Dipartimento di Scienze Economiche Aziendali Matematiche e Statistiche

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Dipartimento di Scienze Economiche, Aziendali, Matematiche e Statistiche “Bruno de Finetti” Studenti ERASMUS LA Dipartimento di Scienze Economiche, Aziendali, Matematiche e Statistiche “Bruno de Finetti” Studenti ERASMUS LA DIMENSIONE STRATEGICA DELL’IMPRESA IIIa. EGIC per Erasmus – A. A. 2016 -2017

Quali sono le funzioni dell’impresa? . . . E le finalità imprenditoriali? Quali sono Quali sono le funzioni dell’impresa? . . . E le finalità imprenditoriali? Quali sono i principi della teoria della massimizzazione del profitto? Cosa afferma la teoria dello sviluppo e della sopravvivenza aziendale? Su cosa si basa la teorie della creazione e diffusione del valore? Quali sono i contenuti della teoria manageriale dello sviluppo dimensionale? Esistono dei limiti sociali alla massimizzazione del profitto? Si può dare una definizione univoca al concetto di successo sociale?

Il suo scopo è il soddisfacimento di bisogni umani mediante la messa a frutto Il suo scopo è il soddisfacimento di bisogni umani mediante la messa a frutto di risorse rinvenibili in natura in misura limitata Organizzazione Economica I Struttura Patrimoniale resa mp È un complesso di beni organizzato e retto per lo svolgimento di processi produttivi finalizzati alla produzione di reddito Rappresenta uno strumento per creare e distribuire valore verso tutti i gruppi sociali con cui è in contatto Sistema Sociale Complementarità delle funzioni considerate che rispondono ad interessi via più limitati: da quelli della comunità nel suo complesso a quelli dei partecipanti all’organizzazione e, in ultimo, a quelli del solo imprenditore. 3

SCOPI CHE SPINGONO IL GRUPPO IMPRENDITORIALE AD ORGANIZZARE E GOVERNARE UN’ATTIVITÀ PRODUTTIVA L’AZIENDA È SCOPI CHE SPINGONO IL GRUPPO IMPRENDITORIALE AD ORGANIZZARE E GOVERNARE UN’ATTIVITÀ PRODUTTIVA L’AZIENDA È LO STRUMENTO DI UNA CAPACITÀ IMPRENDITORIALE FINALIZZATA VERSO CERTI RISULTATI IMPRENDITORE “CLASSICO” O IMPRENDITORE DELEGATO? 4

Le finalità imprenditoriali L’impresa è l’espressione di una volontà imprenditoriale, tesa all’ottenimento di determinate Le finalità imprenditoriali L’impresa è l’espressione di una volontà imprenditoriale, tesa all’ottenimento di determinate finalità. L’impresa in quanto tale non ha proprie finalità; i fini sono il frutto delle decisioni di coloro che la governano. Si può distinguere tra imprenditore classico (proprietario) ed imprenditore delegato (manager). 5

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Il fine del gruppo imprenditoriale è quello di assicurare la continuità dell’organismo aziendale. Il Il fine del gruppo imprenditoriale è quello di assicurare la continuità dell’organismo aziendale. Il profitto assume un ruolo strumentale rispetto alla sopravvivenza. 8

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Le finalità dell’imprenditore appaiono, in ordine crescente d’importanza, quelle di assicurare la sopravvivenza dell’impresa Le finalità dell’imprenditore appaiono, in ordine crescente d’importanza, quelle di assicurare la sopravvivenza dell’impresa (mediante il perseguimento del fondamentale equilibrio economico tra costi e ricavi), di affermarsi nell’ambito della classe sociale di appartenenza e di assumere posizioni di preminenza nella comunità. 10

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Cosa si intende per comportamenti imprenditoriali? . . . E per gestione strategica? Quali Cosa si intende per comportamenti imprenditoriali? . . . E per gestione strategica? Quali sono i principali profili della gestione aziendale? Quali sono i differenti atteggiamenti che l’imprenditore può adottare nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente esterno? Quando si può parlare di gerarchia? . . . Ed in che senso? C’è differenza tra complessità e competitività? Cosa si deve intendere per ‘concorrenza allargata’? Perché distinguere tra ‘mercato del venditore’ e ‘mercato del compratore’? Quali sono le principali opzioni strategiche a disposizione dell’imprenditore? È possibile programmare e controllare la gestione strategica?

PREVISIONE OBIETTIVI STRATEGIA Analisi della Definizione Sviluppo di situazione degli obiettivi strategie e da PREVISIONE OBIETTIVI STRATEGIA Analisi della Definizione Sviluppo di situazione degli obiettivi strategie e da perseguire programmi STRUTTURA Individuazione dei meccanismi di coordinamento e di controllo 13

Trattasi del processo manageriale volto a sviluppare e mantenere una corrispondenza efficace tra gli Trattasi del processo manageriale volto a sviluppare e mantenere una corrispondenza efficace tra gli obiettivi dell’organizzazione, le sue risorse e le opportunità offerte dall’ambiente di riferimento. 14

LA PIANIFICAZIONE È UN MODO SISTEMATICO PER L’IMPRESA DI CONTROLLARE IL PROPRIO FUTURO. UN LA PIANIFICAZIONE È UN MODO SISTEMATICO PER L’IMPRESA DI CONTROLLARE IL PROPRIO FUTURO. UN PIANO È LA DEFINIZIONE DI CIÒ CHE L’IMPRESA SPERA DI RAGGIUNGERE, DI COME E DI QUANDO SI ASPETTA DI RAGGIUNGERLO. Per PIANIFICAZIONE STRATEGICA si intende la determinazione di obiettivi a lungo termine e l’identificazione di opportune linee di azione (strategie). Gli esiti di queste operazioni vengono messi poi in relazione con le risorse economiche e organizzative a disposizione dell’impresa, al fine di garantire un adeguato profitto. 15

Le organizzazioni hanno bisogno di una ragion d’essere e di una linea di indirizzo Le organizzazioni hanno bisogno di una ragion d’essere e di una linea di indirizzo che consenta di renderla praticabile: • Campo di attività: per definire il campo di attività, l‘impresa si pone delle domande circa: il business di riferimento, i suoi clienti obiettivo (quali sono? ) e cosa offrire ai clienti (per creare valore); • Missione: consiste in un’enunciazione in grado di esprimere in modo chiaro e sintetico l’elemento di distintività dell’offerta dell’impresa al mercato. Questa enunciazione deve esprimere: le direttrici secondo le quali operare, le finalità dell’impresa e gli elementi strutturali che saranno messi in atto; • Cultura organizzativa: è costituita dall’insieme di valori, idee, atteggiamenti appresi un’organizzazione; e condivisi da tutti i membri di • Obiettivi: traducono la missione in prestazioni mirate che devono essere raggiunte in un lasso di tempo predefinito. 16

La definizione della missione di un’organizzazione è costituita dalla descrizione delle ragioni della sua La definizione della missione di un’organizzazione è costituita dalla descrizione delle ragioni della sua esistenza. Costituisce la visione di ciò che l’azienda tende ad essere e pertanto sono richiesti una condivisione e un adeguamento della Mission. Nel definirla, la Direzione deve tenere in considerazione tre elementi chiave: 1. La storia dell’organizzazione 2. Le sue competenze distintive 3. L’ambiente di riferimento Le Caratteristiche di una Mission ben definita sono: l Focalizzata sui mercati e sui prodotti (che bisogno soddisfo sul mercato? ) l Realizzabile l Motivante (per il personale) l Specifica (in modo da fornire orientamenti specifici) 17

