Диверсификация и разработка корпоративной стратегии

Стратегии роста на уровне корпорации üКонцентрация в одной отрасли üДиверсификация в другие отрасли

Причины диверсификации § Сужаются возможности развития текущего бизнеса; § Диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочения ее конкурентного положения; § Можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли; § Диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства; § У компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

Мотивы диверсификации Наступательные мотивы Оборонительные мотивы Защитить положение компании от Воспользоваться неблагоприятных рыночных преимуществами над выявленными условий и конкурентов слабостями других компаний или отраслей

Оборонительные мотивы диверсификации § распределение делового риска; § уменьшение циклической нестабильности; § замена вида деятельности, переживающего спад.

Распределение делового риска "не кладите все яйца в одну корзину»

Уменьшение циклической нестабильности слияние с компанией, имеющей противоположную цикличность или сезонность

Замена вида деятельности, переживающего спад

Наступательные мотивы диверсификации § политика агрессивного роста; § освобождение от активов; § финансовые возможности; § личные обстоятельства.

Агрессивный рост

Освобождение от активов

Финансовые возможности

Личные обстоятельства

Отраслевые цепочки ценности

Стратегическое соответствие § обмен конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями; § объединение родственных видов деятельности компаний для снижения издержек производства; § совместное использование брендов на взаимовыгодной основе; § налаживание сотрудничества между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов.

Задачи выбора стратегии диверсифицированной компании 1. какова привлекательность отраслей, в которых работают бизнес-единицы компании; 2. каковы перспективы прибыльности организации в течение ближайших нескольких лет при сохранении существующего бизнес-портфеля; 3. надо ли избавляться от убыточных или утративших привлекательность бизнес-единиц; 4. какие действия необходимо предпринять для укрепления потенциала роста и прибыльности оставшихся бизнес- единиц; 5. обеспечит ли дальнейшая диверсификация рост производительности компании в долгосрочной перспективе.

Критерии приобретения компании при неродственной диверсификации • Соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций. • Отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда, оборотные средства. • Принадлежность компании к отрасли со значительным потенциалом роста. • Широкий масштаб деятельности компании и, как следствие, возможность существенно увеличить общую производительность компании-покупателя. • Отсутствие неурегулированных споров с профсоюзами; отсутствие претензий к безопасности продукции и экологической безопасности производства. • Устойчивость отрасли к экономическим спадам, повышению процентных ставок, изме нениям в государственной политике.

Этапы стратегического анализа диверсифицированной компании 1. анализ реализуемой стратегии; 2. анализ привлекательности отраслей; 3. анализ конкурентоспособности бизнес-единиц; 4. анализ стратегического положения бизнес-единиц.

Параметры анализа реализуемой стратегии § Масштаб диверсификации: ⁻ доля каждой бизнес-единицы в общих объемах продаж и прибыли корпорации; ⁻ база диверсификации — узкая (одна-три отрасли) или широкая (более трех отраслей). § Характер диверсификации (родственная, неродственная, комбинированная). § География операций: ⁻ национальная — внутри одной страны; ⁻ мультинациональная — в нескольких странах; ⁻ глобальная — в большинстве стран. § Наличие в бизнес-портфеле бизнес-единиц, работающих в формирующихся и динамичных отраслях. § Наличие в бизнес-портфеле слабых или непривлекательных подразделений. § Позиции и производительность бизнес-единиц, работающих в ключевых отраслях. § Процент капитальных вложений в каждое подразделение в предыдущие годы как показатель приоритетных направлений развития корпорации.

Анализ привлекательности отраслей

Привлекательность отдельной отрасли § объем рынка и прогнозируемые темпы его роста § интенсивность конкуренции § возможности и угрозы § сезонные и циклические факторы; § ресурсная база § стратегическое и ресурсное соответствие § прибыльность отрасли § социальные, политические, юридические и экологические факторы § неопределенность будущего отрасли и предпринимательский риск

Относительная привлекательность отраслей Критерий привлекательности Вес Рейтинг Взвешенный рейтинг 1. Объем рынка и прогноз темпов роста 0, 10 5 0, 50 2. Интенсивность конкуренции 0, 25 8 2, 00 3. Возможности и угрозы 0, 05 5 0, 25 4. Сезонные и циклические колебания 0, 15 7 1, 05 5. Ресурсная база 0, 05 6 0, 30 6. Стратегическое и ресурсное соответствие 0, 15 4 0, 60 7. Социальные, политические, законодательные и 0, 05 2 0, 10 экологические факторы 8. Прибыльность отрасли 0, 10 4 0, 40 9. Перспективы отрасли и предпринимательский 5 0, 50 риск Сумма весов 0, 10 Итоговый рейтинг привлекательности отрасли 1, 00 5, 70

Анализ конкурентоспособности бизнес-единицы Критерий привлекательности Вес Рейтинг Взвешенный рейтинг 1. Относительная доля рынка 0, 15 5 0, 75 2. Относительные издержки производства 0, 20 8 1, 60 3. Конкурентоспособность по свойствам товара 0, 05 7 0, 35 4. Возможность давления на поставщиков и 0, 10 6 0, 60 покупателей 5. Альянсы и партнерства 0, 05 4 0, 20 6. Межфирменное стратегическое соответствие 0, 15 7 1, 05 7. Технические и инновационные возможности 0, 05 4 0, 20 8. Соответствие ресурсной базы компании ключевым 0, 05 7 0, 35 факторам успеха в отрасли 9. Репутация и имидж марки 0, 10 4 0, 40 10. Относительная прибыльность 0, 10 5 0, 50 Сумма весов 1, 00 Итоговый рейтинг привлекательности отрасли 6, 0