ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ ЖДАНКИН Н А

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ ЖДАНКИН Н. А. – д. т. н. , академик РАЕН Профессор НИТУ “МИСи. С”

Инновационная экономика и менеджмент В центре всех изменений лежит понятие «развитие» , под которым понимают: • Увеличение сложности какой-либо системы (с расширением ее свойств). • Улучшение приспособленности к внешним условиям. • Увеличение масштабов явления (развитие вредной привычки, стихийного бедствия). • Количественный рост экономики и качественное улучшение ее структуры. • Социальный прогресс и пр.

Формы развития • Эволюционное (постепенно) и революционное (скачкообразное). • Экзогенное (за счет внешних источников) и эндогенное (за счет внутренних). • Экстенсивное (количественное) и интенсивное (качественное развитие). Развитие является фундаментальным свойством природы и общества.

Горизонтальные и вертикальные инновации • Горизонтальные инновации связаны с увеличением разнообразия товаров. • Вертикальные инновации связаны с изобретением принципиально новых или более качественных товаров и технологий, вытесняющих старые. В контексте долгосрочного развития более важными являются вертикальные инновации.

Инновационная экономика (или «экономика знаний» ) – это экономика общества, основанная: - на знаниях, инновациях; - на доброжелательном восприятии новых идей; - на готовности их практической реализации в различных сферах человеческой деятельности.

«Эффект Медичи» Франс Йоханссон На становление современной экономики повлияло три основных фактора: • Миграция людей, которая все усиливается в мировом масштабе. • Прорыв в компьютеризации, благодаря которому стал возможен быстрый обмен информации на дальнем расстоянии. • Сближение наук.

Как страны формируют инновационную экономику? 1. Характерно для США, - невмешательство государства, дающее компаниям необходимую свободу для инноваций, привлечения и развития талантов, применения высоких технологий. 2. Свойственно Европе, - выработка межгосударственных стратегий, направляющих национальные экономики в нужное русло.

Примеры компании Sony • 1951 год – магнитофон. • 1964 год – настольный калькулятор. • 1968 год – система цветного телевидения. • 1980 год – компьютерная дискета 3, 5 дюйма. • 1982 год – CD-проигрыватель. • 1990 год – литий-ионный аккумулятор. • 1991 год – минидиск. • 1992 год – портативный аудиоплеер Walkman. • 1997 год – цифровая фотокамера. • 1998 год – телевизор с плоским экраном и пр. . Стратегия Sony – развитие передовых технологий и их реализация.

Компания Toyota: философия KAIZEN • • • • Ориентация на потребителя (на базе СМК). Всеобщий контроль качества TQC. Роботизация. Кружки контроля качества (КК). Система подачи предложений (СПП). Автоматизация. Дисциплина на рабочем месте 5 S. Всеобщий уход за оборудованием TPM. Система бирок «Канбан» . Точно вовремя (система «just-in-time» ). Ноль дефектов. Работа малых групп. Повышение производительности и пр.

Причины инновационной пассивности наших предприятий • Руководители не до конца понимают, что же такое инновация, для чего она нужна, как и какими силами ее следует создавать. • Нет объективных причин для массового создания и внедрения инноваций, что объясняется очень низким общим уровнем конкуренции в стране. • Сырьевая направленность национальной экономики, когда все сколько-нибудь значительные компании, образно говоря, сидят на «трубе» (нефть и газ) или другом добытом из недр сырье.

Образ мышления менеджера Рационалист Новатор Думает в рамках своих должностных обязанностей Не ограничивает ход своих мыслей Занимается тем, что знает Изучает то, что ему не знакомо Ориентируется на текущие нужды потребителя Предугадывает будущие потребности потребителя и клиента Планирует Позволяет событиям идти своим чередом Требует подотчетности Допускает свободу и гибкость Навязывает процесс и структуру Избегает процесса и поддерживает бесструктурное взаимодействие

Противоречивые требования к менеджерам • Будьте глобальными и в то же время локальными. • Сотрудничайте и вместе с тем соревнуйтесь. • Непрерывно изменяйтесь, но сохраняйте порядок. • Обеспечивайте хорошие бизнес-результаты и при этом не забывайте учить и воспитывать сотрудников.

Инновационный менеджмент – это система принципов, методов и форм управления инновационной деятельностью в организации. Это должна быть именно С-И-С-Т-Е-М-А, которая включает строго определенные элементы управления инновациями.

Этапы инновационного менеджмента 1. Сбор и анализ информации. 2. Постановка целей инновационного процесса. 3. Разработка общих инновационных стратегий. 4. Принятие управленческих решений. 5. Планирование инновационного процесса по фазам. 6. Организация и оперативное руководство. 7. Учет и контроль. 8. Корректировка целей и планов.

Инновационная деятельность в организации Задачи инновационной деятельности: 1. Планирование инновационной деятельности. 2. Организация инновационной деятельности. 3. Мотивация участников инновационной деятельности. 4. Оценка результатов инновационной деятельности.

4 ключевых компоненты инновации • Креативность – умение генерировать новые идеи. • Стратегия – выяснение того, является ли эта идея новой и полезной с точки зрения развития организации. • Реализация - переход от новой и полезной идеи к ее реализации в виде конкретных продуктов и услуг. • Прибыльность – повышение до максимума ценности конечного продукта и услуг, полученной от реализации идеи. Инновация – это прибыльная реализация творческой стратегии.

Мифы об инновациях • Инновации – это новые технологии. • Инновации – это специфика определенных секторов рынка. • Инновации разрабатываются лишь в специальных отделах. • Инновации – это одиночное, редкое событие. • Инновации – это, прежде всего, креативное мышление. На данный момент в мире не существует единого представления, что такое инновация. Для каждой компании понятие инновации уникально.

1. Типы инноваций (по объекту) Нововведения могут касаться: • создания нового продукта (услуги) — продуктовые; • применения новых подходов в маркетинге и стратегий продаж – маркетинговые; • использования новой технологической идеи, положенной в основу производства, — технологические, • внедрения новых средств и методов внутрифирменного управления и управления персоналом — управленческие.

• Совершенно новый товар. • Модернизированный товар. • Модифицированный товар. • Товар новой сферы применения. • Товар рыночной новизны. В данном подходе определения расположены в порядке сокращения степени новизны продукта. Новизна Разновидности продуктовых инноваций

Виды маркетинговых инноваций • Новые методы маркетинговых исследований • Новые стратегии сегментации рынка • Новые маркетинговые стратегии охвата и развития целевого сегмента • Изменение концепции ассортиментной политики • Модифицирование кривой ЖЦТ • Репозиционирование товара • Использование новой ценовой стратегии, новых систем скидок • Построение новых каналов сбыта, выход на новые рынки • Новые средства коммуникации, новые виды рекламы и методы стимулирования потребителей

Виды управленческих инноваций В основе - принцип максимально эффективного управления компанией. Самая высшая позиция в бизнесе достигается компаниями с высоким уровнем профессионализма и ноу-хау в области менеджмента. Приоритетные направления: Реструктуризация компаний, изменение организационной структуры в целях оптимизации хозяйственной деятельности. Внедрение нововведений в мотивации персонала, в принципы и методы оплаты труда для максимизации отдачи сотрудников. Внедрение новых концепций развития корпоративной культуры. Сокращение звеньев управления и переход от вертикальных к горизонтальным и матричным структурам управления. Переход от системы всеобщего контроля качества (TQC) к тотальному управлению качеством (TQM). Ликвидация любых видов запасов и складов, переход к поставкам «точно в срок» . Венчурное предпринимательство в компании. .

Технологические инновации предполагают применение новых технических и технологических методов повышения эффективности непосредственно производственного процесса и, как правило, заключаются в: • Автоматизации производства. • Использовании ячеечной системы работ. • Компьютеризации. • Роботизации производственных линий. • Оптимизации материально-производственной базы. Таким образом, объектом технологических инноваций являются различные элементы производственного механизма на каждом этапе производственного цикла.

Какие инновации важнее сегодня? - Продукт Маркетинг Технология + Управление

2. Типы инноваций (по конечному результату) • Инновация продукта. • Инновация процесса. • Инновация стратегии: – – Услуги, создающие добавленную стоимость Новые методы распределения и сбыта Выход на новые рынки Новые бизнес-модели – Создание новых рынков.

3. Типы инноваций (по влиянию на прибыль) Инкрементальные (или приростные) инновации несущественно влияют на прибыль организации и представляют собой незначительные усовершенствования продуктов или услуг. Они позволяют сохранять имеющуюся долю рынка и не требуют больших финансовых вложений. Инновации роста (или существенные инновации) обеспечивают увеличение доли компании на рынке, рост бизнеса и снижение операционных издержек. Существенные усовершенствования имеющихся продуктов и услуг или внедрение новых приносят заметные улучшения для компании и клиентов. Радикальная (или революционная) инновация ощутимо воздействует на прибыль и открывает совершенно новые направления деятельности организации. Радикальные инновации часто видоизменяют экономику и подрывают целые отрасли промышленности. Эпохальные инновации – это гигантские шаги вперед на пути человечества, они порождают целые новые отрасли промышленности. Автомобиль, изобретение электричества, открытие пенициллина, радио, телевидение, Интернет и пр.