Sono il punto d’arrivo della missione aziendale e rappresentano, in concreto, ciò che essa Sono il punto d’arrivo della missione aziendale e rappresentano, in concreto, ciò che essa pensa di realizzare in un tempo determinato. Tali obiettivi devono essere: specifici, quantificabili e coinvolgenti, al fine di: - essere convertiti in azioni specifiche - fornire un orientamento per tutti - stabilire le priorità - facilitare il controllo Il Management deve tradurre la Mission aziendale in quegli obiettivi specifici che ne permettono la realizzazione 18

È necessario procedere ad un’attenta analisi sia dell’ambiente esterno che dell’impresa, con riferimento a: È necessario procedere ad un’attenta analisi sia dell’ambiente esterno che dell’impresa, con riferimento a: ☞ scenario ambientale (econ. , socio-demogr. , tecn. , polit. , giur. , …) e dei relativi fattori rilevanti ☞ ☞ che possono offrire opportunità e minacce settore industriale (e delle aree di business, ovvero delle combinazioni di funz. d’uso/cons. /tecn. rispetto cui operare in modo univoco per essere competitivi) fattori critici di successo (limitato numero di fattori da gestire meglio degli altri per risultare vincenti) catena del valore (ovvero della sequenza di apporti alla generazione del valore da parte delle attività primarie – logist. , prod. , mark. – e di supporto – ris. um. , tecn. , fin. , org. , pian. e contr. – (1)) concorrenti (ovvero dei produttori naz. e intern. che vendono b. /s. che soddisfano i medesimi bisogni nell’ambito dello stesso segmento) Tali attività sono potenziali fonti di vantaggio competitivo, dato dalla capacità di svolgere quelle strategicamente importanti in modo più efficace e/o economico rispetto ai concorrenti (1) L’analisi dell’amb. esterno consente di individuare opportunità e rischi insiti nei diversi mercati, e quindi l’attrattività di questi, che dipende dall’esistenza attuale e prospettica di una situazione in cui le opportunità siano superiori ai rischi. La valutazione della situazione aziendale rispetto ai risultati conseguiti, ai fattori di offerta e di capacità consente di evidenziare, rispetto ai f. c. s. , lo stato delle forze e debolezze dell’impresa. Quest’ultima detiene capacità competitiva quando le prime sono superiori alle seconde. 2019

Concretamente, i punti salienti dell’ANALISI DELLA SITUAZIONE, possono essere considerati: Ø Ø Ø la Concretamente, i punti salienti dell’ANALISI DELLA SITUAZIONE, possono essere considerati: Ø Ø Ø la descrizione struttura P/M la definizione del Business l’analisi e stima della Domanda primaria e selettiva l’analisi dei Concorrenti il Posizionamento e la Segmentazione 20

Struttura P/M | quale bisogno? | quali prodotti | quale differenziazione? Settore: insieme di Struttura P/M | quale bisogno? | quali prodotti | quale differenziazione? Settore: insieme di produttori di una tipologia di p. /s. che agiscono in un mercato nel quale compiono i loro scambi; trattasi di imprese che producono b. /s. ta loro sostituibili, quindi in concorrenza per la conquista della domanda. Il grado di sostituibilità tra prodotti viene misurato dall’elasticità incrociata della domanda, ovvero: E. I. = Δ Qa/Qa ------Δ Pb/Pb l Se E. I. > 0 il prodotto A è sostituibile con il prodotto B l Se E. I. < 0 il prodotto A è complementare con il prodotto B 21

L'elasticità incrociata misura la variazione % della Domanda (quantità venduta Q) di un prodotto L'elasticità incrociata misura la variazione % della Domanda (quantità venduta Q) di un prodotto y rispetto alla variazione % del prezzo di un prodotto x : E p xy =ΔQ y /Q y Δp x /p x Nel caso di beni complementari l'indice di elasticità incrociata della domanda sarà Ep xy <0 ; se invece ci troviamo di fronte a beni sostitutivi l'indice sarà E p xy >0. Un'elasticità incrociata prossima allo zero indica due prodotti indipendenti e serve nelle classificazione merceologica a suddividere un settore in comparti industriali. I concorrenti diretti di una data azienda diventano quelle che operano nel suo stesso comparto industriale. La suddivisione è molto utile in regime di concorrenza monopolistica, mentre nel caso di monopolio non esistono concorrenti, e in caso di concorrenza pura il prodotto è omogeneo ed è sufficiente una divisione in settori. 22

Analisi di settore: le variabili che definiscono un settore • la forma di mercato: Analisi di settore: le variabili che definiscono un settore • la forma di mercato: è un concetto che sintetizza le modalità di interazione competitiva fra le imprese che operano in una data area di attività (concorrenza perfetta, monopolio, oligopolio, concorrenza monopolistica). • le barriere all’entrata e alla mobilità: quei fattori che rendono difficile per un nuovo entrante l’ingresso in un dato settore. Le barriere di uscita e di ridimensionamento sono costituite dai fattori che ostacolano la riduzione o la cessazione dell’attività di un certo settore. • la struttura dei costi: composizione dei costi fissi e variabili di un’impresa • le possibilità di integrazione verticale: può permettere ad un’impresa la riduzione dei costi, un miglior controllo della catena del valore, una maggiore vicinanza al consumatore e vantaggi di natura sia commerciale che fiscale. • il livello di internazionalizzazione: la concorrenza negli scenari globali costringe le imprese che vi operano a a dare il massimo impulso allo sviluppo della tecnologia e al conseguimento di economie di scala. 23

4 Esistono sia barriere all’entrata che barriere all’uscita da un settore; le prime proteggono 4 Esistono sia barriere all’entrata che barriere all’uscita da un settore; le prime proteggono le imprese operanti in un settore dalla competizione esterna, rendendovi l’ingresso difficile o mettendo i potenziali entranti in una situazione di svantaggio. Esse potrebbero comportare dei costi incrementali; a titolo di esempio si ricordano il fabbisogno di capitali, costi di cambiamento per i compratori, una DOM elevata, accesso ai canali di distribuzione, politica pubblica. Possono esistere inoltre dei rischi di entrata connessi all’indice di concentrazione, all’intensità degli investimenti, . . . 4 Le barriere all’uscita, viceversa, trattengono l’impresa nel settore anche quando il tasso di redditività è basso o negativo. Ne sono esempi: gli investimenti specifici, i costi fissi d’uscita, le interdipendenze strategiche, le barriere emotive e gli ostacoli politici e sociali. 24

Per individuare il business di riferimento l’impresa deve decidere: Ø Per quali bisogni/funzioni d’uso? Per individuare il business di riferimento l’impresa deve decidere: Ø Per quali bisogni/funzioni d’uso? Ø A quali clienti? Con quali tecnologie? 25

CONCETTUALIZZAZIONE DEL MERCATO DI RIFERIMENTO l l Quali sono i bisogni o le funzioni CONCETTUALIZZAZIONE DEL MERCATO DI RIFERIMENTO l l Quali sono i bisogni o le funzioni da soddisfare? (il ’che cosa? ’) Chi sono i diversi gruppi di clienti potenzialmente interessati al prodotto? (il ‘chi? ’) l Quali sono le tecnologie esistenti in grado di soddisfare tali bisogni e funzioni? (il ‘come? ’) 26

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Il modello delimita il campo in cui si svolge la competizione sulla base dei Il modello delimita il campo in cui si svolge la competizione sulla base dei 3 elementi principali. 30

