ГОУ ВПО Филиал РЭА им. Г. В. Плеханова в г. Ташкенте Кафедра «Экономика труда и управление» Курс Менеджмент ТЕМА 13. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Лектор: проф. Юлдашев Ш. Г.
Вопросы лекции по теме 13 Управляемые и неуправляемые процессы антикризисного развития Возможность, необходимость и проблематика антикризисного управления. Признаки и особенности антикризисного управления. Эффективность антикризисного управления. Опасность и вероятность кризисов в тенденциях циклического развития организации
Антикризисное управление — это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.
Часть специалистов сводит антикризисное управление в основном к чисто финансовому процессу, связанному с ликвидацией задолженностей предприятия. Ø Другие фактически сводят антикризисное управление к деятельности менеджеров предприятия в условиях банкротства. Ø Более правильно рассматривать антикризисное управление как комплексный, многоплановый процесс, включая специальные финансовые процедуры, особый маркетинговый план, чрезвычайные меры по мобилизации персонала. Ø
Основные причины кризисов: 1. Финансово-экономическая ситуация в стране. 2. Острая конкуренция. 3. Непрофессиональное управление (ошибочные решения). 4. Рискованное развитие (стратегия). 5. Кризисное управление (создающее конфликты, кризисы). 6. Сложная социально-политическая обстановка. 7. Природные катаклизмы.
Рисунок 1. Возникновение опасности кризиса в социально-экономической системе Управление функционированием организации Управление развитием организации Опасность кризиса Стабилизация процессов Устранение отживающего, появление нового качества Жизнеспособность организации
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; - кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; - к кризисам можно и необходимо готовиться; - кризисы можно смягчать; - управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства; - кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми; - управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Управляемые и неуправляемые процессы антикризисного развития Все процессы, происходящие в организации, можно разделить на две группы: управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы — это процессы, которые поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них. Неуправляемые — когда невозможно изменить по тем или иным причинам их направленность и характер. Они протекают, но по собственным законам. В результате этих процессов все равно случится то, что должно случиться.
Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: - профессиональным доверием; - целеустремленностью; - антибюрократичностью; - исследовательским подходом; - самоорганизацией; - принятием ответственности.
Рисунок 3. Возможные последствия кризиса Обновление организации Ðàçðóøåíèå îðãàíèçàöèè Оздоровление организации Возникновение нового кризиса Обострение кризиса Ослабление кризиса Резкие изменения Ìÿãêèé âûõîä Преобразование организации Сохранение организации Долгосрочные изменения Краткосрочные изменения Качественные изменения Количественные изменения Необратимые изменения Обратимые изменения
Рисунок 5. Факторы и принципы эффективности антикризисного управления Научный анализ и прогнозирование тенденций Искусство антикризисного управления Методология разработки рискованных Качество антикризисной программы Профессионализм антикризисного управления Стратегия в управлении Оперативность, гибкость управления, фактор времени Лидерство Мониторинг кризисных ситуаций Корпоративность Человеческий фактор: персонал, ценности, мотивация
Анализ факторов эффективности антикризисного управления: 1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который безусловно необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. 2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. 3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как свое временность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. 4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденции. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего
5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность. Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. 6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Но не всякое лидерство. Существует множество его оттенков и модификаций. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти и уверенностью. Лидерство — это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы управления, характеристика организации управления. 7. Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по
8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление. 9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. В определенной мере он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. 10. Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного, обнаружения и распознавания.
Государственная власть и управление как способ ее реализации это: 1) Право, возможность и способность государства через государственные органы и должностных лиц оказывать воздействие на судьбы, отношения и деятельность людей; 2) Система соответствующих институтов и государственных органов, принимающих властные решения; 3) Деятельность лиц, облеченных соответствующими властными полномочиями.
Общими сущностными признаками кризиса государственного управления могут являтся следующие: обострение экономических и социальных конфликтов, которое приобретает ярко выраженный политический характер, адресуются структурам власти для изменения ее политического курса, стратегии и методов управления; неспособность государственной власти управлять разрастающимися конфликтами, регулировать социально экономические процессы и отношения прежними традиционными методами; разбалансированность структурно функциональной системы управления и политических институтов власти, разрыв взаимодействия, конструктивных связей с окружающей средой.
Государственное регулирование экономики решает такие задачи, как: • - стимулирование экономического роста, • - регулирование занятости; • - поощрение прогрессивных сдвигов в отраслевой и региональной структуре и т. п.
На государственный орган по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению возлагаются следующие функции: содействие созданию организационных, экономических и иных условий, необходимых для реализации процедур банкротства; ведение учета и анализа платежеспособности крупных, а также экономически или социально значимых организаций, представление предложений по финансовому оздоровлению указанных организаций в Правительство; подготовка по запросу суда общей юрисдикции, арбитражного суда, прокуратуры или иного уполномоченного органа заключения о наличии признаков фиктивного банкротства или преднамеренного банкротства; издание в пределах своей компетенции, установленной законом, обязательных разъяснений по вопросам реализации процедур банкротства; осуществление иных полномочий, предоставленных ему законом, иными законами и правовыми актами.