Источники инноваций Новаторы – это люди, способные видеть всю картину мира целиком и обнаруживать новые идеи… Источники инноваций: • Анализ результатов бизнеса. Анализ информации о продажах по разным категориям товаров может показать, какие направления сильны, а какие слабы… • Анализ претензий и жалоб клиентов. Это бездонный кладезь для идей. Необходимо рассмотреть причины претензий и брака, обобщить их и сделать правильные выводы … • Фокус-группы. Этот источник связан с анализом потребностей клиентов. . . • Эмпатический дизайн. Наблюдая непосредственно за потребителями, менеджеры глубже понимают их подлинные позиции и поведение, что подсказывает направления инноваций… • Лидирующие пользователи. Это люди или организации, чьи потребности опережают потребности рынка… • Отслеживание технологии. Весьма разумно отслеживать технологии, которые только зарождаются…

Этапы инновационного процесса Пять этапов: Разбор проблем ы Генерир ование идей Оценк а идей Разработ ка инноваци и Коммерц иализац ия

Разбор проблемы Основная проблема: Падение объемов продаж и прибыльности компании. Эффективные инструменты: • Метод «волшебных» вопросов (метод Киплинга). • Звездообразная диаграмма. • Диаграмма Исикавы. • Лестничная диаграмма и пр.

«Волшебные» вопросы: Кто? Что? Где? Когда? Почему? Как? - используются для сбора информации и выработки идей по решению проблемы. « 5 W и 1 Н вопрос» по начальным буквам английских слов: Who? What? Where? When? Why? How?

Звездообразная диаграмма

Генерирование идей Для генерирования идей используются инструменты: • Мозговой штурм. • Стимулирование процесса достижения целей. • Игра в пословицы. • Метод «Шесть шляп» . • Метод Морфа и др.

Пять правил повышения инновационной эффективности компании 1. Постоянно повышать количество сотрудников, генерирующих новые идеи, стимулируя их. 2. Сосредоточиться на радикальных идеях. 3. Искать источники для идей не только внутри организации, но и вне ее. 4. Учиться внедрять идеи, проводя малорискованные эксперименты. 5. Выделять инновационные приоритеты.

Определение возможностей и оценка идей Производится методом экспертных оценок, при этом она должна дать ответы на следующие вопросы: • Будет ли идея работать? • Обладает ли организация необходимым потенциалом для разработки инновации? • Представляет ли идея интерес для покупателей? • Коррелирует ли она со стратегией развития организации? • Принесет ли идея денежную прибыль?

Разработка и коммерциализация идей Идеи, которые положительно отвечают требованиям руководства и получают организационную поддержку, переходят на стадию разработки и длительный путь коммерциализации. Вероятность успешной реализации инновации составляет от 15 до 25%. На этом основано создание венчурных фондов. При этом в портфеле фонда должно быть не менее 10 -12 проектов.

Жизненный цикл инновации

Этапы ЖЗИ Первые этапы инновационного процесса являются затратными для организации. Инвестиции начинают окупаться с началом этапа коммерциализации или выведения продукта на рынок. На рынке продукт проходит стадии: • Роста (когда объем продаж и прибыль компании растут). • Зрелости (объем продаж и прибыль компании растут, но уже медленнее). • Спада (объем продаж и прибыль компании начинают падать).

Основные компоненты инновационной компании 1. Восприимчивость к идеям. 2. Умение поставить себя на место покупателя. 3. Экспериментаторство и ошибки (лучше действовать, реализуя не до конца продуманную идею, чем тратить массу времени на поиск новых причин, по которым идея не сработает). 4. Творческий коллектив. 5. Автономия и децентрализация. 6. Поощрение и мотивация сотрудников. Существенное отличие инновационных организаций: инновации для них – это вид бизнеса.

Доминирующие преимущества инновационных компаний Apple: • Превосходное понимание клиентов. • Выдающаяся способность комбинировать дизайн и технологию. • Действенный маркетинг. Google: • Количество и ассортимент новых предложений. • Скорость выведения продуктов на рынок. • Корпоративная культура, поддерживающая инновации.

Доминирующие преимущества (продолжение) Toyota Motor: • Предвидение. • Инновационные производственные процессы. • Стратегия, ориентированная на качество. General Electric: • Постоянные межотраслевые инновации. • Организационная культура и организационная структура, ориентированные на инновации. • Склонность к завоеванию новых рынков. Microsoft: • Постоянный запуск новых успешных продуктов и услуг. • Нежелание сидеть на месте. • Достижение целей и поддержка своих сильных сторон.

Главные характеристики инновационных организаций 1. Поощряют всех своих сотрудников, партнеров и поставщиков к активному участию в инновациях. 2. Приветствуют новые идеи и подходы. 3. Вглядываются в будущее в попытках предвосхитить нужды потребителей, которые со временем появятся. 4. Меняют правила игры, бросая вызов погрязшим в довольстве собой конкурентам. 5. Обеспечивают потребителей информацией и предоставляют им большой контроль над процессом закупок.

Главные характеристики инновационных организаций (продолжение) 6. Осваивают новые технологии в надежде усилить свои конкурентные преимущества. 7. Используют стимулирующие инновации и внутренние процессы. 8. Выделяют ресурсы на поиск, разработку и реализацию новых идей. 9. Вознаграждают инновационные усилия. 10. Способны быстро действовать.

Принципы инновационных организаций 1. К инновации следует подходить как к дисциплине. На практике это предполагает, что все сотрудники организации понимают: • как генерировать идеи и определять те из них, которые соответствуют целям предприятия, • как отстаивать и продвигать свои идеи, • как находить ресурсы, • как преодолевать препятствия, • как создавать коалиции в поддержку своих идей и пр.

Принципы инновационных организаций 2. К инновации следует подходить всесторонне. Это означает, что инновация не может быть ограничена одним отделом. Ее также нельзя поручить группе, которая располагается вдали от головной организации и изолирована от ее бюрократии. Инновация должна охватывать всю деятельности компании: • Новые продукты и/или услуги, • Процессы и стратегии, • Бизнес-модели, • Каналы сбыта, рынки и пр.

Принципы инновационных организаций 3. Инновация предполагает организованный, систематический поиск новых возможностей. Фирмы, рассматривающие инновации, как способ обеспечения роста, внедряют у себя системы и методы, помогающие им на начальном этапе инновационного процесса находить новые будущие возможности.

Принципы инновационных организаций 4. К инновациям должны привлекаться все сотрудники организации. Новые идеи в большинстве организаций почти всегда поступают сверху вниз, потому что менеджеры не ожидают инноваций от своих сотрудников. И это неправильно. То, что менеджеры низшего звена и рядовые сотрудники не обладают опытом для выдвижения и реализации идей является ошибочным стереотипом. Фирмы, инвестирующие в инновационные возможности и создающие системы управления идеями, обнаружили, что этот скрытый потенциал можно активировать, направлять и превращать в новый инструмент для обеспечения роста.

Принципы инновационных организаций 5. Инновация должна быть ориентирована на потребителя. Фирмы – сторонники инноваций нацелены на интересы и нужды потребителей своей продукции. Сегодняшний потребитель опытен и осведомлен, поскольку, нажав на клавишу, получает через Интернет доступ к информации о товарах и услугах и имеет возможность сравнивать и выбирать. Поэтому инновация как дисциплина требует умения слушать и слышать Потребителя (потенциального потребителя) по-новому. Это означает, что необходимо поощрять клиента к высказыванию своего мнения и учитывать его в разработке и реализации новых концепций.

Стратегические аспекты управления инновациями Миссия инновационной организации У любой организации при разработке стратегии должен быть определён стиль поведения во внешней среде, предусматривающий различные варианты: • Стиль А – как было, так и будет. • Стиль В - пусть будет немного лучше, чем было. • Стиль С - большие амбиции. Так вот стратегические цели инновационной организации должны подчиняться стилю С, выдвигающему на первый план большие амбиции.

SMART-принцип для определения целей Стратегические цели должны быть: • Конкретны (Specific). • Измеримы (Measurable). • Согласованны (Agreeable). • Достижимы (Realistic). • Определены во времени (Timebounded). Кроме того, они должны быть понятны персоналу и обеспечены ресурсами.

Миссия организации Это целевой ориентир организации, выражающий ее основное предназначение. Миссия является главной стратегической целью компании. Определения миссии: • Миссия – это «третий глаз» для менеджмента. • Миссия – это прицеливание в будущее. • Миссия – это штурман организации. • Миссия – это плод от скрещивания мечты со здравым смыслом. • Миссия – это Дамоклов меч, зависший над организацией. • Миссия – это нить Ариадны, ведущая к успеху. • Миссия – это силомер амбиций. • Миссия – это красавица стратегического менеджмента. • Миссия – это Кутюрье корпоративной культуры и др.

Примеры миссий «General Motors» . «Предоставление такого качества продукции и услуг, при котором наши покупатели будут обеспечены превосходным товаром, наши работники и деловые партнёры уверены в нашем успехе, а держатели наших акций получат наилучшую отдачу на свои капиталовложения» . «Chevrolet» . «Производство удобных и экономичных автомобилей и грузовиков» . «Мак Доналдс» . «Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов» . «MARY KAY» - «Украшать жизнь женщин во всем мире» . Красный Крест. «Защищать беззащитных» . Компания 3 M. «Решать нерешенные проблемы инновационно» .