CHI deve esseresoddisfatto? (Customer Groups) COSA deve essere soddisfatto? (Customer Needs) Definizione di Business CHI deve esseresoddisfatto? (Customer Groups) COSA deve essere soddisfatto? (Customer Needs) Definizione di Business COME possono essere soddisfatti i clienti? (Distinctive Competencies) 31

Business [Abell, 1986] | gruppi di clienti | funzioni del prodotto | tecnologie Il Business [Abell, 1986] | gruppi di clienti | funzioni del prodotto | tecnologie Il business è una combinazione di consumatori (segmento), funzioni d’uso e tecnologie rispetto alle quali le aziende del settore devono avere modalità di azione differenziate. Infatti, secondo Abell, un business può essere definito sulla base di tre dimensioni: l chi gruppi di clienti, ovvero segmenti da servire l 32

Generalmente si ritiene che la redditività di breve periodo sia l’obiettivo fondamentale dell’impresa; in Generalmente si ritiene che la redditività di breve periodo sia l’obiettivo fondamentale dell’impresa; in realtà essa deve essere interpretata come mezzo di vitalizzazione dell’impresa nel lungo termine, che le consentirà di risultare competitiva, di soddisfare le aspettative dei terzi con cui viene in contatto (socialità) e allo stesso tempo di garantirsi la sopravvivenza nel lungo periodo. In generale, gli obiettivi devono presentare alcune caratteristiche importanti, ovvero: ➠ devono essere esposti in una forma chiara e misurabile, per quanto possibile ➠ vi deve essere l’indicazione del periodo di tempo entro cui devono essere raggiunti ➠ devono essere compatibili tra di loro ➠ devono essere esposti gerarchicamente (quelli minori devono risultare di chiara derivazione da quelli principali) ➠ devono essere raggiungibili ➠ devono essere fissati ad un livello tale da stimolare il massimo impegno Esempi di obiettivi di prodotto: sviluppo o mantenimento della quota di mercato, massimizzazione del flusso di cassa, sostenimento della redditività aziendale, … 33

Sopravvivenza Profitto Sviluppo Immagine Aziendale Sicurezza posti di lavoro IL CLIENTE 34 Sopravvivenza Profitto Sviluppo Immagine Aziendale Sicurezza posti di lavoro IL CLIENTE 34

“ lo scopo essenziale di un’impresa è di creare un cliente soddisfatto ” Peter “ lo scopo essenziale di un’impresa è di creare un cliente soddisfatto ” Peter Drucker 35

Che cos’è la Customer Satisfaction? È la valutazione che fanno i clienti di un Che cos’è la Customer Satisfaction? È la valutazione che fanno i clienti di un prodotto o servizio, relativamente al fatto che quel prodotto o quel servizio abbia risposto ai loro bisogni e alle loro aspettative. 36

Come si raggiunge la soddisfazione? Interessarsi alle esigenze Stupirlo e conquistarlo bisogni & desideri Come si raggiunge la soddisfazione? Interessarsi alle esigenze Stupirlo e conquistarlo bisogni & desideri Individuare esigenze & aspettative cambiamenti gusti 37

Fedeltà & soddisfazione La soddisfazione è un concetto soggettivo e istantaneo o comunque limitato Fedeltà & soddisfazione La soddisfazione è un concetto soggettivo e istantaneo o comunque limitato nel tempo il cliente soddisfatto diventa fedele non subito ma dopo un certo numero di esperienze positive La fedeltà implica un’oggettività e una continuità nel tempo Il cliente fedele non abbandona il fornitore senza avergli dato almeno un’ultima possibilità, cerca di valutare se le esperienze negative non siano un fatto episodico 38

La fedeltà indica la persistenza di un legame La fidelizzazione ne esprime l’intensità acquista La fedeltà indica la persistenza di un legame La fidelizzazione ne esprime l’intensità acquista solo prodotti o servizi di una marca 39

I possibili risultati da conseguire possono essere espressi/misurati anche in termini dei già noti I possibili risultati da conseguire possono essere espressi/misurati anche in termini dei già noti concetti di: 1. Efficacia = output effettivo / output previsto Ovvero, la capacità di una decisione adottata dall’imprenditore o dal management aziendale di conseguire l’obiettivo che ci si è prefissi. Si è fatta la cosa giusta? ! 2. Concetto di efficienza = input / output Che stabilisce e quindi valuta la capacità di conseguire gli obiettivi che ci si è prefissi, utilizzando la minore quantità possibile di risorse. Si è fatto bene qualcosa? ! 40

Ø esprime il peso di marca/impresa/gruppo nel mercato di riferimento; Ø viene calcolata come Ø esprime il peso di marca/impresa/gruppo nel mercato di riferimento; Ø viene calcolata come rapporto (%) fra le vendite di marca/impresa/gruppo e le vendite totali del mercato di riferimento (o di quelle dell’impresa leader/follower); Ø può essere espressa in termini di: ü Quantità e valore ü Assoluta e relativa 41

Q. M. Assoluta in Volume = Q. M. Assoluta in Valore = fatturato dell’impresa Q. M. Assoluta in Volume = Q. M. Assoluta in Valore = fatturato dell’impresa / quantità venduta dall’impresa fatturato del mercato / quantità venduta dal mercato (= P. I. * Q. tà vend. I. / P. medio Merc. * Q. tà vend. Merc. ) (= Q. tà vend. I. / Q. tà vend. Merc. ) Q. M. Relativa in Volume = quantità venduta dall’impresa / quantità venduta dal leader (= Q. tà vend. I. / Q. tà vend. Leader) Q. M. Relativa in Valore = fatturato dell’impresa / fatturato del leader (= P. I. * Q. tà vend. I. / P. Leader * Q. tà vend. Leader) 42

Q. M. Assoluta in Valore = = = Fatturato dell’Impresa = Fatturato dal Mercato Q. M. Assoluta in Valore = = = Fatturato dell’Impresa = Fatturato dal Mercato Prezzo dell’Impresa * Quantità venduta dall’Impresa Prezzo medio del Merc. * Quantità venduta dal Mercato = Quota di mercato in volume Prezzo dell’Impresa * Q. M. Ass. in Vol. = P. R. * Q. M. Ass. in Volume Prezzo medio del Merc. Prezzo dell’Impresa = PREZZO RELATIVO (P. R. ) Prezzo medio del Merc. Pertanto: Q. M. Ass. in Val. = P. R. * Q. M. Ass. in Volume Inoltre: RAGIONIAMO SUL PREZZO RELATIVO: Se P. dell’Impr. = P. medio del Merc. P. R. = 1 Q. M. Ass. in Val. = Q. M. in Vol. Se P. dell’Impr. > P. medio del Merc. P. R. > 1 Q. M. Ass. in Val. > Q. M. in Vol. Se P. dell’Impr. < P. medio del Merc. P. R. < 1 Q. M. Ass. in Val. < Q. M. in Vol. 43

2010 2011 2012 Azienda Fatturato (mln di Euro) Quantità vendute (q. ) Fatturato (mln 2010 2011 2012 Azienda Fatturato (mln di Euro) Quantità vendute (q. ) Fatturato (mln di Euro) Quantità Vendute (q. ) A 13. 878 7722 15. 704 8375 13. 018 6622 B 7. 710 4455 9. 060 5360 9. 056 4816 C 2. 056 594 3. 020 1005 5. 094 1505 23. 644 12771 27. 784 14740 27. 168 12943 2010 2011 2012 Azienda Q. M. a valore ass. Q. M. a quantità ass. A 58. 70% 7722 / 12771 % = 60. 47% 56. 52% 56. 82% 47. 92% 51. 16% B 32. 61% 34. 88% 32. 61% 36. 36% 33. 33% 37. 21% C 8. 69% 4. 65% 10. 87% 6. 82% 18. 75% 11. 63% 2010 2011 2012 Azienda Q. M. a valore rel. Q. M. a quantità rel. Q. M. a valore rel. A 180% 173. 33% 173. 71% 156. 25% 143. 75% 137. 5% B 55. 56% 57. 69% 61. 22% 69. 57% C 14. 81% 7. 69% 19. 23% 11. 48% 39. 13% 72. 73% 44 22. 73% Q. M. a quantità rel.