• • На государственный орган по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению возлагаются следующие функции: (Продолжение) утверждение требований к физическим лицам, осуществляющим деятельность в качестве арбитражных управляющих; проведение лицензирования деятельности граждан в качестве арбитражных управляющих и осуществление отзыва лицензий арбитражных управляющих; организация системы подготовки арбитражных управляющих; обеспечение реализации процедуры банкротства отсутствующего должника;
«Диагностика» от слова «диагноз» в переводе с греческого означает распознавание, определение. Диагностика – определение состояния объекта, предмета. Явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и «узких мест» .
Объектом диагностики может быть как сложная, высокорганизованная динамическая система: - национальная экономика в целом; - отдельная отрасль; - конкретная фирма; - организация любой формы собственности. - Так и любой элемент этих систем: внутренняя среда организации; конкретные виды ресурсов; производственные функции; организационная структура; себестоимость и т. д.
Диагностика осуществляется различными методами: аналитическими, экспертными, линейно и динамического программирования, диагностикой на моделях. К аналитическим относятся методы, основанные на различных операциях со статистическими данными. Под экспертной диагностикой понимаются средства диагноза, основанные на обобщении оценок и информации, которая предоставлена экспертами. Линейное програмирование – математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата. Динамическое программирование – вычислительный метод для решения задач управление определенной структуры, когда задача с n переменными предоставляется как многошаговый процесс принятия решения и др.
Основные факторы внешней среды Экономические факторы Экономический рост Денежно-кредитная и финансовая политика Ставки процента, Курсы обмена, Потребление, Вложения, Занятость Технические факторы Политические факторы Законодательство Государственное регулирование Организация Социальные и культурные факторы Демография, Географическое Распределение Образование, Отношение к труду и Предпринимательству Стиль жизни, Социальные ценности Темпы технических Изменений, Жизненный цикл продукта, Новые технические идеи
Дельфийская методика: достижение последовательности экспертами консенсуса в прогнозе Формулировка проблемы Подбор и привлечение к работе экспертов Ознакомление экспертов с проблемой Мнения распространяются среди других экспертов Эксперты принимают решения и дают рекомендации Эксперты знакомятся с мнениями коллег Эксперты делают комментарии, предлагают скорректированные решения Если консенсус не достигнут Решения сравниваются и возвращаются экспертам для доработки Если консенсус достигнут Решение
Диагностика банкротства – прежде всего выявление объекта исследования. В первую очередь, это: - показатели текущего и перспективного потоков платежей; - показатели формирования чистого денежного потока по производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. При этом, не всегда отклонение от формально предписанных значений коэффициентов свидетель-ствует о необходимости объявления предприятия банкротом.
Возможность нейтрализовать угрозу банкротства за счет внутреннего потенциала предприятия диагностируется с помощью двух показателей: 1. Коэффициента рентабельности капитала где ЧП – сумма чистой прибыли от реализации продукции; СК – средняя сумма собственного капитала; 2. Коэффициента оборачиваемости активов где –сумма общего оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде; А – средний остаток активов в рассматриваемом периоде; Первый коэффициент дает представление о том, в какой мере предприятие способно формировать дополнительные денежные потоки для удовлетворения возрастающих платежных обязательств. Второй показывает степень скорости формирования этих дополнительных денежных потоков.
Диагностика типичных тревожных сигналов в АКУ Тревожные сигналы Возможные кризисные ситуации Недовольные рабочие Беспорядки на рабочем месте, забастовки Неудовлетворительные финансовые результаты Негативное освещение в СМИ; повышение текучести кадров; проблемы с моральным состоянием сотрудников Жалобы клиентов Отзывы продукции; потеря спроса; судебные иски клиентов Высшие менеджеры пенсионного возраста Внезапная серьезная болезнь, смерть Не принятые к сведению советы юристов, аудиторов, консультантов по налогам Штрафы и пени; негативное освещение в СМИ; потеря доверия стейкхолдеров Загрязнение окружающей среды Штрафы; дорогостоящие иски; потеря доверия заинтересованных лиц Сокращение расходов на научно исследовательские разработки и инвестиции Потеря рыночной доли; слабые финансовые результаты; пошатнувшаяся репутация Недостаток программ по обучению персонала Серьезные проблемы с качеством продукции; несчастные случаи на производстве; потеря клиентов Отсутствие бизнес плана Слабые результаты деятельности в следствие недостаточной разработки стратегии и тактики и отсутствия практики долгосрочного планирования Отсутствие антикризисного планирования Неэффективное управляемые кризисы; отрицательное освещение в СМИ; пошатнувшаяся репутация
Технология антикризисного управления — это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает как большую исследовательско-аналитическую работу, так и социально-организационную деятельность. Однако, нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех ее функций, ролей и полномочий.