Миссия компании Google «Наша цель – открыть миру потрясающий сервис, мгновенную достоверную информацию по любой теме. Наша цель – развивать услуги, призванные улучшить жизнь как можно большего числа людей. Мы делаем наши сервисы широкодоступными, поддерживая 97 языков и предоставляя большинство услуг бесплатно. Реклама – наш основной источник доходов, но реклама, которую мы размещаем, скорее полезна, чем назойлива. Наши сотрудники – мы их называем «гуглеры» - наше все. Google создан именно на способности привлекать и растить таланты исключительных технических специалистов и менеджеров.

Миссия, как основа стратегии, должна включать 1. Общее определение инновации для компании. Правильная формулировка позволит направить инновационную деятельность в нужное русло и даст понять сотрудникам, какие идеи лучше подходят для ее стратегии. 2. Подробное описание моделей поведения, которые руководство намерено поощрять. Сотрудники должны понимать, как им необходимо себя вести для того, чтобы они приносили пользу компании, и за что именно их будут поощрять. 3. Цели компании, достижению которых способствует инновационная стратегия. Цели должны быть понятными и четкими. Успешные инновации подчинены четырем целям: героической, альтруистической, связанной с превосходством или с радостью открытия.

Примеры целей Превосходство Яркий пример – Уоррен Баффет. Его приверженность превосходству в качестве цели позволяет ему инвестировать в проекты только тогда, когда дело стоит того, не бросаясь на первую возможность, - и выигрывать. Открытие Томас Эдисон поставил цель – совершать небольшое открытие каждые 10 дней, значительное открытие – раз в полгода. За 6 лет получено свыше 400 патентов и приобрела всемирную известность как фабрика изобретений. Героизм Цель Билла Гейтса – поставить Windows на каждый компьютер в мире – не что иное, как версия героической мечты Генри Форда о массовом автомобиле. Был продемонстрирован столь же мощный рост, а основатель стал богатейшим человеком в мире. Альтруизм У Уолта Диснея была альтруистическая цель – подарить детям счастье. Когда он сделал первый полнометражный мультфильм «Белоснежка» , он следовал этой цели и завоевал доминирующее положение в отрасли. Позже он основал Диснейленд. Цель помогла ему изменить отрасль.

Миссия, как основа стратегии, должна включать 4. Обеспечение продвижения идей на всех уровнях во всех подразделениях организации. Инновационные компании формируют специальные системы управления идеями, которые упрощают поиск, оценку и реализацию перспективных идей. 5. План преодоления барьеров, препятствующих инновациям. Продвигая свои идеи, сотрудники зачастую сталкиваются с непониманием и отсутствием поддержки. 6. План встраивания инновационных процессов в деятельности организации. Инновации должны быть таким же привычным процессом, как и обычная рутинная деятельность. Сотрудникам необходимо привыкнуть к инновациям. 7. Назначение руководителя инновационной деятельности. Если в компании отсутствует лидер, ответственный за инновации, то руководству будет трудно достичь намеченных высоких результатов.

Стратегии управления инновациями 1. Стратегия «интегратора» . Она подразумевает самостоятельное управление всеми процессами разработки и продвижения продукта на рынок. 2. Стратегия «организатора» . Организатор фокусируется лишь на некоторых процессах разработки и коммерциализации продукта, а в остальном зависит от партнеров, которые выполняют необходимые виды работ. 3. Стратегия «лицензиара» . В этом случае компания продает лицензию на изобретение или ноу-хау другой организации, которая, в свою очередь, разрабатывает и выводит продукт на рынок. Выбор стратегии с учетом трех основных направлений: отрасль, инновации, риски.

Отрасль Компании необходимо принять во внимание структуру отрасли. При этом рекомендуется проводить анализ по четырем направлениям: 1. Финансовые и материальные ресурсы для входа в отрасль. 2. Механизм выведения новых продуктов и услуг на рынок. 3. Важность бренда. 4. Уровень конкуренции. Исходя из анализа данных направлений, организации подбирают подходящую стратегию.

Инновации Свойства самой инновации играют центральную роль при выборе стратегии. Необходимо рассмотреть планируемый жизненный цикл инновации: если ЖЗИ продолжительный, то у интегратора появится возможность возместить большую часть инвестиций, если маленький, то будет лучше воспользоваться стратегией лицензиара, или распределить риски как организатору. Если инновация радикальная, то нужны будут дополнительные ресурсы, тогда будет также выгоднее стратегия организатора и пр.

Риски Менеджерам необходимо учесть четыре вида рисков при выборе стратегии: 1. Разработанный продукт может не обладать запланированными свойствами. 2. Потребители не будут покупать продукт только потому, что инновация для них не будет привлекательной. 3. Товары-заменители могут оказаться более конкурентоспособными. 4. Для коммерциализации инновации могут потребоваться дополнительные незапланированные инвестиции.

Выбор стратегии Интегратор Объем инвестиций Требования к компании Рекомендуется использовать, когда Организатор Лицензиар Высокий. Например, для открытия новых производственных комплексов и пр. 1. Наличие надежных функциональных связей внутри фирмы. 2. Умение управлять производственным процессом. 3. Наличие талантливых технических работников. Средний. Для выведения продукта на рынок. Низкий. Все расходы берет на себя другая компания. 1. Способность работать с партнерами. Умение управлять проектами. Умение понимать потребителя. Умение управлять брендом. 1. 1. Имеются опытные поставщики и партнеры. Уровень конкуренции высокий. Существуют товарызаменители. Технология находится на ранних этапах разработки. 1. 2. 3. 4. Скорость продвижения продукта на рынок не является критичной. Технология одобрена. Вкусы потребителей стабильны. Инновация не инкрементальная. 2. 3. 4. Умение управлять интеллектуальной собственностью. Умение проводить исследования. Умение договариваться. Способность влиять на стандарты. Интеллектуальная собственность надежно защищена. Важность бренда новатора невысока. Рынок новый для новатора. Необходима определенная инфраструктура, которой еще нет.

Управление идеями в организации Разбор проблемы. Осуществляется подходами «мозгового штурма» , который позволяет выявить и проанализировать факторы, которые могли бы способствовать возникновению проблемы. Эффективные инструменты: • Метод «волшебных» вопросов (метод Киплинга). • Звездообразная диаграмма. • Диаграмма Исикавы. • Лестничная диаграмма и пр. Мозговой штурм. Метод «мозгового штурма» (от англ. Brainstorming) разработан американским психологом Алексом Осборном и представляет собой неструктурированный процесс генерирования идей, спонтанно предлагаемых участниками. Формулируется проблема, и каждый из участников выдвигает идеи. Любые, даже самые абсурдные, идеи фиксируются. Правила: на первом этапе критика запрещена; на втором этапе идеи обсуждаются и критикуются.

«Волшебные» вопросы (Падение объемов продаж и прибыльности компании) Кто задействован в проблеме и мог повлиять на падение объемов продаж? Во-первых, сами покупатели в результате падения спроса на продукцию в связи перенасыщением рынка и падением покупательской способности; во-вторых, персонал компании – менеджеры из-за слабой мотивации, отношения к делу и низкой дисциплины. Что реально происходит и влияет на развитие проблемы? Это высокие цены на сырье и комплектующие, большие издержки производства, высокая цена нашей продукции и демпинг со стороны конкурентов. И падение покупательского спроса. Где проявляется проблема, где у компании основной приток покупателей? По линии продаж основной источник поиска клиентов в последние годы – это Интернет и рекомендации старых клиентов, пользующихся продукцией нашей компании. По линии производства основной источник проблемы – это высокие затраты в цехах, в закупках, в службе персонала и пр.

«Волшебные» вопросы Когда наметился спад продаж на рынке? Это произошло в конце 2008 года, во время разгара международного финансового кризиса. До этого момента предложение на рынке стремительно росло вместе с ростом спроса. Однако, в начале 2009 года, когда многие компании прекратили свое существование, и вырос уровень безработицы, интерес покупателей к продукции компании резко упал. Это продолжается и сейчас. Почему произошел спад? Тут можно выделить несколько причин: кризис, падение спроса, монополия одного поставщика, узкий ассортимент продукции, нежелание и неумение гибко перестроить работу, рост затрат, низкая мотивация персонала, низкая производительность, отсутствие новых технологий поиска клиентов и пр. Как решить данную проблему? Можно сформировать предварительный список идей для решения проблемы:

«Волшебные» вопросы • • • Расширить список поставщиков, устроить тендер на закупки. Снизить закупочные цены на сырье и комплектующие. Расширить ассортимент основной продукции. Производить и продавать товары и услуги по смежной тематике. Привлечь смежные организации к сотрудничеству. Разработать эффективную систему мотивации персонала. Обучать персонал новым подходам. Изменить способы и методы продаж. Задействовать разные сегменты рынка продукции по ценовому фактору (дешевый и средний). • Проводить дополнительные рекламные акции. • Открыть точки продаж в нестандартных местах, вблизи станций метро, в торговых центрах и пр.