Vi sono diversi livelli di qualità; in particolare, i livelli della qualità minima, normale Vi sono diversi livelli di qualità; in particolare, i livelli della qualità minima, normale ed attesa sono soggettivi e legati alla variabile prezzo; inoltre, nel tempo, il consumatore tende ad elevarne il livello. Inaccettabile qualità minima Dovuta Gradita qualità normale Inattesa qualità attesa 45

Strategia: a) definizione delle finalità di base e degli obiettivi di lungo termine dell’impresa, Strategia: a) definizione delle finalità di base e degli obiettivi di lungo termine dell’impresa, l’adozione di corsi di azione e l’allocazione delle risorse necessarie per realizzare questi obiettivi; a) Insieme di decisioni atte a consentire all’impresa di evolvere da una situazione data ad una diversa situazione di equilibrio rispetto all’ambiente futuro. La strategia aziendale deve tener conto del marketing, degli aspetti produttivi e tecnologici, delle implicazioni di investimento e finanziarie, della situazione del personale e, in generale, dei rapporti con gli stakeholder dell’impresa. 46

Disegno elaborato dall’imprenditore, che individua le direttrici da seguire per raggiungere determinate mete; in Disegno elaborato dall’imprenditore, che individua le direttrici da seguire per raggiungere determinate mete; in altre parole, essa comporta la scelta delle principali direttive che l’organizzazione dovrà seguire nel perseguimento dei propri obiettivi. È il mezzo per conseguire traguardi di tempo non breve, definiti in funzione dell’evoluzione del rapporto tra l’impresa e l’ambiente nel quale questa opera. Si caratterizza per tre elementi fondamentali: a) la formulazione a livello alto – direzionale, b) la proiezione a lunga scadenza, c) la priorità dei traguardi da raggiungere. 47

Nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente esterno, l’imprenditore può adottare differenti atteggiamenti: Ø atteggiamento di attesa: Nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente esterno, l’imprenditore può adottare differenti atteggiamenti: Ø atteggiamento di attesa: risposta al verificarsi di cambiamenti ambientali; Ø atteggiamento anticipato: risposta anticipata rispetto a cambiamenti previsti; Ø atteggiamento attivo: introduzione dei cambiamenti nell’ambiente. 48

Processo decisionale della funzione marketing FATTORI MARKETING-MIX FATTORI RILEVANTI DI ACQUISTO Processo d’acquisto del Processo decisionale della funzione marketing FATTORI MARKETING-MIX FATTORI RILEVANTI DI ACQUISTO Processo d’acquisto del cliente/consumatore Un’impresa deve essere relativamente più forte dei suoi concorrenti in quei fattori che sono rilevanti per il mercato; in questo caso la competenza distintiva diventa vantaggio competitivo La forza di un’impresa sarà tanto maggiore, quanto più potrà mettere in campo delle “competenze distintive”, ossia attributi e condizioni non in possesso di altre imprese concorrenti. 49

L’analisi competitiva ha come obiettivo di individuare e misurare le componenti strutturali e dinamiche L’analisi competitiva ha come obiettivo di individuare e misurare le componenti strutturali e dinamiche dello scenario in cui si svolge la competizione affinché l’impresa identifichi le minacce e le opportunità presenti e, consapevole dei propri punti di forza e debolezza, definisca la strategia più adeguata per il conseguimento di un vantaggio competitivo duraturo. 50

L’analisi competitiva (2) Analisi competitiva previsionale diagnostica Serve a individuare fra più settori o L’analisi competitiva (2) Analisi competitiva previsionale diagnostica Serve a individuare fra più settori o fra L’obiettivo è quello di verificare lo più posizionamenti all’interno di un stato di salute del settore in cui si settore quello in cui l’impresa ha più opera e la difendibilità del proprio probabilità di successo. posizionamento per valutare se è necessario modificarlo o addirittura cambiare settore. 51

Il processo di analisi competitiva si struttura secondo le seguenti fasi: 1. Analisi del Il processo di analisi competitiva si struttura secondo le seguenti fasi: 1. Analisi del macroambiente 2. Analisi del settore 3. Analisi della concorrenza 4. Analisi interna 52

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Il Modello SWOT (strenght, weakness, opportunity, threat Considera i punti di forza e di Il Modello SWOT (strenght, weakness, opportunity, threat Considera i punti di forza e di debolezza dell’impresa in rapporto alla possibile evoluzione del mercato e dell’ambiente, di cui si ipotizzano opportunità e minacce. Positivi Negativi Fattori di origine interna Strenght Punti di Forza Weakness Punti di Debolezza Fattori di origine esterna Opportunity Opportunità Threat Minacce 54

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I vantaggi della SWOT sono: a. il contributo in chiave di conoscenza fornito dall’esame I vantaggi della SWOT sono: a. il contributo in chiave di conoscenza fornito dall’esame combinato di variabili interne ed esterne; b. l’insieme di valutazioni in chiave strategica che il processo consente di delineare. I limiti della SWOT sono: 1. la staticità; 2. forze/debolezze e minacce/opportunità sono dinamiche per definizione; 3. occorre pertanto ripeterla con regolarità. 56

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VALUTAZIONE DI UNA DESTINAZIONE TURISTICA La Costa Azzurra: SWOT analysis 58 VALUTAZIONE DI UNA DESTINAZIONE TURISTICA La Costa Azzurra: SWOT analysis 58

DUE CONCEZIONI DI STRATEGIA l CONQUISTARE I MERCATI ESISTENTI l CONQUISTARE I MERCATI FUTURI DUE CONCEZIONI DI STRATEGIA l CONQUISTARE I MERCATI ESISTENTI l CONQUISTARE I MERCATI FUTURI 59

Si possono ricordare differenti tipologie di STRATEGIA; a titolo esemplificativo: l Strategie di base Si possono ricordare differenti tipologie di STRATEGIA; a titolo esemplificativo: l Strategie di base Vantaggio di costo, differenziazione o concentrazione. l Strategie di crescita Crescita intensiva (penetrazione del mercato, sviluppo del mercato o del prodotto), crescita integrata o diversificazione. l Strategie competitive Leadership, attacco, imitazione o specializzazione. 60

l l l DOMINIO ATTRAVERSO I COSTI DIFFERENZIAZIONE CONCENTRAZIONE 61 l l l DOMINIO ATTRAVERSO I COSTI DIFFERENZIAZIONE CONCENTRAZIONE 61

l Dominio attraverso i costi: investimenti sostenuti, elevata competenza tecnica, rigido controllo dei costi l Dominio attraverso i costi: investimenti sostenuti, elevata competenza tecnica, rigido controllo dei costi di fabbricazione e distribuzione e prodotti standardizzati. l Differenziazione: solide competenze di marketing e avanzate competenze tecnologiche, capacità di analizzare e prevedere l’evoluzione del mercato, coordinamento di R&S, produzione e marketing. l Concentrazione: tutte le caratteristiche precedenti nel segmento strategico di interesse. 62

