должность. Результат: потеря времени, потеря веры у человека, взявшего на себя ответственность, ощущение «фальш- старта» у людей фирмы. Распространенная Ошибка, т. к. а) консультанты обычно рекомендуют такое решение б) мы сами склонны принимать решение таким образом в) отделы контроля качества уже часто существуют и естественно так поступать. г) название Total Quality management и его перевод. Эту ошибку совершают сегодня в России: на конференциях по качеству 1 -х лиц практически нет. Эту ошибку совершил Деминг в США. Он учел ее и в Японии - не позволял начинать работу с иными, чем с лицами первого уровня. 55

Институт альтернативного менеджмента АМ начинается с первого лица Трансформация зависит на 100% от того, Институт альтернативного менеджмента АМ начинается с первого лица Трансформация зависит на 100% от того, будет ли принята первым лицом философия Деминга Должен быть период созревания. Он тем меньше, чем больше возможность задавать вопросы и получать ответы. Кому задавать вопросы? - консультанту (пример) - надеюсь, что со временем появиться круг первых лиц, где можно будет получать ответы: - советы -групповая работа (мозговой штурм, балентова сессия и т. д. ) -Синергия! «Созревание» завершается неформальным принятием 14 ти принципов как системы аксиом нового мироощущения - «ребенок родился» . Существо внутренней работы с философией Деминга состоит в тщательной «примерке» 14 -ти принципов к Вашему взгляду на менеджмент. 14 принципов - это еще не система менеджмента. Это ее фундамент, ее аксиомы. Аксиомы - не догмы и каждый перед своим выбором может и должен их испытывать. 56

Институт альтернативного менеджмента Природа конкурентного преимущества Тойоты 57 Институт альтернативного менеджмента Природа конкурентного преимущества Тойоты 57

Институт альтернативного менеджмента Главная стратегия Тойоты - выращивание человеческого капитала. Это: • Атмосфера доверия Институт альтернативного менеджмента Главная стратегия Тойоты - выращивание человеческого капитала. Это: • Атмосфера доверия и сотрудничества, поддержки и помощи, снятия опасений и барьеров между подразделениями • Отношения между сотрудниками, построенные в соответствии с потоком создания ценности (горизонтальная иерархия) • Инициатива и возможность участия в преобразованиях, новациях и улучшениях для каждого сотрудника • Готовность обучаться и отношение к обучению как способу развития 58

Институт альтернативного менеджмента Формула конкурентного преимущества § Конкурентное преимущество = продолжительность движения по пути Институт альтернативного менеджмента Формула конкурентного преимущества § Конкурентное преимущество = продолжительность движения по пути трансформации § Путь Тойоты - 50 лет. Результат - N 1 в мире. § «Фора» : Тойота «открыла» свои производства и документы для изучения с начала 80 -х. § От себя: сам процесс позитивен. Стрессы остаются в прошлом. Радость достижений становится регулярной 59

Каковым видится путь Тойоты для наших организаций? Институт альтернативного менеджмента 60 Каковым видится путь Тойоты для наших организаций? Институт альтернативного менеджмента 60

Институт альтернативного менеджмента Какие первые шаги нужно делать, чтобы увлечь этим подходом людей? • Институт альтернативного менеджмента Какие первые шаги нужно делать, чтобы увлечь этим подходом людей? • Первый шаг - открытое объявление и объяснение Вашего решения об изменении управленческого мировоззрения. Почему нельзя украдкой, "тихой сапой"? • Второй шаг - система бриллиантов – Как сделать сбои почитаемыми? – Как научить и обеспечить безопасность, замечать успехи на первых шагах? – Какие бриллианты наиболее часты? Какие процессы их порождают? 61

Институт альтернативного менеджмента Как дальше развертываем системный подход? • Третий шаг - процессная система Институт альтернативного менеджмента Как дальше развертываем системный подход? • Третий шаг - процессная система • Четвертый шаг - адаптация систем Тойоты (в т. ч. бережливые цепочки): - 5 С, выравнивания, вытягивания, канбан, точно вовремя, разработки продукции, обучения смежным профессиям. планирования, выявления и решения проблем, ухода за оборудованием, переналадки, андон. • Пятый шаг - подбор и увлечение поставщиков 62

Институт альтернативного менеджмента Как значительно усилить мотивацию на этом пути? • Почему коллектив - Институт альтернативного менеджмента Как значительно усилить мотивацию на этом пути? • Почему коллектив - это еще не команда (система целеполагания)? – Что такое система желанных целей? – Возможна ли договоренность о системе открытой мотивации (система "планки")? • Как считаем (Система управленческого учета и новая финансовая система )? • Как планировать по-новому? – Почему планы не выполняются? 63

Институт альтернативного менеджмента Резюме • Путь Тойоты - Возможно ли предвидеть какие системы потребуются Институт альтернативного менеджмента Резюме • Путь Тойоты - Возможно ли предвидеть какие системы потребуются еще ? • Какие еще примеры пути с ОИН? – Маверик - великолепная книга о новаторе в построении систем на базе отказа от идеи наказания (Рикардо Семлер, Добрая Книга, 2007) • В чем недосягаемость конкурентоспособности Тойоты? 64

Институт альтернативного менеджмента Начинаем путь Тойоты? ! Институт альтернативного менеджмента 65 Институт альтернативного менеджмента Начинаем путь Тойоты? ! Институт альтернативного менеджмента 65

Институт альтернативного менеджмента Ваш текст обращения к сотрудникам компании Институт альтернативного менеджмента 66 Институт альтернативного менеджмента Ваш текст обращения к сотрудникам компании Институт альтернативного менеджмента 66

Институт альтернативного менеджмента Контактная информация: Григорий Фидельман Руководитель Института Альтернативного Менеджмента http: //ins-am. ru Институт альтернативного менеджмента Контактная информация: Григорий Фидельман Руководитель Института Альтернативного Менеджмента http: //ins-am. ru e-mail: [email protected] ru моб. тел. : +7 985 765 99 75 67