Звездообразная диаграмма

Руководство • Нет стратегии развития компании, хаотичные бессистемные действия. • Нет стратегии поведения в кризисных ситуациях. • Узкий ассортимент выпускаемой продукции, нет маневра по ассортименту. • Нет эффективной системы мотивации персонала. • Нет эффективных технологий продаж. • Неправильный выбор поставщиков и пр.

Конфликты • Кризис и падение потребительского спроса. • Высокая конкуренция на рынке и демпинг со стороны конкурентов. • Конфликты в коллективе вследствие сокращения персонала. • Конфликты с поставщиками по качеству и ценам поставок. • Соотношение цена-качество по выпускаемой продукции. • Конфликты в продажах среди менеджеров и пр.

Мотивация • Низкая мотивация персонала на работу. • Нет измерений мотивации, нет информации по индивидуальным мотивам и стимулам. • Система стимулирования практически не работает. • Отсутствие нацеленности на результат. • Нет системы оплаты труда по конечному результату. • Задержки выплаты зарплаты и пр.

Затруднения в работе • Проблемы с финансированием текущей деятельности. • Устаревшие технологии производства и оборудование. • Неэффективные технологии продаж. • Отсутствие эффективных методик развития системы управления (стратегии развития, системы мотивации персонала и пр. ). • Нет системы постоянных улучшений в компании. • Нет постоянно действующей системы обучения персонала и пр.

Диаграмма Исикавы

Диаграмма Исикавы № п/п Показатель Параметры 1. Man (оператор) Соблюдение стандартов. Эффективность работы. Восприимчивость к наличию проблем. Понимание ответственности. Достаточность квалификации. Опыт применения навыков. Степень соответствия работы способностям. Стремление к совершенствованию. Конфликтность. Здоровье. 2. Machine (оборудование) 3. Material (материал) Соответствие требованиям. Соответствие воспроизводимости. Соответствие точности. Минимизация ухудшающих факторов (например, соблюдение требований к смазке). Соблюдение проверок. Остановки в работе из-за проблем. Наличие шумов. Рациональность компоновки. Производительность. Исправность. Оптимальность объема. Соответствие требованиям. Соответствие брэнду. Примеси. Запасы. Потери. Сохранность. Наличие незавершенного производства. Раскладка. Стандарты качества и процессов. 4. Method (метод работы) Соответствие стандарта требованиям. Актуальность. Безопасность. Точность. Эффективность. Последовательность действий. Адекватность настройки. Температура и влажность. Освещение и вентиляция. Стыковка с предыдущими и последующими процессами. 5. Measurement (измерение) Удобство считывания. Возможности записей. Точность. Сходимость. Воспроизводимость. Быстрота получения результатов. Единство и унификация. Поверки. Потери из-за погрешностей и других факторов измерений. Простота эксплуатации.

Диаграмма Исикавы Человек Машина • Плохая оснащённость аудиторий; оборудование либо старое, либо непригодное • Отсутствие качественного программного обеспечения • Система оплаты труда не способствует качественному обучению • Воспитание родителей и влияние общества в целом • Низкая мотивация студентов Материалы/сырьё • Дороговизна найма зарубежных специалистов для обучения и оценки • Дороговизна нового оборудования для проведения оценки Профпригодность студентов Метод (технология) • Отсутствие инвесторов • Отсутствие воспитания • Отсутствие методик • Отсутствие новых идей • Нет национальной идеи Измерения, контроль • Периодичность контроля • Процент людей, сдавших тест на профпригодность • Появление единой базы с результатами тестирования

Лестничная диаграмма Отсутствие стратегии развития компании Низкая мотивация персонала Узкий ассортимент продукции Невыгодное отношение ценакачество Отсутствие новых технологий продаж

Генерирование идей Мозговой штурм (падение объемов продаж и прибыльности) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Разработать эффективную стратегию развития компании. Разработать эффективную систему мотивации персонала. Создать систему обучения персонала новым подходам. Расширить ассортимент основной продукции. Обновить парк технологического оборудования. Расширить список поставщиков, устроить тендер на закупки. Поднять качество выпускаемой продукции. Производить и продавать товары и услуги по смежной тематике. Изменить способы и методы продаж, заняться активными продажами. Создать систему постоянных улучшений в компании.

Стимулирование процесса достижения целей Цель: Проблема: Повышение уровня Общий низкий уровень образования в Москве Характеристики цели Варианты решения 1. Создание системы 1) Увеличить зарплату преподавателям экономической 2) Привлечение более молодых специалистов на работу в ВУЗ, заинтересованности обладающих большим практическим опытом 3) Повышение мер ответственности в сфере образования 2. Увеличение 1) Привлечение инвесторов финансирования 2) Финансирование в образование 3) Система молодых специалистов 3. Создание системы 1) Создание независимой оценки профобразования, используя тестирования на западную модель профпригодность 2) Подгонка этой модели под российские условия 4. Использование 1) Сотрудничество с Западными университетами западных систем 2) Обмен знаниями и опытом образования 3) Обмен преподавателями и студентами 4) Внедрить современные подходы в обучении, такие как семинары, вебинары, тренинги, дающие практические знания 5. Борьба с коррупцией 1) Продуманная правовая база в области борьбы с коррупцией в системе образования 2) Отягощение уголовной ответственности 3) Создание системы стандартов

Игра в пословицы 1. Без труда не выловишь и рыбку из пруда. - необходима разработка более эффективных программ обучения - проведение отдельных занятий по мотивации - дать студентам осознание тех областей профессиональной деятельности, которых им необходимы для работы - экономия времени, разработка грамотной системы тайм-менеджмента. 2. Ученье - свет, а неученье – тьма. - пропаганда высшего образования - улучшение коммуникации со студентом, незамедлительно давать ответы на интересующие их вопросы - постоянно повышать квалификацию преподавательского состава - преподносить современные и актуальные данные по теме. 3. Ум хорошо, а два - лучше. - идея внедрения в образовательный процесс тренингов и вебинаров - разделение заданий по определенным дисциплинам по группам - введение курса для улучшения чувства команды - приглашение иностранных преподавателей для улучшения обучения.

Метод морфа Морфологический анализ – одна из техник, применяемая в процессе принятия решения. Она способствует более интенсивной генерации идей для ее решения и последующей оценки. Этот метод позволяет структурировать и спрогнозировать проблемную ситуацию, тем самым избежать издержек метода «проб и ошибок» . В итоге он позволяет мыслить в системной и упорядоченной манере, что приводит к очень эффективному поиску решений проблемы. Для применения метода морфа необходимо установить проблему и назвать переменные, которые меняются в процессе работы.

Метод «Шесть шляп» Человек, генерирующий идеи, последовательно надевает одну из цветных шляп, играя при этом разные роли: 1. Белая шляпа – человек беспристрастно анализирует цифры и факты, касающиеся данной проблемы. 2. Черная шляпа – человек во всем ищет негатив, недостатки, опасности, риски, возможные ошибки. Цель – выявить причины, почему идея может не работать. 3. Желтая шляпа – человек ищет позитивные стороны проблемы, преимущества, возможности, благоприятные перспективы. 4. Зеленая шляпа – человек генерирует новые идеи, ищет возможности и альтернативы. 5. Красная шляпа – человек может позволить себе эмоциональные реакции по отношению к своим идеям. Здесь идут в ход чувства, интуиция, чувственное восприятие. 6. Синяя шляпа – человек подводит итоги. Рассматривает процессы, работу менеджмента, делает заключение и выводы.

Исследователь, Художник, Судья и Воин Аналогом метода «шесть шляп» выступает ролевая игра: Исследователь, Художник, Судья и Воин. Каждый из «персонажей» ответственен за определенный этап. Исследователь собирает факты, теории, опыт. Художник переставляет собранную информацию, генерирует идеи и альтернативные решения. Судья оценивает порожденную художником идею с точки зрения возможных рисков. Воин воплощает ее в жизнь. Все эти роли можно играть в составе креативной команды, когда люди возвращают другу задания на доработку.

ТРИЗ Теория решения изобретательских задач Генриха Альтшуллера (1926 – 1998 гг. ). ТРИЗ впервые была сформулирована в 1946 г. и опубликована в 1956 г. Суть в том, что надо сформулировать мини-задачу, отвечая на вопросы: • Из каких частей состоит система, как они взаимодействуют? • Какие связи являются вредными, мешающими работе, какие — нейтральными, и какие — полезными? • Какие части и связи можно изменять, и какие — нельзя? • Какие изменения приводят к улучшению системы, и какие — к ухудшению?

Противоречия в ТРИЗе ТРИЗ выделяет 3 вида противоречий: 1. Административное противоречие: «надо улучшить систему, но я не знаю как (не умею, не имею права) сделать это» . Это противоречие является самым слабым и может быть снято принятием административных решений. 2. Техническое противоречие: «улучшение одного параметра системы приводит к ухудшению другого параметра» . Техническое противоречие — это и есть постановка изобретательской задачи. Переход от административного противоречия к техническому резко понижает размерность задачи, сужает поле поиска решений и позволяет перейти к алгоритму решения изобретательской задачи. 3. Физическое противоречие: «для улучшения системы, какая-то её часть должна находиться в разных физических состояниях одновременно, что невозможно» . Физическое противоречие является наиболее фундаментальным, т. к. изобретатель упирается в ограничения, обусловленные законами природы.