Ä Integrazione verticale, a monte o a valle ÄConcentrazione sul prodotto-mercato di origine Ä Ä Integrazione verticale, a monte o a valle ÄConcentrazione sul prodotto-mercato di origine Ä Ampliamento dei mercati serviti Ä Ampliamento della gamma dei prodotti offerti Ä Diversificazione del portafoglio, con ingresso in nuove aree di business 63

l STRATEGIE DI CRESCITA INTENSIVA l STRATEGIE DI CRESCITA INTEGRATA l STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE l STRATEGIE DI CRESCITA INTENSIVA l STRATEGIE DI CRESCITA INTEGRATA l STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE 64

l STRATEGIE DI PENETRAZIONE NEL MERCATO l l l Sviluppo della domanda primaria. Aumento l STRATEGIE DI PENETRAZIONE NEL MERCATO l l l Sviluppo della domanda primaria. Aumento della quota di mercato. Acquisizione di mercati. Difesa della posizione di mercato. Razionalizzazione del mercato. Organizzazione del mercato. l STRATEGIE DI SVILUPPO INCENTRATE SUI MERCATI l STRATEGIE DI SVILUPPO INCENTRATE SUI PRODOTTI l l l l Innovazioni di rottura. Aggiunta di caratteristiche. Estensione della gamma di prodotti. Rinnovo della linea di prodotti. Miglioramento della qualità. Acquisizione di una gamma di prodotti. Razionalizzazione di una gamma di prodotti. 65

l STRATEGIE DI INTEGRAZIONE A MONTE l STRATEGIE DI INTEGRAZIONE A VALLE l STRATEGIE l STRATEGIE DI INTEGRAZIONE A MONTE l STRATEGIE DI INTEGRAZIONE A VALLE l STRATEGIE DI INTEGRAZIONE ORIZZONTALE 66

Acquisizione di un’attività posta a monte – sul mercato di fornitura – o a Acquisizione di un’attività posta a monte – sul mercato di fornitura – o a valle – sul mercato distributivo – rispetto all’impresa. T Integrazione a monte T Integrazione a valle 67

Integrazione verticale Con le strategie di integrazione verticale l’impresa assume il controllo di uno Integrazione verticale Con le strategie di integrazione verticale l’impresa assume il controllo di uno stadio di produzione o di distribuzione adiacente (a monte o a valle) rispetto al preesistente campo di attività. Mira a far crescere il valore aggiunto. 68

Il numero di funzioni e di attività svolte all’interno dell’impresa definisce il livello di Il numero di funzioni e di attività svolte all’interno dell’impresa definisce il livello di integrazione verticale: maggiore è il numero dei processi internalizzati, più l’impresa è integrata verticalmente. ☞ Se l’azienda aumenta il numero di attività/funzioni che l’avvicinano al cliente finale, si parla di integrazione verticale a valle o discendente. ☞ Se l’azienda aumenta il numero di attività/funzioni che l’avvicinano alla fornitura di materie prime e semilavorati, si parla di integrazione verticale a monte o ascendente. 69

Integrazione orizzontale Con l’integrazione orizzontale l’impresa punta a conseguire una maggiore forza nel settore Integrazione orizzontale Con l’integrazione orizzontale l’impresa punta a conseguire una maggiore forza nel settore in cui opera mediante la crescita della propria capacità produttiva e/o mediante l’acquisizione di imprese concorrenti. Lo scopo è di far crescere la quota di mercato. Il principale vantaggio è di consentire di sfruttare economie di dimensione e di espansione. 70

STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE (rinvio) q STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE CONCENTRICA q STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE PURA STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE (rinvio) q STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE CONCENTRICA q STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE PURA 71

1. Penetrazione del mercato (aumentare le vendite presso la clientela già acquisita) 2. Sviluppo 1. Penetrazione del mercato (aumentare le vendite presso la clientela già acquisita) 2. Sviluppo del mercato (nuovi clienti per i prodotti già commercializzati) 3. Sviluppo del prodotto (nuovi prodotti per i clienti attuali) 4. Diversificazione (nuovi prodotti, nuovi clienti) 72

(Matrice prodotto-mercato) NUOVI Ampliamento del prodotto Diversificazione PRODOTTI Ampliamento del mercato Concentrazione ATTUALI MERCATI (Matrice prodotto-mercato) NUOVI Ampliamento del prodotto Diversificazione PRODOTTI Ampliamento del mercato Concentrazione ATTUALI MERCATI NUOVI 73

(o di penetrazione del mercato) Migliorare la propria posizione nei prodotti -mercati in cui (o di penetrazione del mercato) Migliorare la propria posizione nei prodotti -mercati in cui l’impresa è correntemente impegnata: Y Ampliamento della domanda; Y Incremento della quota di mercato; Y Acquisizione di mercato. 74

Incrementare il volume d’affari proponendo gli stessi prodotti su mercati nuovi, con un eventuale Incrementare il volume d’affari proponendo gli stessi prodotti su mercati nuovi, con un eventuale adattamento. { Espansione geografica; { Entrata in nuovi segmenti. 75

Miglioramento e/o ampliamento della gamma di prodotti sui mercati in cui l’impresa è attualmente Miglioramento e/o ampliamento della gamma di prodotti sui mercati in cui l’impresa è attualmente presente. Estensione linea (nuove caratteristiche aggiuntive); versioni di prodotto con Rinnovo del prodotto o della linea (miglioramento qualità, performance, design, ecc. ); Lancio di nuovi prodotti. 76

Ingresso in nuovi business, con nuovi prodotti e nuovi mercati; v v Diversificazione correlata Ingresso in nuovi business, con nuovi prodotti e nuovi mercati; v v Diversificazione correlata (concentrica) – Complementarità tecnologica e/o commerciale con il business originario; v Diversificazione non correlata (pura) – Assenza di collegamento con business originario. 77

Diversificazione Produttiva La diversificazione conglomerale si realizza allorché tra attività vecchie e nuove non Diversificazione Produttiva La diversificazione conglomerale si realizza allorché tra attività vecchie e nuove non intercorre nessun collegamento, né di tecnologia né di mercato. La diversificazione laterale si traduce nell’espansione verso nuove aree di affari rispetto alle quali sussistono, però, dei collegamenti tecnologici o di marketing. Esempio di diversificazione laterale. 78

v Leadership di costo – minimizzazione dei costi al fine di ridurre il livello v Leadership di costo – minimizzazione dei costi al fine di ridurre il livello dei prezzi praticabili rispetto alla concorrenza, per incrementare quindi la propria Q. M. Esempio di Leadership di “costo” per il cliente è Ryanair. v Differenziazione – con linee di prodotti e programmi di marketing molto differenti da quelli dei concorrenti, per così assumere la leadership di uno specifico settore del mercato. Con questa strategia le imprese cercano di diventare “uniche” nel proprio settore o segmento di riferimento, sviluppando quelle caratteristiche dell’offerta alle quali la clientela dà maggior valore. Esempio, Rolex, Ferrari, ecc. ) v Specializzazione – ci si concentra su specifici segmenti del mercato, per soddisfarli al minimo costo e/o al meglio. 79

Leadership di costo Strategia competitiva attraverso la quale le imprese tentano di ottenere un Leadership di costo Strategia competitiva attraverso la quale le imprese tentano di ottenere un Vantaggio Competitivo attraverso la riduzione dei costi rispetto ai concorrenti. 80

Si ricerca il vantaggio competitivo Incrementando il valore percepito dei prodotti e/o servizi rispetto Si ricerca il vantaggio competitivo Incrementando il valore percepito dei prodotti e/o servizi rispetto a quelli di altre aziende. 81