Процесс управления сознательно выстраивается по критериям: - рациональности, - экономии времени, - использования ресурсов, - максимальной эффективности. Это и имеет название технологии управления, заключающейся в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.
Общая технологическая схема процесса управления в кризисной ситуации состоит из восьми блоков Блок 1. На этом этапе антикризисного управления создается специализированная рабочая группа. Специалисты данной группы должны владеть такими знаниями, как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т. д. Блок 2. На данном этапе предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации—поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий.
Блок 3. На этом этапе проводится разработка управленческих решений антикризисного характера, которая осуществляется в свою очередь в несколько этапов. Основными из них являются сбор исходной информации о ситуации в организации, структурноморфологический анализ ситуации, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей. Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, oпределяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения.
Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении. Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации. Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, которая состоит в определении того, на какой, стадии выполнения находится антикризисная программа. Блок 8. На заключительном этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии антикризисного управления. Оно позволяет если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней.
В связи с этим следует помнить, что: 1. Важнейшим показателем, влияющим на рентабельность, является доля продукта на рынке. Количественная зависимость этих величин состоит в том, что каждые 10% увеличения доли продукта на рынке увеличивают рентабельность на 3, 5%. Вторым существенным фактором, влияющим на прибыль, является качество продукта. 2. Расчеты показывают, что, если компания расходует на НИОКР более 3% оборота, она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. При малых долях на рынке высокие затраты на НИОКР неминуемо ведут к финансовой катастрофе. 3. Дорогостоящая технология может привести к падению прибыли на крупных предприятиях, если не удается обеспечить полную загрузку новых производственных мощностей.
На предприятии, находящемся в кризисе, часто происходят кражи и хищения. Возможные методы хищений и их отражение в документах (в порядке убывания значимости и предполагаемых размеров хищений) таковы: 1. Регулярные хищения через «обналичку» . Оформляются бестоварными договорами. Услуги, как правило, списываются на себестоимость. Надо выявить фирмы, с которыми у предприятия большой суммарный оборот. 2. Уход денег по товарным договорам (договор на поставку есть, а товара нет). Фиктивные проводки через склад маловероятны (осведомленность широкого круга лиц). Необходима проверка прихода товара на склад (накладных и др. ). 3. Учреждение новых фирм и перевод туда денег. Нужна доскональная проверка учредителей фирм, с которыми предприятие сотрудничает, а также проверка учредителей, которые создали их учредителей. 4. Хищения при поставках. Могут быть выявлены только при хорошем знании цен на рынке. 5. Завышение расходов сырья, сбыт неучтенной готовой продукции (только если продукция пользуется спросом). Могут быть выявлены только хорошими технологами. 6. Фиктивный наём работников.
Менеджер по АКУ — это тип личности, который определяется специальной подготовкой (содержание и структура знаний), условиями работы (предкризисное состояние, кризисная ситуация, посткризисная ситуация — этап ликвидации последствий кризиса), особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль) и индивидуальными качествами человека.
Умения, необходимые для реализации функций антикризисного управления (приблизительно 50 %): • умение реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели, умение ставить перспективные цели и задачи, рационально планировать работу, оперативно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания до подчиненных в ясной и понятной форме, организовывать контроль; • умение реализовать основные формы работы: оперативные совещания, служебную переписку, вести телефонные и другие переговоры; • умение координировать деятельность управляемой системы: распределять функции, задачи, полномочия и обязанности; • умения делегировать, полномочия, функции, власть; • умение активизировать работу сотрудников: стимулировать, мотивировать, воодушевлять; • умение организовать свою личную работу: планировать время, соблюдать режим, не поддаваться текучке.
Высокий авторитет и престиж менеджера по АКУ является важным инструментом эффективного управления. Индивидуальные качества менеджера по АКУ. К данной группе в основном относятся такие моральные качества, как: - корректность; - выдержанность; - культурность; - внимательность к собеседнику и его проблемам, - порядочность; - человечность и тактичность; - справедливость и доброжелательность; - интеллигентность и др.
Профессиональные умения можно сгруппировать и по фазам жизненного цикла организации. Итак, в течении кризиса важны такие профессиональные качества, как: 1) Умение сформулировать проблему, понять ее глубинное содержание; 2) Сформировать комплекс идей для оперативного решения проблемы; 3) Организовать исследовательскую программу: рабочий план, расписание, бюджет; 4) Обосновать концепции надежности и законности; 5) Предусмотреть различные пути проведения контроля; 6) Интерпретировать отсутствие адекватного ответа.
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! THANK YOU FOR ATTENTION!