Синетика – иррациональный метод поиска новых решений. Такой подход предполагает, что новые идеи обычно появляются на основе аналогий с природными явлениями или другими аспектами жизни. Выделяют четыре вида аналогий: 1. При прямой аналогии рассматриваемый объект сравнивается с более или менее похожим аналогичным объектом в природе или технике. 2. Символическая аналогия позволяет представить себе неожиданный образ объекта, предмета, раскрывающий его новые свойства. Для этого требуется в парадоксальной форме сформулировать фразу, буквально отражающую суть явления. 3. При фантастической аналогии необходимо представить себе фантастические средства или персонажи, выполняющие то, что требуется по условиям задачи. 4. Личная аналогия (эмпатия) позволяет представить себя тем предметом или частью предмета, о котором идет речь в задаче.

Метод Catchball (англ. Ловить мяч) очень популярен в Японии при генерировании идей и нацелен на совершенствование идеи при ее оценке коллективом. Принцип его работы таков. Начальная идея передается одному из членов рабочей группы, который старается ее дополнить и улучшить, затем улучшенная идея передается следующему сотруднику и т. д. Таким образом, идея проходит целый цикл усовершенствований.

Определение возможностей и оценка идей Определение возможностей и оценка сгенерированных на предыдущем этапе идей осуществляется методом экспертных оценок по различным критериям: • Затраты (оценивается сумма затрат на реализацию инновации). • Доход (возможная сумма дохода от реализации инновации на рынке). • Эффект/Вклад в развитие общества, отрасли, компании (оценивается эффект от реализации инновации). • Время реализации (оцениваются возможные сроки реализации). Оценки выставляются по 10 -балльной оценочной шкале с учетом удельных весов (значимости) того или иного критерия.

Метод парных сравнений для определения удельных весов Критерии Результаты сравнения 0 ый вес 2 Эффект/Вклад 2 0 0 2 2 0, 17 2 5 0, 42 1 4 0, 33 1 0, 08 12 1 1 Время реализации 0 1 Доход ИТОГО: Удельн баллов Затраты Сумма 1

Оценка идей Варианты решения проблемы Затраты Удельный вес Эффект 0, 2 Время 0, 3 Реальность 0, 2 0, 3 Сумма Место 1, 0 - Разработать эффективную стратегию развития компании 25 45 30 42 37, 1 4 Разработать эффективную систему мотивации персонала 28 42 24 41 35, 3 5 Обновить парк технологического оборудования 15 46 15 15 24, 3 8 Создать систему обучения персонала 43 38 28 43 38, 5 3 Расширить ассортимент основной продукции 22 44 21 33 31, 7 7 Расширить список поставщиков, устроить тендер 40 37 35 46 39, 9 2 Поднять качество выпускаемой продукции 18 47 26 38 34, 6 6 Производить и продавать товары по смежной тематике 23 24 27 15 21, 7 9 Изменить способы и методы продаж 32 35 38 42 37, 1 4 Создать систему постоянных улучшений 50 45 37 43 43, 8 1

Итоги оценки 1 -е место – Создать систему постоянных улучшений. 2 -е место – Расширить список поставщиков, устроить тендер. 3 -е место – Создать систему обучения персонала. 4 -е место - Разработка эффективной стратегии развития компании и Изменение способов и методов продаж.

Разработка инноваций начинается с проработки идей, которые положительно отвечают требованиям руководства и прошли отбор на предыдущем этапе. Эти идеи получают организационную поддержку, переходят на стадию разработки и затем проходят длительный путь коммерциализации. Но не все идеи проходят этот путь до конца. Этап разработки выступает своеобразным критерием, будет ли идея работать или нет. Поэтому он очень важен. Какие-то идеи реализуются и становятся инновациями, а какие-то так и остаются теориями. На этом шаге производится разработка конкретных путей реализации инновации. Как правило, такая разработка производится в группах или структурных подразделения, которые в соответствии с замыслом и своей квалификацией облекают идею в конкретный план-проект, отражающий все действия (виды и объемы работ) по реализации инновации.

Разработка инноваций Обычно, конкретные пути реализации инновации представляют собой сетевой график (диаграмма Гантта), который используется для иллюстрации работ по реализации данного пути с указанием: • Вида и объемов работ. • Продолжительности и порядка работ во времени. • Объемов финансирования. • Ответственного лица за работы. • Результата и др. Как правило, разработка инновации поручается нескольким альтернативным группам, которые самостоятельно разрабатывают свой вариант реализации инновации, а затем все варианты выносятся на обсуждение. После анализа всех вариантов либо выбирается наилучший – наиболее эффективный из них по виду и объемам работ, общему объему финансирования, времени реализации и преимуществам, которые дает данный проект, либо формируется новый симбиозный вариант, включающий преимущества всех вариантов.

Диаграмма Гантта Сроки, мес. № п/п Виды работ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 Сбор и анализ информации о поставщиках 2 Определение критериев и отбор поставщиков 3 4 Проведение переговоров и заключение контрактов Нач. ОМТС Список возможных поставщиков 100 Объявление тендера и установление контактов 5 Объём Ответств финансиро Результат енные 10 11 12 вания, тыс. лица руб. Нач. ТЗ на выбор ОМТС поставщиков Нач. ОМТС Список предложений поставщиков Нач. ОМТС ЛПР Подписанные контракты на поставку ОМТС 500 - ОТК ОМТС - Поставки сырья и комплектующих Реализация контрактов, производство продукции Отчет о качестве поставок Нач. прва, цехов Снижение затрат на продукцию ЛПР Выводы по поставщикам - 6 Контроль поставок, оценка поставщиков 7 Применение новых поставок, пилотная прогонка 8 Анализ и подведение итогов -

Диаграмма Гантта

Коммерциализация инновации Однако создать идею и разработать инновацию – это полдела. Вторая половина, и не менее важная с точки зрения достижения конечного результата, представить ее на рынке, «продать» . Это может происходить на коммерческой основе, то есть за деньги. Может и без явных денег. Это будет некоммерческое внедрение. Формы коммерциализации могут быть весьма разнообразны. Их можно свести к двум типам, предусматривающим: 1. Передачу прав на пользование интеллектуальной собственностью на основе определенных договорных отношений (лицензионных и безлицензионных) – стратегия лицензиара. 2. Организацию производства продукции и/или оказание услуг, в том числе с образованием нового юридического лица или без него. Естественно возможны самые разнообразные сочетания. Но в общем виде все сводится к тому, что продается инновация, реализованная в каком-то новом продукте (товаре, услуге) – стратегии интегратора и организатора.

Как убедить инвестора? В большинстве случаев потенциальные партнеры, которым инноваторы представляют свой проект, и которые должны принимать решение о своем участии в проекте, не располагают необходимыми знаниями. Зачастую их не интересует только существо инновации. Их интересует: • возможный объем рынка предлагаемой инновации, • доход или прибыль от её коммерциализации. Поэтому необходимо уметь объяснить достоинства инновации в сравнении с уже существующими на рынке товарами или теми, которые могут появиться в ближайшее время. При рассмотрении инновации сравниваются параметры количественные, что довольно наглядно, или качественные. Качественные параметры часто имеют описательный вид, они, как правило, менее убедительны для потенциального партнера, но к ним приходится прибегать.

Участники процесса коммерциализации Участниками процесса коммерциализации инноваций, имеющие необходимые финансовые ресурсы, обычно выступают: 1. Крупные компании, в том числе транснациональные корпорации (ТНК), заинтересованные в инновациях для совершенствования своей деятельности или выхода на рынок с новым товаром. 2. Крупные и средние компании, ориентирующиеся на работу на рынке своей страны. Их, прежде всего, интересуют инновации, доведенные до опытного или серийного производства, которым гарантирован спрос. 3. Венчурные компании и фонды. Их особенно интересуют революционные инновации, особенно в сфере «новой экономики» . Их основное требование: рынок инновации должен быть динамично развивающимся, с перспективами выхода на объемы продаж. 4. Частные инвесторы, которых интересует, прежде всего, окупаемость вложений в короткие сроки на достаточно устойчивом рынке. 5. В некоторых странах активно участвуют в инновационной деятельности специальные банки. В России как таковых банков, которые реально занимаются инновациями, не существует. Каким аналогом такого банка выступает корпорация Рос. НАНО.

Как заинтересовать инвестора? Чтобы заинтересовать инвесторов или руководителей своего предприятия нужно разработать план продаж инновации, где показать прогнозные объемы рынка и объемы продаж, возможную цену продукта и суммы дохода от реализации по периодам. Все это заносится в таблицу прогнозных данных реализации инновации. Далее строится кривая Жизненного Цикла Инновации, визуально показывающая, как будет жить инновация на рынке. Еще до начала финансирования нужно убедить инвесторов в целесообразности и доходности проекта. Для этого важны показатели, которые помогают инвесторам принять правильное решение. Среди этих показателей наиболее важные: • Чистая приведенная стоимость NPV. • Срок окупаемости инвестиций TI.