Le imprese si posizionano in nicchie di mercato, meno attrattive per altri concorrenti, in Le imprese si posizionano in nicchie di mercato, meno attrattive per altri concorrenti, in cui riescono ad ottenere vantaggi competitivi. 82

Strategie Proattive: puntano all’acquisizione di un vantaggio competitivo. ANTICIPANDO!!!! Si propongono quale obiettivo, la Strategie Proattive: puntano all’acquisizione di un vantaggio competitivo. ANTICIPANDO!!!! Si propongono quale obiettivo, la crescita della redditività, mediante nuovi prodotti o l’entrata in nuovi mercati l Ricerca e sviluppo : vantaggio tecnologico l Marketing: vantaggio di mercato l Imprenditoriale: vantaggio di idea l Acquisizione: vantaggio acquisito 83

Strategie Reattive: puntano al conseguimento di risultati soddisfacenti di redditività a breve e sulla Strategie Reattive: puntano al conseguimento di risultati soddisfacenti di redditività a breve e sulla stabilizzazione dei risultati INSEGUENDO!!!!! l Difensiva: difende la posizione dell’impresa, creando e attuando modificazioni nei prodotti l Imitativa: individua, il più rapidamente possibile, le imprese che hanno attuato un’innovazione per imitarle l Del second best: l’impresa, oltre a copiare, con la propria capacità ed efficienza adatta la scoperta di altri, migliorandola l Rispondente a specifiche esigenze della clientela: propone prodotti sul mercato in grado di soddisfare peculiari esigenze dei clienti 84

In linea di massima vanno selezionate strategie coerenti con la missione che valorizzino le In linea di massima vanno selezionate strategie coerenti con la missione che valorizzino le competenze distintive garantendo un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Occorre una costante attenzione alla focalizzazione e valorizzazione delle capacità e delle risorse tenendo conto dei continui cambiamenti del mercato, mirando ad una buona redditività di lungo periodo e garantendo la soddisfazione del cliente. 85

Consiste nella definizione di una serie di meccanismi, di contenuto qualitativo e quantitativo, quali Consiste nella definizione di una serie di meccanismi, di contenuto qualitativo e quantitativo, quali i piani e i budget, ad esempio, volti a supportare la pianificazione e l’attuazione delle strategie e dei programmi, nonché il grado di raggiungimento degli obiettivi. 86

DEFINIZIONE: [dal greco: pro-gramma (scritto prima)] Processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e DEFINIZIONE: [dal greco: pro-gramma (scritto prima)] Processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo. PREVISIONE Tentativo di anticipare i futuri andamenti di alcune variabili e fenomeni che sono di interesse per l’impresa, così da trarre informazioni utili per orientare i comportamenti e le scelte aziendali. = PROGRAMMAZIONE Pre-determinazione di decisioni o azioni future. 87

Il processo di programmazione si traduce in un sistema dei piani distinto secondo: • Il processo di programmazione si traduce in un sistema dei piani distinto secondo: • i contenuti (p. strategici o p. operativi) • l’ambito gestionale • l’orizzonte temporale • il grado di analisi (piani di massima, piani esecutivi) LUNGO TERMINE (5 ANNI) MEDIO TERMINE (3 ANNI) BREVE TERMINE (12 MESI) PIANO DI SVILUPPO PRODUZIONE VENDITA PIANO STRATEGICO PIANO DI INVESTIMENTI PIANO OPERATIVO PIANO DI ESERCIZIO FINANZIARIO RICERCA E SVILUPPO PIANO ORGANIZZATIVO TECNICA DELLO SCORRIMENTO 88

L’impresa opera in un sistema di vincoli, interni ed esterni, che necessariamente condizionano la L’impresa opera in un sistema di vincoli, interni ed esterni, che necessariamente condizionano la programmazione aziendale. I VINCOLI PER LO SVILUPPO DELL’IMPRESA VINCOLI INTERNI Potenzialità produttiva Potenzialità organizzativa Potenzialità finanziaria Potenzialità economicostrutturale VINCOLI ESTERNI Crescita della domanda Pressione della concorrenza Progresso tecnologico Regolamentazione pubblica 89

LA PROGR. NE STRATEGICA ED OPERATIVA PROGRAMMAZIONE ADATTA L’ATTIVITÀ CORRENTE AI VINCOLI, ESTERNI ED LA PROGR. NE STRATEGICA ED OPERATIVA PROGRAMMAZIONE ADATTA L’ATTIVITÀ CORRENTE AI VINCOLI, ESTERNI ED INTERNI PREORDINA LE OPER. NI DI GESTIONE SECONDO GLI OBIETTIVI FISSATI PER L’ESERCIZIO ANNUALE Programmazione a breve termine MODIFICA IL SISTEMA DEI VINCOLI ENTRO CUI OPERA L’IMPRESA IN FUNZIONE DEGLI OBIETTIVI DI LUNGO TERMINE Programmazione a lungo termine 90

La programmazione di lungo termine ha carattere innovativo e può modificare il sistema di La programmazione di lungo termine ha carattere innovativo e può modificare il sistema di vincoli entro cui l’impresa opera. La programmazione di breve termine è di adattamento. FASI DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE A LUNGO TERMINE Obiettivi da raggiungere Politiche da adottare Valutazione dei vincoli e delle risorse Attività da svolgere FASI DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE A BREVE TERMINE Analisi delle risorse disponibili Stima delle opportunità di mercato (vincoli esterni) Determinazione potenzialità aziendali (vincoli interni) Valutazione politiche da adottare Fissazione degli obiettivi 91

Focalizziamoci sulla funzione di organizzazione aziendale. . In che cosa consiste il processo di Focalizziamoci sulla funzione di organizzazione aziendale. . In che cosa consiste il processo di direzione aziendale? Come si pianifica la funzione organizzativa? . . . . E come si procede con la progettazione organizzativa? Cosa si intende per modello funzionale? . . . E multidivisionale? . . Che differenze esistono con il modello a matrice? . . . . Come si valuta l’ampiezza del controllo direttivo?

IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE – si compone di: funzioni di organizzazione, programmazione, controllo IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE – si compone di: funzioni di organizzazione, programmazione, controllo e conduzione. PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) CONTROLLO ORGANIZZAZIONE (atti di valutazione) (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida) Ogni attività va programmata, stabilendo in anticipo gli obiettivi da raggiungere, le decisioni e le modalità di svolgimento da rispettare nonché le risorse da impiegare; organizzata, individuando chi e con quali responsabilità dovrà curarne la realizzazione; guidata, fornendo le direttive e motivando gli organi operativi; ed, infine, controllata, valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati. 93

Organizzare significa ordinare un sistema in parti interdipendenti e correlate, ciascuna avente una specifica Organizzare significa ordinare un sistema in parti interdipendenti e correlate, ciascuna avente una specifica funzione o rapporto rispetto al complesso. Lo scopo della funzione organizzativa è: l’ottenimento di condizioni di massima efficienza operativa mediante la suddivisione e la specializzazione delle attività e l’opportuna loro coordinazione in un sistema integrato di obiettivi, poteri e responsabilità; soddisfare le attese di coloro che lavorano nell’impresa, consentendo di accrescere la motivazione e migliorare il rendimento globale dell’organizzazione. 94

