Funcția de planificare H.Fayol: «A conduce înseamnă a

Funcția de planificare H.Fayol: "A conduce înseamnă a prognoza, a planifica din timp", şi "...planul este în acelaşi timp rezultatul prognozat şi direcţiile de acţiune, şi metodele ce se vor folosi".

Definitie: Funcția de planificare presupune proiectarea și estimarea viitoarei evoluții a firmei, incluzând toate activitățile care conduc la definirea obiectivelor și la determinarea cursurilor de acțiune adecvate care sa faca posibilă atingerea obiectivelor stabilite.

Funcția de planificare răspunde la întrebările CE, CUM, și CÂND se va realiza și CINE este responsabil.

Avantajele planificării: Forțeaza managerii să gândească în perspectivă și să fixeze obiective clare; crează unitatea de viziune și focalizeaza eforturile tuturor angajaților; conduce la dezvoltarea standardelor de performanță care permit un control managerial mult mai eficace; planificarea permite organizației să fie mai bine pregatită pentru situații neașteptate.

Elementele planificării: Funcția de planificare solicită managerilor să ia decizii în legatură cu următoarele elemente: obiectivele formularea strategiilor resursele necesare implementare

Planificarea strategică este procesul prin prin care managerii, tinând cont de toate conditiile și restricțiile din mediul extern și intern, stabilesc direcția pe termen lung a organizatiei, fixează obiective specifice de performanță, dezvoltă strategii pentru a atinge aceste obiective, implementează planurile de actiune alese, și iau decizii de corectare corespunzătoare.

Rezultatul planificării strategice este planul strategic al firmei obținut prin analiza mediului organizației, formularea misiunii organizației, stabilirea obiectivelor strategice, și formularea strategiilor, în vederea realizării obiectivelor și misiunii propuse.

Misiunea Reprezintă viziunea pe termen lung a ceea ce organizația doreste să devină. Misiunea descrie scopul organizației. În general misiunea cuprinde: Motivul pentru care organizația există; Produsele și serviciile oferite; Domeniile de specializare; Clienții serviți; Zona geografică de marketing;

Planificarea ca funcţie a conducerii cuprinde 6 etape: 1) scopul şi estimarea lui. 2) determinarea premiselor de bază (condiţiilor); 3) realizarea alternativelor; 4) alegerea alternativei optime; 5) începutul realizării planului; 6) realizarea şi controlul realizării.

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este una dintre cele mai utilizate forme de analiza a unei afaceri. Prin SWOT se analizeaza si se evalueaza impactul punctelor forte (strengths) si a slabiciunilor interne (weaknesses), a oportunitatilor (opportunities) si a amenintarilor (threats) ce provin din mediul extern.

1. Punctele forte ale organizatiei: punctele tari sunt acei factori care fac ca o organizatie sa fie mai competitiva decat concurentii sai de pe piata. Punctele tari pot lua forma unor produse sau servicii pentru care compania are un avantaj competitiv, sau detinerea strategica a unor resurse in plus fata de concurenta. In esenta, punctele forte sunt resurse, capacitati si competente de baza pe care organizatia le are in posesie si pe care le poate utiliza in mod eficient pentru a-si atinge obiectivele de performanta.

2. Slabiciuni: un punct slab reprezinta o limitare, un defect in cadrul organizatiei, care o va impedica in realizarea obiectivelor sale: capacitati inferioare, resurse insuficiente in comparatie cu concurenta etc.

3. Oportunitati: oportunitatile includ orice perspectiva favorabila in mediul organizatiei, precum o tendinta, o piata, o schimbare sau o nevoie trecuta cu vederea, care sustine cererea pentru un produs sau serviciu si permite organizatiei sa-si consolideze pozitia concurentiala.

4. Amenintari: O amenintare include orice situatie nefavorabila, tendinta sau modificare iminenta in mediul organizatiei, care este daunatoare sau pune in pericol capacitatea companiei de a concura pe piata. Aceasta poate lua forma unei bariere, a unei constrangeri, sau orice altceva care ar putea cauza probleme, daune, prejudicii organizatiei.

Matricea BCG este un instrument dezvoltat de Boston Consulting Group Acest instrument permite efectuarea unei fotografii a pozitionarii unei companii intr-un sector de activitate dat. Fiecare sector de activitate al unei companii este pozitionat pe o matrice caracterizata de doua coordonate, fiecare dintre aceste coordonate corespunzand unui indicator:

- stea: piata in continua crestere si pozitie dominanta a companiei pe aceasta piata; - dilemă: piata in continua crestere dar cota de piata mica a companiei; - vacă de muls: piata cu crestere scazuta sau recesiune si pozitie dominanta a companiei pe aceasta piata; - piatră de moară: piata cu crestere scazuta sau recesiune si cota de piata mica a companiei. Scopul acestei metode este de a identifica care sunt sectoarele de activitate strategice pentru companie, precum si eventualele ajustari care trebuie facute.

Funcţia de organizare Organizarea constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării obiectivelor firmei. Rezultatul organizării este delimitarea şi definirea funcţiunilor întreprinderii precum şi componentelor acestora, respectiv: activităţi, atribuţii şi sarcini.

Funcţia de organizare Din greacă - ,,organon,, - armonie A organiza – a face un grup să funcționeze organic, repartizând sarcinile și coordonându-le conform unui plan adecvat

Organizarea structurală constă în gruparea funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în scopul realizării lor în subdiviziuni organizatorice pe grupuri de angajaţi. Rezultatul organizării structurale reprezintă structura organizatorică a întreprinderii. Structura organizatorică este ansamblul personalului, subdiviziunilor organizatorice şi relaţiilor dintre ele.

Componentele de bază ale structurii organizatorice sînt: postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic sfera de autoritate

1.Postul – cea mai simplă componentă organizatorică a firmei ce se poate defini ca totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui salariat spre execuţie la un anumit loc de muncă.

2.Funcţia este totalitatea posturilor ce prezintă caracterisitci asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Distingem două tipuri de funcţii şi respectiv de posturi: de conducere caracterizată printr-o pondere sporită a competenţelor, autorităţii şi responsabilităţilor, ce se reflectă în luarea de decizii referitor la munca altor oameni. de execuţie – implică transpunerea în viaţă a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere.

3.Compartimentul este totalitatea persoanelor ce desfăşoară activităţi relativ omogene ce solicită cunoştinţe specializte într-un domeniu amplasate într-un spaţiu anumit şi subordonaţi unui singur manager.

4.Nivelul ierarhic este ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vîrf. Asupra numărului de niveluri ierarhice influenţează direct proporţional dimensiunea firmei, diversitatea activităţii, complexitatea producţiei, şi invers proporţional competenţa managerilor.

5.Sfera de autoritate sau ponderea ierarhică indică numărul de persoane direct gestionate de un manager. Sfera de autoritate este în funcţie de numărul nivelurilor ierarhice. Cu cît numărul acestora creşte cu atît sfera de autoritate scade.