Чистая приведенная стоимость проекта

Чистая приведенная стоимость проекта NPV представляет собой современную стоимость чистого дохода организации, основанную на концепции будущей стоимости денег с учетом изменения их ценности во времени (обесценивания). NPV будет определяться по вышеприведенной формуле, где CF - суммарная величина денежного потока в году t; r – ставка дисконтирования. Срок окупаемости инновации определяется из условия NPV = 0. В каждом конкретном случае он будет разный и составлять от нескольких месяцев до нескольких лет. Оптимальным считается срок окупаемости до 4 -5 лет в производственных проектах.

Как улучшить показатели инновационного проекта Для улучшения показателей инновационного проекта NPV и срока окупаемости можно рекомендовать следующие действия: • Повышение эффективности самих идей и их привлекательности. • Снижение стоимости разработки и выведения инновации на рынок. • Повышение вероятности и снижение рисков успешного внедрения инновации.

Риски Менеджерам необходимо учесть четыре вида рисков, про которые мы уже говорили, при выборе стратегии: • Разработанный продукт может не обладать запланированными свойствами. • Потребители не будут покупать продукт только потому, что он для них не будет привлекательным, хотя в нем и заложена инновация. • Товары-заменители могут оказаться более конкурентоспособными. • Для коммерциализации инновации могут потребоваться дополнительные незапланированные инвестиции.

Представление идей руководству Зачастую бюрократия в организациях, особенно в российских компаниях, настолько сильна, что препятствует нововведениям. Причины, препятствующие появлению новых идей. • Незнание своих возможностей. Как это ни парадоксально, но многие сотрудники не знают о том, что могут предлагать идеи, которые принесут выгоду организации и им самим. Они настолько заняты своими должностными обязанностями, «текучкой» , что не замечают ничего нового, не реагируют на проблемы. Они не верят в свои силы, ни разу не попробовав решить ту или иную проблему. • Боязнь неодобрения руководства. Руководитель на любом уровне иерархии, как правило, с головой погружен в повседневную работу. И ему часто не до инноваций. То, как он реагирует на появление новых идей, как их принимает, влияет на мотивацию сотрудников. Начальнику необходимо с пониманием и интересом относиться к предлагаемым идеям.

Представление идей руководству • • Неудачные прецеденты. Проявляя интерес к идее, руководитель берет на себя ответственность перед новатором за ее дальнейшее воплощение в жизнь. При отсутствии четкого механизма реализации идей возникает вероятность того, что идея забудется и инновационный проект будет заморожен. Отсутствие уверенности в успешной реализации. Неуверенность обычно является следствием незнания. Когда сотрудник не осведомлен о том, в каких областях могут быть полезны его идеи, он не находит им применения, и они становятся невысказанными. Ограниченность новых идей рамками должностных обязанностей. Неполная информированность сотрудников о деятельности других подразделений и организации в целом, «тоннельный эффект» приводит к тому, что новые идеи касаются, в основном, усовершенствования своих рабочих процессов. Отсутствие мотивации к выдвижению новых идей. Многие люди не станут высказывать новые идеи и тем более работать над их реализацией, если не уверены в том, что их усилия заметят и вознаградят. Для этого нужна комплексная система мотивации.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники: • Неспособность определить потенциал идеи. • Неспособность довести идею до руководства. • Неспособность развить и/или доработать идею. Про потенциал мы уже много говорили. Это важнейший момент, т. к. на этом этапе решается судьба идеи: получит она должную оценку и пойдет в разработку, или будет похоронена под ворохом бумаг, тем самым пополнив «кладбище идей» . Поэтому к идеям нужно относиться очень бережно. Нельзя спугнуть инициативу сотрудников.

Что делать, если руководитель не увидел потенциал идеи? Доработка. Когда руководитель указывает на конкретные недостатки идеи, можно постараться доработать ее самостоятельно, либо прибегнуть к помощи других сотрудников, либо с помощью самого руководителя (взяв, к примеру, его в соавторы). Привлечение коллег, которым вы доверяете, позволит узнать различные мнения о перспективах идеи и придти к взвешенному решению. Привлечение союзников. Если руководитель не обосновывает причину своего негативного отношения к идее или его аргументы неубедительны, целесообразно обратиться к руководителям других функциональных подразделений, которых эта идея может заинтересовать. Привлечение союзников является действенной стратегией, поскольку позволяет подкрепить идею, лучше обосновать ее и быстрее довести до главного руководителя компании. Поиск случая. Часто руководство не замечает потенциала идеи, если она подана не в то время и не в том месте. Ложка, как говориться, дорога к обеду. Если гром не грянет – мужик не перекрестится. Ловите момент, ждите подходящего случая, чтобы подать идею руководству.

Специальная форма 1. 2. 3. 4. 5. Идея. Автор идеи. Дата. Суть инновации (конечный результат идеи). Необходимые ресурсы: – Человеческие ресурсы. – Материальные ресурсы (объем финансирования, оборудование и пр. ). – Методы получения поддержки и ресурсов и пр. 6. Источники сопротивления инновациям (сотрудники, регламенты, процедуры). 7. Методы преодоления (минимизации) сопротивления. 8. Планирование. – Оперативные действия. – Долгосрочные действия. – Показатели оценки результатов. 9. Результат. 10. Получаемый эффект от реализации.

Система управления идеями Включающая групповые структуры в виде: • Назначение особого человека, ответственного за реализацию инновационных программ. • Создание группы, сосредоточенной на разработке новых продуктов и услуг. • Взаимодействие с партнерской организацией, в которую передаются новые идеи. • Создание группы, работающей в различных (или некоторых) направлениях инновационной деятельности организации. • Создание инновационной команды под руководством лидера инноваций, работающей во всех структурных подразделениях.

Система управления идеями (эволюция) 1910 -1920 гг. Ящик для предложений. Заметим, что в России аналогичные системы появились лишь в конце 1990 -х – начале 2000–х гг. 1995 г. Web-формы предложений в форме баз данных. 1998 -2000 гг. Первые программные решения для управления идеями. • Плюсы: автоматизация процесса рассмотрения идей. Появление системы поощрений. Наличие быстрой обратной связи на основе электронной почты. • Минусы: большинство подобных систем образовано для сокращения затрат и улучшения соответствующих процессов. Сложность использования системы. 2003 г. Комплексные программные решения для управления идеями. Совмещение технологий «мозгового штурма» и методик генерирования идей с программным обеспечением.

Типы систем управления идеями (модели управления идеями), которые используются инновационными компаниями: • Система подачи предложений. • Команды непрерывного совершенствования. • Политика открытых дверей. • Новые венчурные команды. • Инкубатор идей. • Выдвижение идей и реализация их в масштабах всей организации. • Инновационные команды. • Катализатор инноваций.

Система подачи предложений СПП уже используется в течение многих десятилетий и является наиболее распространенной системой управления идеями на практике. Когда-то она начиналась с ящиков для предложений, где сотрудники оставляли свои идеи, записанные на бумажных листках (хотя в основном это были жалобы). Центральную роль играет инновационный совет, куда поступают все предложения. Совет их рассматривает, выбирает лучшие и рекомендует в реализации. СПП основывается на том, что рядовые сотрудники с большей степенью точности могут определить «узкие места» , которые можно усовершенствовать. Системы, которые появляются сегодня, компьютеризированы, профессионально управляются и имеют реальные стимулы.

СПП: плюсы и минусы Преимущества СПП: • Простота. • Незначительные затраты на создание. • Большая доля предложений по минимизации издержек и усовершенствованию рабочих процессов. • Есть опыт формирования таких систем в других организациях. Недостатки: • Высокие требования к составу инновационного совета. • Недостаточная степень участия работников. • Направленность большинства идей на сокращение издержек, а не на стимулирование новых подходов к увеличению прибыли. • Система не может гарантировать создание существенных инноваций, а значит, она нацелена на медленный рост и может быть использована при стабильном положении организации на рынке и бездействии конкурентов.

СПП в KAIZEN (Япония) СПП является базисной основой системы постоянных улучшений в KAIZEN. Она становится неотъемлемой частью системы менеджмента, а число предложений, поданных рабочими, расценивается как важнейший критерий оценки эффективности деятельности их мастеров. Подавая предложения, сотрудники получают возможность участвовать в KAIZEN. В результате они чувствуют сопричастность с общим делом, активно интересуются всеми процессами. При этом примерно 95% предложений находит практическое применение. В каждом цехе на японском предприятии есть уголок KAIZEN, где представлена информация о подаче предложений. По количеству поданных предложений первое место среди японских копаний занимает Matsushita (образована в 1918 г. , Panasonic с 2008 г. ), где их число превышает 6 миллионов в год. Рекорд поданных предложений в одной организации в течение года одним человеком составил 16821. Это примерно по 46 (!) предложений в день (6 предложений в час).

Объекты предложений Объектами при подаче предложений в японских компаниях служат (по убыванию): • Улучшения в собственной работе; • Экономия энергии, сырья и иных ресурсов; • Улучшение условий труда; • Совершенствование оборудования и процессов; • Совершенствование инструментов и приспособлений; • Совершенствование работы в офисе; • Повышение качества продукции; • Идеи создания новых видов продукции; • Сервис в построении отношений с клиентами и пр.