La progettazione organizzativa parte dalla determinazione del confine efficiente dell’impresa (grado di integrazione verticale: La progettazione organizzativa parte dalla determinazione del confine efficiente dell’impresa (grado di integrazione verticale: make or buy) e si sviluppa tenendo conto di un sistema di obiettivi e vincoli. Obiettivi: 1. potenzialità del servizio; 2. elasticità di prestazione; 3. economicità di funzionamento. Vincoli: a. capacità professionali disponibili; b. investimento da sostenere; c. grado di rigidità della struttura. 95

127 96 127 96

Il modello funzionale si articola in un insieme di compiti o mansioni complementari e Il modello funzionale si articola in un insieme di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto ad un fine (funzioni). Il modello multidivisionale Il modello divisionale comporta il frazionamento dell’azienda in più parti (divisioni) ciascuna delle quali potrebbe rappresentare un’impresa a sé stante e costituire un centro di profitto. Alcune funzioni vengono decentrate al livello di divisione, altre vengono accentrate. Il modello a matrice L’organizzazione per matrice rappresenta l’istituzionalizzazione di quella per progetto (che ha natura temporanea), in quanto la struttura aziendale assume un carattere reticolare con un intreccio di competenze funzionali e per progetto. 97

Il modello funzionale si articola in un insieme di compiti o mansioni complementari e Il modello funzionale si articola in un insieme di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto ad un fine (funzioni). Le funzioni organiche assicurano l’operatività del sistema si caratterizzano in base a quattro criteri: Ø universalità, cioè presenza in tutti i sistemi dello stesso tipo; Ø essenzialità rispetto al conseguimento delle finalità primarie del sistema; Ø possibilità di suddivisione o articolazione in linee gerarchiche; Ø impossibilità di aggregazione con altre funzioni. 98

99 135 99 135

Il modello divisionale comporta il frazionamento dell’azienda in più parti ciascuna delle quali potrebbe Il modello divisionale comporta il frazionamento dell’azienda in più parti ciascuna delle quali potrebbe rappresentare un’impresa a se stante e costituire un centro di profitto. Il modello divisionale può prevedere la centralizzazione di alcune funzioni. Il criterio generale è quello di decentrare le funzioni che possono ritrarre i maggiori benefìci dalla specializzazione e di accentrare quelle che richiedono un più elevato coordinamento sul piano aziendale (come la finanza) o che consentono maggiori economie di scala o d’interrelazione (come gli approvvigionamenti e la ricerca e sviluppo). Ø Consente precise valutazioni di rendimento. Ø Si concentra maggiormente sui risultati anziché sui compiti. 100

101 138 101 138

Le caratteristiche essenziali della forma a matrice La forma a matrice consente l’adozione simultanea Le caratteristiche essenziali della forma a matrice La forma a matrice consente l’adozione simultanea di entrambi i criteri di raggruppamento (funzionale e divisionale). Essa, pertanto, rinuncia al principio dell’unità del comando che caratterizzava le forme precedentemente studiate. Si tratta di una forma organizzativa che può essere adatta per quelle organizzazioni culturalmente pronte a risolvere i conflitti attraverso la negoziazione informale tra pari grado. I prerequisiti di cultura organizzativa idonei ad una forma a matrice sono così esemplificabili: § atteggiamento aperto e disponibile al cambiamento; § lunga e condivisa tradizione al cambiamento; § scambio di comunicazioni aperto e frequente ; § conflitto e concorrenza devono essere usati in modo costruttivo; § l’incertezza e l’ambiguità implicite nelle attività poco strutturate devono essere vissute come fisiologiche all’azienda; § persone interdipendenti tra loro; § fiducia diffusa. Le soluzioni organizzative matriciali rappresentano le più efficaci alternative per affrontare fabbisogni elevati di ricerca, elaborazione e comunicazione di informazioni resi necessari da alti livelli di incertezza nello svolgimento delle proprie attività. 102

Punti di forza üadattamento al cambiamento; üalta integrazione dei manager; üalto grado di interazione Punti di forza üadattamento al cambiamento; üalta integrazione dei manager; üalto grado di interazione tra i soggetti; üalta motivazione manageriale. Punti di debolezza Y conflitto di ruolo; Y potere e politica; Y difficoltà nel raggiungere il consenso nei processi decisionali. 103

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 Interconnessione tra campi di Responsabilità orizzontali e campi di Specializzazione verticali. Ogni Responsabile Interconnessione tra campi di Responsabilità orizzontali e campi di Specializzazione verticali. Ogni Responsabile si troverà alle dipendenze sia del Direttore di Linea che di quello di Prodotto. 105 144

La programmazione della struttura non esaurisce i compiti attribuiti alla funzione organizzativa, in quanto La programmazione della struttura non esaurisce i compiti attribuiti alla funzione organizzativa, in quanto il funzionamento del sistema impresa richiede la definizione di procedure o routine organizzative. 1. Procedure operative: disciplinano lo svolgimento di attività ripetitive ai livelli operativi. 2. Procedure di controllo: dirette a seguire gli andamenti di gestione. 3. Procedure di informazione: alimentano i flussi di conoscenza ricorrenti all’interno dell’organizzazione. 4. Procedure decisionali: definiscono gli interventi e i ruoli rivestiti nell’assunzione delle decisioni. 106

Parliamo di controllo direzionale? Come meglio si può espletare la funzione di conduzione del Parliamo di controllo direzionale? Come meglio si può espletare la funzione di conduzione del personale? Affrontiamo il tema della leadership? . . O si tratta soltanto di uno stile di direzione? Quanto può essere importante saper motivare i propri collaboratori per creare un clima aziendale produttivo? . . Ci sono delle forme di incentivazione maggiormente efficaci?

PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) La funzione di controllo conclude il ciclo di direzione e PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) La funzione di controllo conclude il ciclo di direzione e crea le premesse per l’avvio, con la programmazione, di un nuovo ciclo di attività CONTROLLO ORGANIZZAZIONE (atti di valutazione) (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida) Ø Si interpone tra il processo decisionale e quello operativo per assicurare che le scelte siano correttamente attuate dagli organi operativi; Ø Si riferisce sia al momento dell’attuazione che a quello della programmazione e consente di valutare il rispetto dei piani di gestione formulate orientando le successive scelte di programmazione; 108 Ø È trasversale rispetto ai livelli ed alle posizioni organizzative.

I sistemi di programmazione e controllo ] La programmazione è il processo di predeterminazione I sistemi di programmazione e controllo ] La programmazione è il processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo. ] Il controllo direzionale è quell’insieme di processi e strumenti che debbono supportare il perseguimento di elevati livelli di funzionalità, efficacia, efficienza ed economicità. ] Tipologie di controllo: q controllo antecedente q controllo concomitante q controllo susseguente ] Finalità: salvaguardia del rendimento economico del servizio in modo combinato rispetto allo sviluppo della qualità e della customer satisfaction (leve che generano vantaggio competitivo). 109

VISIONE TRADIZIONALE Strumento di costrizione Elemento necessario a disciplinare e vincolare l’azione degli uomini VISIONE TRADIZIONALE Strumento di costrizione Elemento necessario a disciplinare e vincolare l’azione degli uomini inseriti nell’organizzazione. VISIONE MODERNA Strumento di indirizzo Mezzo di guida del lavoro e delle funzioni svolte a qualsiasi piano della struttura, al fine di stimolare automaticamente gli interventi di correzione e favorire lo spirito d’iniziativa sulla base delle eventuali insufficienze dell’azione. 110