Не подлежат рассмотрению Не все предложения подлежат рассмотрению. Обычно не рассматриваются: • жалобы на начальство или претензии к нему, • возвращение к проблемам, которые уже решены, • повторное внесение уже внедренных предложений, • констатация общеизвестных фактов, • описание популярных методик, • банальности и аксиомы.

Схема оценки предложений Критерий Творческий подход или оригинальность идеи Очки --- (макс. 20) Работа по опробованию нового метода --- (макс. 20) Применимость (возможно ли распространение по горизонтали) --- (макс. 10) Косвенный эффект (способствует ли повышению качества, безопасности и пр. ) --- (макс. 10) Экономический эффект (непосредственное влияние на сокращение рабочего процесса, экономию ресурсов и т. д. ) --- (макс. 40) Общее число очков --- (макс. 100)

Схема вознаграждения Ранг вознаграждения Очки Вознаграждение, $ Президентская премия Более 56 120 -1200 Премия председателя комитета 36 -56 28 -80 Творческий подход + Работа по опробованию = более 32 Памятный подарок стоимостью около 20 Премия категории А 19 -35 6 -20 Премия категории В 7 -18 2 -4 Премия категории С 1 -6 0, 8 -1, 2 Премия за идею

Команды непрерывного совершенствования КНС напоминают кружки качества, распространенные на японских предприятиях (например, в компании Toyota Motor). В основном КНС нацелены на инкрементальные инновации, которые в своей совокупности могут дать существенный положительный эффект. В структуре организации в каждом подразделении имеется своя КНС. Руководителем КНС может выступать как непосредственный начальник подразделения, так и один из его сотрудников. Главное лицо, принимающее решение (ЛПР), - генеральный директор. Преимущества КНС: • Непрерывная работа над совершенствованием продуктов и услуг. • Наличие постоянных ответственных лиц за инновационные процессы. • Невысокие затраты. Недостатки: • Преимущественно инкрементальные инновации. • Медленный рост. • В случае отсутствия интереса потребителей к продукту система будет неэффективна (в зависимости от положения на кривой ЖЦТ).

Политика открытых дверей Суть ее в том, что рядовые сотрудники получают возможность представить свои идеи непосредственно первому руководителю организации – генеральному директору – в обход служебной иерархии. ПОД широко используется руководителями, которые хотят подчеркнуть, что высоко ценят новые идеи. Это может быть чисто политический ход в какой-то момент времени (выборы руководителя, формирование направлений и стратегии развития и пр. ), либо переломный момент в жизни компании, связанный с большими проблемами в ее работе на рынке. Преимущества системы ПОД: • Простота. • Высокая скорость поучения идей. • Все сотрудники получают возможность донести свои идеи до руководства. • Низкие затраты. Недостатки: • Высокая нагрузка на руководителя. • Сильная зависимость от личных качеств руководителя, от его настроения и желания в момент встречи с сотрудником.

Новые венчурные команды Целью НВК является достижение быстрых результатов от внедрения нетрадиционных, обладающих высоким потенциалом идей, касающихся новых видов продукции, услуг или стратегии организации. НВК представляет собой целевую команду, задачей которой является поиск и поощрение перспективных идей, ускорение разработок и их внедрение на рынок. Главное достоинство такой команды – скорость работы и мобильность. Преимущества системы НВК: • Быстрый поиск и внедрение перспективных идей. • Качественный анализ рентабельности идей. • Радикальный характер идей. • Поддержка всех этапов инновационного процесса. Недостатки: • Высокие финансовые затраты. • Сложность быстрого внедрения системы в структуру организации. • Возможно возникновение конфликтов при взаимодействии членов НВК и сотрудников основных подразделений организации.

Инкубаторы идей Инкубатор идей (или лаборатория идей) представляет собой децентрализованное подразделение организации, которое разрабатывает радикальные идеи, а затем передает их в головную организацию для внедрения или продажи на рынке. Создание инкубаторов идей (ИИ) практикуется за рубежом достаточно давно, где-то с начала 70 -х годов. Родина инкубаторов – Израиль. Бизнес в Израиле поставлен на качественно новый уровень развития. И молодые фирмы, созданные в целях привлечения долгосрочных выгодных инвестиций, - не исключение. Организацией рабочего процесса и формированием партнерских отношений занимается специально созданный для этих целей бизнес-инкубатор. Отбор авторских идей на стадии предложений проходит несколько этапов: • проверка новшества предлагаемой технологии; • проверка возможностей на завоевание стабильного рыночного сегмента; • наличие командного звена в зарождающейся компании.

Информационный Инкубатор Инновационных Идей (система « 4 И» )

Область применения системы « 4 И» • Управление идеями сотрудников и клиентов (Idea Management System) • Производственная система, бережливое производство (Lean production) • Рационализаторская и изобретательская деятельность • Система непрерывных улучшений (Кайдзен) • Управление знаниями (Knowledge Management) • Повышение эффективности производства и управления • Открытые инновации (Open Innovation) • Сбор и обработка проектов в бизнес-инкубаторах и технопарках • Конкурсы идей сотрудников компании и потребителей.

Инкубаторы идей: плюсы и минусы Преимущества инкубаторов: • Удаленность новаторов от бюрократических процессов. • Фокусирование на разработке радикальных инноваций. Недостатки: • Высокие финансовые затраты. • Сложность применения многих разработанных идей внутри компании.

Выдвижение и реализация идей в масштабах всей организации Эта система не ограничивает диапазон идей. Ее целью является использование потенциала всех работников. Для рассмотрения большого потока идей создаются специальные группы, каждую из которых возглавляет старший менеджер, ответственный за развитие лучших идей. Каждая из групп проводит отбор и оценку идей по своему направлению и с определенной периодичностью (например, раз в месяц) представляет отчет в исполнительный комитет. Далее идеи рассматриваются, и принимаются решения по их дальнейшей разработке.

Инновационная команда Суть системы заключается в формировании в масштабах организации сети работников, обладающих ярко выраженными новаторскими навыками, функции которых состоят в поиске и поддержке новых перспективных идей. Такие сети возглавляются топ-менеджерами и носят название «инновационных команд» (ИК). После формирования ИК составляются и периодически корректируются планы ее работы, формулируется регламент, отчеты о результатах направляются генеральному директору. Преимущества ИК: • Нацеленность на радикальные инновации. • Сравнительно невысокие затраты. Недостатки: • Низкая мобильность (ввиду занятости топ-менеджеров). • Сложность внедрения системы без предварительных мер по формированию инновационной культуры.

Катализатор инноваций В рамках этой системы идеи не покидают пределов подразделения, где они родились. Идеи разрабатываются, проходят испытания на практическую осуществимость, анализируются на степень риска, апробируются на потребителе, одобряются (или отклоняются) и в итоге реализуются одним подразделением. Преимущества системы: • Каждое подразделение имеет возможность получить прибыль от инноваций. • Развитие предпринимательских навыков у руководителей подразделений. Недостатки: • Применима в крупных организациях с децентрализованной структурой (сеть филиалов). • Внедрение требует длительного времени. • Необходимы сильные лидеры, которые будут принимать активное участие в инновационном процессе. • Требуется отдельный штат сотрудников, отвечающих за распространение новых идей по всей организации.

Выбор системы управления идеями Система управления идеями СПП Цель формирования системы Затраты Этап процесса Высокий эффект Получение небольшого количества идей по оптимизации производственных процессов. Кратковременное повышение инновационной активности организации Невысокие ГИ Использование ресурсов (ИР) КНС Постоянное совершенствование внутренних рабочих процессов Невысокие ГИ, Ком. И (частично) ПОД Получение идей от рядовых сотрудников напрямую руководителю. Невысокие Кратковременное получение большого количества идей ГИ БП Дизайн Маркетинг ИР НВК Достижение быстрых результатов от реализации нетрадиционных, Высокие обладающих высоким потенциалом идей, касающихся продуктов, услуг или стратегии организации. Постоянный поиск, поддержка и быстрая реализация идей ГИ, Ком. И Продукты и услуги, БП, ИР Бизнес-модели Дизайн Маркетинг ИИ Поддержка инновационной активности путем периодического создания новых продуктов. Разработка новых продуктов с целью их дальнейшей продажи Высокие ГИ, Ком. И Продукты и услуги ИР ВИв. МВО Кратковременное получение большого количества идей в рамках заранее определенных стратегических направлений инновационной деятельности организации Невысокие ГИ Продукты и услуги ИР ИК Активизация инновационной активности сотрудников при помощи Невысокие действий новаторов, а также лиц, ответственных за инновационную деятельность. Постоянная внутренняя инновационная активность ГИ, Ком. И Продукты и услуги Бизнес-модели БП, ИР Маркетинг КИ Осуществление инновационной деятельности во многих стратегических направлениях при децентрализованной структуре организации. Развитие инновационной активности в рамках отдельных подразделений ГИ, Ком. И Бизнес-модели ИР Маркетинг Невысокие

Создание корпоративной культуры Инновационные компании используют характерные корпоративные принципы и методы мотивации, которые играют существенную роль в их успехе. Поскольку инновации являются ключевым фактором роста компаний, основная задача менеджера инновационной организации – мотивировать появление новых идей. Для этого он может использовать как традиционные, так и нетрадиционные методы мотивации: • Вознаграждения. • Творческие принципы работы. • Наем креативных сотрудников. • Стимулирование обмена идеями внутри организации. • Поддержку новаторов. • Создание рабочего пространства.