Antecedente Analisi di fattibilità e strumenti di simulazione (Business Plan, analisi BEP, Valutazione investimenti, Antecedente Analisi di fattibilità e strumenti di simulazione (Business Plan, analisi BEP, Valutazione investimenti, tecniche di determinazione della Catchment Area, Test di mercato, etc. ). Concomitante Controllo budgetario (obiettivi-standard, risultati, scostamenti). Susseguente Valutazioni di efficienza ed efficacia (ratios, indicatori di performance, customer satisfaction, controllo della qualità). 111

Controllo antecedente I. Si realizza attraverso l’applicazione di analisi di fattibilità e strumenti di Controllo antecedente I. Si realizza attraverso l’applicazione di analisi di fattibilità e strumenti di simulazione. II. Il Business Plan costituisce uno strumento analitico sempre più diffuso per l’analisi di fattibilità di un progetto o di una strategia d’impresa. 112

Controllo concomitante a. Ha l’obiettivo di monitorare il raggiungimento degli obiettivi prefissati in sede Controllo concomitante a. Ha l’obiettivo di monitorare il raggiungimento degli obiettivi prefissati in sede di pianificazione, sulla base di appositi standard, analizzando la dimensione degli scostamenti e cercando di interpretarne le cause e, in caso di divari rilevanti, promuovendo gli appositi correttivi alla gestione. b. Tra gli strumenti più diffusi per la sua realizzazione vi sono il budget e il relativo controllo budgetario. 113

Procedura attuata, durante lo svolgimento delle operazioni aziendali, allo scopo di seguire lo sviluppo Procedura attuata, durante lo svolgimento delle operazioni aziendali, allo scopo di seguire lo sviluppo della gestione e di assicurare il rispetto degli obiettivi fissati in sede di costruzione dei piani. Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi 155 Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi Per modificare gli obiettivi 114

Gli obiettivi: a. possono essere desunti dalla programmazione o fissati da politiche od azioni Gli obiettivi: a. possono essere desunti dalla programmazione o fissati da politiche od azioni operative; b. devono essere realistici e ben definiti. Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi Per modificare gli obiettivi 115

La rilevazione dei risultati: a. richiede una organizzazione efficiente; b. presuppone una raccolta sistematica La rilevazione dei risultati: a. richiede una organizzazione efficiente; b. presuppone una raccolta sistematica ed una elaborazione dei dati sulle prestazioni; c. è collegata ad un sistema di reporting per la dirigenza. Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi Per modificare gli obiettivi 116

L’analisi causale fornisce elementi preziosi sulla genesi delle deviazioni e orienta gli interventi di L’analisi causale fornisce elementi preziosi sulla genesi delle deviazioni e orienta gli interventi di gestione. Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi Per modificare gli obiettivi 117

Possono avere per oggetto: a. Il livello delle prestazioni ottenibili nell’organizzazione (si tenta di Possono avere per oggetto: a. Il livello delle prestazioni ottenibili nell’organizzazione (si tenta di riportare l’attività in linea con la programmazione). B. I piani (si decide di adeguare i piani alle mutate condizioni interne ed esterne). Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi Per modificare gli obiettivi 118

i. Si realizza attraverso le misurazioni di efficienza e di efficacia, prevalentemente basate su i. Si realizza attraverso le misurazioni di efficienza e di efficacia, prevalentemente basate su rapporti di grandezze indicative dei fattori di performance, relativamente a fenomeni di gestione ormai compiuti. ii. Nell’ambito delle misurazioni di efficienza e di efficacia due obiettivi rilevanti nel controllo dell’attività dell’impresa commerciale sono costituiti dalla qualità e dalla customer satisfaction. 119

La funzione di controllo della gestione non si esaurisce nello svolgimento del controllo operativo La funzione di controllo della gestione non si esaurisce nello svolgimento del controllo operativo concomitante, ma si completa con l’attuazione delle valutazioni di efficienza sulla gestione aziendale. Efficacia Efficienza BONTÀ DELLE DECISIONI RENDIMENTO DELL’USO DI RISORSE Rapporto tra obiettivi ottenuti e quelli che si sarebbero dovuti conseguire. Rapporto tra risultati conseguiti e risorse impegnate. E’ l’attributo perseguito in fase di attuazione dei processi operativi. 120

La trasformazione dell’impresa, da semplice apparato operativo a “macchina pensante”, accresce l’importanza della gestione La trasformazione dell’impresa, da semplice apparato operativo a “macchina pensante”, accresce l’importanza della gestione delle risorse umane ai fini del successo imprenditoriale. La vera ricchezza di un’impresa sono le professionalità di cui dispone Impresa Richiede il massimo rendimento rispetto ai costi Potenziali conflitti possono presentarsi in due momenti: quello contrattuale e quello operativo Lavoratore Richiede il massimo risultato (reddito da lavoro) rispetto alla quantità e alle condizioni delle prestazioni da rendere 121

La funzione di conduzione del fattore umano ha per obiettivo l’ottenimento del miglior rendimento La funzione di conduzione del fattore umano ha per obiettivo l’ottenimento del miglior rendimento dell’organizzazione e riguarda i problemi d’impiego e di guida delle risorse umane presenti in azienda. L’abilità direttiva si misura non solo in funzione dei risultati operativi conseguiti ma anche in rapporto al “clima” delle relazioni di lavoro instaurato in azienda. 122

Lo stile di direzione è il modello di governo dei rapporti di lavoro nell’organizzazione. Lo stile di direzione è il modello di governo dei rapporti di lavoro nell’organizzazione. Secondo Mc Gregor, lo stile dipende dalla teoria adottata circa il rapporto dell’uomo con il lavoro. TEORIA X TEORIA Y a) l’uomo in generale detesta il lavoro a) il lavoro è accettato dall’uomo come fatto naturale b) gli unici mezzi affinché egli lavori sono i controlli e la minaccia di punizioni b) l’uomo può l’autodisciplina c) l’obiettivo che si pone è la sicurezza, per cui evita il rischio di accollarsi responsabilità, preferendo essere diretto piuttosto che assumere posizioni di leadership esercitare c) l’uomo è disposto ad accettare responsabilità per ottenere prestigio sociale e autoaffermazione d) capacità innovativa, immaginazione e fantasia creativa sono diffuse tra i lavoratori e) le potenzialità dei lavoratori sono solo parzialmente messe a frutto nelle attuali condizioni aziendali 123

MOTIVAZIONE DEI LAVORATORI Il processo motivazionale si realizza quando alcuni degli obiettivi dell’organizzazione divengono MOTIVAZIONE DEI LAVORATORI Il processo motivazionale si realizza quando alcuni degli obiettivi dell’organizzazione divengono anche obiettivi del lavoratore, che si sente “integrato” nell’organizzazione MOTIVAZIONE A PRODURRE MOTIVAZIONE A PARTECIPARE 124

Si distingue tra motivazione a produrre e a partecipare, che richiedono strumenti differenziati. 125 Si distingue tra motivazione a produrre e a partecipare, che richiedono strumenti differenziati. 125

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Le capacità di leadership, anche a livello delle singole imprese, possono essere determinanti per Le capacità di leadership, anche a livello delle singole imprese, possono essere determinanti per il livello di competitività del sistema nel suo complesso. Le doti del Leader dovrebbero essere: P capacità di gestione delle emozioni; P problem solving; P coinvolgimento del personale; P timing delle implementazioni; P riconoscimento allo staff. In questo contesto, sta crescendo l’importanza del top management femminile, il relativo intuito, capacità d’ascolto e di motivazione. 127

Incentivazione Le tecniche di incentivazione del personale si differenziano in base all’orizzonte temporale ed Incentivazione Le tecniche di incentivazione del personale si differenziano in base all’orizzonte temporale ed alla natura individuale o collettiva. 128




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