Вознаграждения Сотрудников, которые предлагают хорошие идеи, следует вознаграждать. Это можно делать либо с помощью денежных премий, либо путем продвижения по служебной лестнице. Наличие таких методов мотивации свидетельствует о том, что руководство ценит хорошие идеи. Денежные награды эффективны, когда они основаны на результативных показателях деятельности компании. Таким образом, руководство поощряет вклад каждого сотрудника в общий успех бизнеса. Негативные последствия денежной мотивации проявляются, когда людям кажется, что их недооценивают и вознаграждают меньше, чем они того заслуживают. Люди должны быть уверены в адекватности вознаграждения.

Творческие принципы работы В инновационных организациях обычно присутствуют следующие принципы, формирующие творческое окружение. Руководство открыто поддерживает инновации. Это выражается в том, что: • Руководство дает добро на множество экспериментов и поддерживает все хорошие идеи. • Поощряет приход ярких, необычных людей, продвигая их по служебной лестнице. • Не увольняет людей в случае провала рискованного проекта, а направляет их в распоряжение более опытного менеджера для восстановления сил и прихода в себя после неудачи.

Творческие принципы работы Сотрудники не боятся предлагать новые идеи. Этот принцип выражается в терпимости руководства к рискам и ошибкам, которая крайне важна для поддержания инноваций. Сотрудники тогда будут умеренно рисковать, если понимают, что ошибки являются частью их работы по внедрению инноваций. Самые талантливые менеджеры и самые эффективные команды понимают, что без неудач инновация невозможна, и потому готовы к ним в каком-то проценте случаев. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Бездействие более губительно для инноваций, чем неудача, которая, в конце концов, предполагает получение некоторого результата, от которого можно оттолкнуться в дальнейшем. Поскольку качество инновации тесно связано с количеством идей, имеет смысл управлять на основе того, сколько конкретный человек: предложил идей, получил патентов, опубликовал статей, завершил проектов и пр. Без потока идей инновации невозможны. Поэтому любой результат – положительный или отрицательный – должен быть вознагражден.

Как следует вознаграждать неудачи? • Люди должны знать, что бездействие – тяжкий грех, и оно наказуемо. • Надо уметь извлекать уроки из прошлых ошибок. Не вознаграждайте за одну и ту же ошибку, если она повторяется. Значит, урок не усвоен. • Если люди редко ошибаются, поищите причину этого. Возможно, они недостаточно рискуют, или же скрывают свои ошибки вместо того, чтобы позволить коллегам извлечь из них уроки. • Нанимайте на работу людей, которые допускали «умные» ошибки в прошлом, и дайте остальным служащим понять, почему вы и выбрали их среди прочих кандидатов.

Творческие принципы работы Сотрудники находятся в постоянном поиске новых идей. Постоянный поиск новых идей является важнейшей составляющей культуры инновационных компаний. Для комплексной оценки работоспособности творческих принципов можно использовать специальные опросные листы, в которых люди могут оценить те или иные подходы менеджеров и их эффективность. Ответы должны тщательно анализироваться, и на их основе принимаются решения о том, какие изменения необходимо внести в работу подразделений, чтобы улучшить творческий климат.

Наем творческих сотрудников Опытные руководители понимают: талантливые творческие сотрудники – основа инновационной деятельности организации. Без них никакое инновационное развитие будет просто невозможно. «Война за таланты» - это глобальная реальность. Многие компании сделали привлечение талантов частью своей глобальной стратегии и предпринимают все возможное, чтобы эти таланты удержать. В этих компаниях даже присутствует должность старший менеджер по талантам, в обязанности которого входит привлечение и удержание талантов. Многие успешные руководители призывают даже нанимать талантливых людей, которые им не нужны, по крайней мере, пока. И объясняется это тем, что такой человек, не загруженный четко определенными правами и обязанностями, сможет привнести в компанию что-то новое (свободный художник). Он сможет посмотреть своими глазами на многие процессы и увидеть там слабые места. Пример «Тойоты» .

Наем творческих сотрудников Считается, что творческие работники обладают следующими общими чертами: • Являются экспертами в одной или нескольких областях. • Любят творческую деятельность. • Вносят свой индивидуальный вклад в деятельность компании. • Хорошо справляются с организационными проблемами. • Видят привычные вещи по-новому. Есть распространенное мнение о том, что творческие люди не похожи на свое окружение. Если человек не похож на других, это делает его мышление более открытым, где-то даже более бунтарским. Такая личность скорее поставит под сомнение традиции, правила и границы, чтобы найти ответ там, где другие и не подумали его искать. Исследования также указывают на то, что люди, которые свободно владеют несколькими языками, более креативны.

Стимулирование обмена идеями внутри организации Идеи и знания не очень эффективны, когда они изолированы и «спрятаны» в подразделениях компании. Они могут открыть для организации новые возможности только в своей совокупности и взаимосвязи. Менеджер может способствовать взаимопроникновению идей, используя: • Открытые коммуникации. • Периодическую ротацию специалистов в различных командах. • Внутриорганизационную систему управления и обмен знаниями. • Другие методы стимулирования обмена знаниями.

Поддержка новаторов Новаторам требуется поддержка топ-менеджеров. Причем на ранних этапах инновационного процесса руководителю не обязательно осуществлять масштабное финансирование и нанимать новых людей. Его задача – обеспечить новаторов ресурсами, которые помогут им «неофициально» продолжить разработку своей идеи. Это могут быть: • неиспользуемые помещения для проведения экспериментов, • свободное оборудование и • временное освобождение от текущих должностных обязанностей.

Рабочее пространство Рабочее (физическое) пространство может быть организовано таким образом, чтобы способствовать творчеству. Когда вокруг присутствуют различные стимулы, которые благоприятствуют новым идеям и обеспечивают информационные коммуникации, это позволяет людям видеть новые связи и мыслить масштабно. Способы улучшения рабочего пространства: • Незапланированные встречи и разговоры обычно происходят на кухне, в коридоре, в «курилке» , у кулеров с водой и пр. Целесообразно превратить эти места в удобные для встреч помещения. • Наличие передвижных кресел позволяет упростить организацию незапланированных совещаний. • Повесьте белые доски с фломастерами в тех местах, где любят собираться сотрудники. Это упростит процесс передачи идей. • Цветные карандаши и белые листы бумаги в кабинетах для проведения совещаний предлагают сотрудникам обмениваться идеями. • Еженедельный обед сотрудников в одном месте. • Специальные комнаты, в которых люди могут встречаться, обмениваться информацией и анализироваться новые продукты.

Развитие творческих способностей персонала Творческое мышление уже стало базовой ключевой компетенцией современного менеджера. Динамично развивающаяся внешняя среда вынуждает современного руководителя принимать решения и действовать с большей скоростью, чем раньше. Он также должен быть изобретательным и предъявлять такие же требования к нижестоящим менеджерам. Для совершенствования процесса генерирования идей в организации предлагаются следующие подходы: • Бизнес-тренинги по развитию творческих способностей. • Создание фонда идей. • Использование прототипов инновационных продуктов. • Программные продукты по управлению идеями.

Мифы о креативности Миф 1. Творчество зависит от умственных способностей. Миф 2. Молодые сотрудники более креативны. Миф 3. Творчество – удел немногих, наиболее ярких личностей, которые не боятся рисковать. Миф 4. Творческую деятельность осуществляют изобретатели-одиночки. Миф 5. Творчеством нельзя управлять.

Инновационное лидерство При современной динамике развития организаций существенно меняются требования к людям, которые ими управляют. Если раньше менеджеры должны были выступать, в основном, в роли жестких администраторов производственных процессов, то сейчас на первый план выходят иные их качества: креативность, инициативность, умение руководить творческой командой, управлять изменениями в организации и пр. Классическое понятие «менеджер» уступает место понятию «инновационный менеджер» , под которым понимают руководителя любого уровня управления, способного вносить изменения в работу своего отдела, управления или всей организации в целом. Такой руководитель должен быть способен управлять инновационными процессами в организации.

Характеристики инновационных менеджеров Подходы к работе Особенности характера Отлично разбираются в новинках деловой литературы и с энтузиазмом посещают конференции и семинары Мыслят нестандартно Все источники информации воспринимают с интересом Оптимисты Интересуются физикой, математикой, В меру скептичны и доверчивы информатикой, искусством и пр. Всегда открыты к восприятию нового Уверены в себе и настойчивы и не боятся фантазировать Готовы идти на риск, часто учат рисковать других Уверены, что инновации являются ключом к успешной деятельности компании Далеки от цинизма Способны видеть новые пути развития организации

Каким должен быть инновационный лидер? Требования к лидеру: • Творческий склад ума, стремление к получению новых знаний. • Способность генерировать новые идеи и замечать перспективные идеи других людей. • Обладание стратегическим видением, ведущим к максимизации денежной отдачи от инноваций.

Что должен делать инновационный лидер? • Развивать инновационную культуру. • Формировать стратегическое направление развития. • Быть непосредственно вовлеченным в инновационный процесс. • Быть открытым и реалистичным. • Применять «портфельное» мышление. • Создавать разностороннюю организацию.

БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ!