Changellenge >>Unilever: ещё больше холода Team 2 win Бетехтин Илья • Мальцев Григорий • Чижов Кирилл
Почему Unilever стоит войти на российский рынок мороженого? Вывод: Российский рынок мороженного привлекателен из-за большого количества потребителей и ежегодного роста продаж. На нём много конкурентов, но их уровень конкурентоспособности относительно низок, при этом имеется возможность поглощения российских компаний. Это обеспечивает «Unilever» вход на рынок и дальнейший рост. Сильные стороны компании позволят преодолеть внешние угрозы. Из всего выше перечисленного можно сделать вывод: компании «Unilever» стоит войти на российский рынок мороженого. SWOT-анализ входа компании «Unilever» на российский рынок мороженого Strength • Большой опыт работы на рынке мороженого • Большие финансовые возможности • Наличие эффективной структуры организации • Опыт работы на российском рынке Opportunities • Низкий уровень конкурентоспособности других компаний • Имеется возможность поглощения конкурентов • Уровень потребления растёт на 5% в год • Большое количество потребителей Weaknesses • Имеющаяся продукция компании не соответствует особенностям вкусовых предпочтений потребителей Threats • Большая территория (сложности транспортировки) • Сезонность • Большое количество конкурентов • Особенности другой страны (менталитет, особенности культуры)
Оценка рисков Риск Оценка Решение Переходная экономика 1 Искать плюсы и возможности. Постоянно анализировать рынок Изменение законодательства 3 Усиление штата юристов Фактор сезонности 3 В зимний период делать акцент на семейное потребление, летом – на импульсное Рост входящих цен на сырьё 3 Увеличить объём закупок. Развитие своей сырьевой базы Усиление конкуренции 1 Консолидация отрасли в роли ключевого игрока Сбой поставок 2 Усиление вертикальная интеграции
Стратегии входа на рынок Как войти? Вывод: Большинство потребителей предпочитает мороженое российского производства: оно воспринимается как более вкусное и натуральное. Поэтому в первую очередь мы выбираем локальное производство с уже имеющимися технологиями, к тому же, такой выбор снижает затраты на логистику и дистрибуцию, уменьшая себестоимость в 1. 5 раза относительно импорта. На динамично развивающимся рынке время играет ключевую роль. Поэтому мы выбираем стратегию поглощения как наиболее быструю, чтобы не тратить время на создание собственного производства и раскрутки бренда. Поглощение компанийконкурентов «+» • наиболее быстрый способ • имеются технологии • есть обученный персонал • уже известный бренд • развитая сеть продаж «-» • самые большие инвестиции • решение проблем покупаемой компании • трудности совмещения структур Наш выбор → Приобретение отдельных мощностей «+» • быстрый способ • имеются технологий • есть обученный персонал «-» • отсутствие бренда • отсутствие развитой сети продаж Строительство собственных площадок «+» • дешевле «-» • наиболее долгий способ • отсутствие технологий • отсутствие персонала • отсутствие бренда • отсутствие развитой сети продаж Импорт «+» • своя готовая продукция • меньше проблем с контролем производства «-» • высокая себестоимость (в 1. 5 раза выше локального производства) • неизвестный бренд • наибольшие затраты на дистрибуция и логистику I этап: II этап: Поглощение компанийконкурентов «+» • быстро • технологии • персонал • бренд • дистрибуция «-» • дорого • совмещение структур • проблемы компании Приобретение отдельных мощностей «-» • отсутствие бренда бренд • отсутствие дистрибуции дистрибуция «+» • дешевле Пояснение: На первом этапе мы приобретаем компанию целиком. На следующих мы приобретаем отдельные производственные мощности, чтобы увеличивать объёмы производства при меньших затратах, а бренд и дистрибуция используется от уже купленной компании. Тем самым мы получаем максимум плюсов и ликвидируем минусы.
Выбор компании для поглощения Так как мы стремимся занять лидирующую позицию, то будем рассматривать компании с наибольшей долей на рынке. Исключая иностранные компании, в силу того что их почти нереально приобрести (например Nestle), мы рассматриваем четырех ключевых игроков: «Инмарко» , «Талосто» , «Айсберри» и «Русский холодъ» . При выборе компании мы ориентируемся на два ключевых критерия, а именно: ценность региона с точки зрения количества потенциальных покупателей и позиции компании в этом регионе. Мы исходим из того что в каждом регионе средний житель потребляет одинаковое количество мороженого, поэтому ценность региона определяется количеством населения(в процентах). Доли крупнейших игроков на российском рынке мороженого Инмарко Айсберри Другие Талосто Русский холодъ 21% 54% 10% 6% 8%
Выбор компании для поглощения Д 4, 6% С-З 9, 6% Ц 26% С 13, 8% У 8, 7% П 21, 3% Ю 16% Д – Дальневосточный регион С – Сибирский регион У – Уральский регион П – Приволжский регион С-З – Северо-Западный регион Ц – Центральный регион Ю – Южный регион * В процентах выражена доля потребителей на рынке, как критерий ценности региона Инмарко Талосто Айсберри Русский холодъ Цвет шрифта соответствует цвету на диаграммах
Выбор компании для поглощения Вывод: (на основании «Позиционно ценностного графика» ) Чтобы занять лидерскую позицию в стране, необходимо приобрести компании с наибольшим влиянием в ключевых регионах. В первую очередь необходимо приобрести компанию «Инмарко» , так как она занимает первое место в четырех регионах страны с суммарным населением 44, 2%. Самым крупным регионам, в котором у «Инмарко» слабые позиции, является Центральный регион, где лидирующую позицию занимает компания «Айсберри» . Так же она является вторым по влиянию игроком в Северо-Западном регионе, где отсутствует «Инмарко» . Единственный регион, в котором нет сильных позиций у «Инмарко» и «Айсберри» , - Южный. Покупать компании «Талосто» или «Руский холодъ» (лидеров в этом регионе) бессмысленно, так как они уступают «Инмарко» и «Айсберри» в других регионах, создавая бессмысленную конкуренцию внутри одной компании. Наш выбор: компании «Инмарко» и «Айсберри» . Ценность Региона Позиционно-ценностный график Ц - 26% П - 21, 3% Ю - 16% С-З - 13, 8% С - 9, 6% У - 8, 7% Д - 4, 6% 4 3 2 1 Позиция
Стратегический план развития компании «Unilever» в России После покупки компаний «Инмарко» и «Айсберри» мы предлагаем следующие шаги. «Инмарко» : Приволжский регион является вторым по ценности в России, именно поэтому мы продолжаем усиливать позицию на данной территории. Для этого необходимо расширять производство на заводе в Туле. «Айсберри» : Мы считаем необходимым комплексное развитие и усиление компании. Одно из направлений – захват лидирующего положения в Северо. Западном регионе. Продажи будут осуществляться преимущественно через свою сеть, упор будет сделан на семейное потребление и продажу мороженого в супермаркетах (ключевые клиенты). Основная задача – выход и захват Южного региона. Потребление импульсного характера представляет доминирующие 68% рынка, а на юге эти значения еще выше(из-за большего количества туристов и более длительного сезона). Именно поэтому мы делаем акцент на импульсные покупки. Мы считаем эффективнее всего осуществлять вход посредством своей сети, для этого необходима покупка дополнительных мощностей в регионе (плюс, это позволит разгрузить завод в Москве). Условные обозначения: - Заводы «Инмарко» - Завод «Айсберри» - Планируемая покупка мощностей - Усиление позиций - Направление развития
Стратегический план развития компании «Unilever» в России Регионально-приоритетный график 2010 `11 `12 `13 `14 `15 `16 `17 `18 `19 Расширение производства в Туле Усиление влияния в П С-З РС+Д+СС С-З выход в лидеры Завод ЮГ PR ЮГ ЮГ выход в лидеры ДВ С У Ц Комментарии на следующей странице
Условные обозначения: Красным цветом обозначены действия в компании «Инмарко» , синим – «Айсберри» . Сплошная линия обозначает высший приоритет (условное значение – 2), пунктирная – второй по значимости приоритет (условное значение – 1), точечная линия – третий по значимости приоритет (условное значение – 0. Поддержание имеющихся позиций). Мы условно распределяем ресурсы компании «Unilever» таким образом, что одновременно можно поддерживать суммарный приоритет равный « 3» . Действия в компании «Инмарко» : с 2010 г. по 2012 г. будет производиться расширение производства в Туле, чтобы с 2012 г. по 2014 г. усилить своё влияние в Приволжском регионе. С 2013 г. по 2014 г. мы планируем сделать второй по значимости приоритет в Уральском регионе (предвидя усиление позиций компании «Русский холодъ» ). Действия в компании «Айсберри» : с 2010 г. по 2015 г. мы планируем усилить дистрибуцию и свою сеть в Северо-Западном регионе, чтобы выйти на лидирующие позиции и закрепить их. С 2014 г. под наивысшим приоритетом начнётся покупка отдельных мощностей и их расширение в Южном регионе. Параллельно с этим с 2015 г. будет вестись активная реклама нашей продукции, а с 2016 г. все свободные ресурсы будут направлены на достижение лидерства в Южном регионе. 2016 -2017 года будут наиболее напряжёнными для компании «Unilever» , поэтому для решения поставленных задач на этот период мы сконцентрируем все усилия в этом регионе. Таким образом, по нашим прогнозам в 2019 г. компания «Unilever» займёт лидирующие позиции во всех регионах страны.
Структура управления «Unilever» в России CEO «Unilever» CEO «Unirus» СЕО «Айсберри» Имеющаяся структура СЕО «Инмарко» Имеющаяся структура Пояснение: В связи с низком уровнем российских TOP-менеджеров, мы считаем необходимым поставить на ключевые позиции управляющих из штата компании «Unilever» . При этом мы считаем целесообразным оставить существующую структуру внутри компаний «Айсбери» и «Инмарко» для учета особенностей российского менталитета и культуры.
Структура отдела продаж Инмарко Распределительный центр Логисты Дистрибуторы Региональные склады филиалов Распределительный центр Современная Склады дистрибуторов В «Инмарко» хорошо развита дистрибуторская сеть, и именно на неё мы будем делать основной упор. Работа с дистрибуторами даёт готовую развитую дилерскую сеть, доступ к мелким розничным сетям (традиционным), позволяет сэкономить на отделе продаж и снизить риски. За каждым регионом закрепляется региональный менеджер для контроля работы логистов и дистрибуторов. Айсберри Распределительный центр Своя сеть Дистрибуторы Ключевые клиенты Распределительный центр Традиционная Ключевые клиенты Региональные склады филиалов Склады дистрибуторов В «Айсберри» хорошо развита своя сеть, и именно на неё мы будем делать основной упор. Своя сеть позволяет увеличить маржу и лучше контролировать качество товара. Современная Традиционная
Структура отдела продаж по регионам РСМ – региональный менеджер РЦ – распределительный центр РС – региональный склад СС – своя сеть Д – дистрибуторы Л – логисты Заводы «Инмарко» РСМ РС Д РСМ РЦ Д+Л
Структура отдела продаж по регионам Завод «Инмарко» Заводы «Айсберри» РСМ РС Д+СС РСМ РЦ СС+Д РСМ РЦ Д+Л РСМ РС Д РСМ РЦ СС РСМ – региональный менеджер РЦ – распределительный центр РС – региональный склад СС – своя сеть Д – дистрибуторы Л – логисты
Выбор тактики продаж Доля рынка по типу потребления мороженого 68% - импульсное потребление Мороженое считается снеком, продуктом, который можно съесть на ходу, а это, в свою очередь, приводит к тому, что покупки мороженого носят случайный и импульсивный характер. Именно поэтому мы решили сделать упор на импульсное потребление 32% - семейное потребление
Концентрация усилий по принципу Парето Популярность мороженого 25 20 Для успешного входа на рынок в каждом регионе необходимо провести маркетинговые исследования на выявления предпочтений вкуса и вида мороженого. По представленным графикам можно увидеть закономерность: лидер (или группа лидеров) от последующих позиций имеет большой отрыв. Поэтому мы считаем целесообразным сконцентрировать ресурсы (реклама, производство и т. д. ) именно на доминирующих позициях, тем самым используя принцип Парето: приложив 20% усилий мы получим 80% результата. эскимо конус 15 стаканчик 10 фрукт. лёд 5 трубочка 0 сэндвич Категории другие 40 ванильное 30 шоколадное ореховое 20 клубничное 10 неополитана 0 вкус шок. стружка
Маркетинговые особенности для Южного региона Для быстрого и взрывного входа мы предлагаем использовать следующие маркетинговые приемы: 1) Осуществлять выездные промоакции в места скоплений людей: проводить развлекательные мероприятия с параллельной продажей мороженого. Подобные акции позволят увеличить импульсные продажи и быстрее запомнить продукт, связав его с приятными ассоциациями. 2) Развитие и реклама вендинговой сети (она увеличивает импульсные покупки и обеспечивает высокие темпы продвижения). В вендинговой сети в PR-программе делать акцент на том, что данный тип бизнеса является максимально доступным и лёгким.
Только первое место или почему никто не помнит вторых Способна ли компания повторить свой общемировой успех и стать лидером? На этот вопрос мы отвечали в течение всей презентации, но сейчас мы хотим рассмотреть его с другой позиции: мы не только можем, мы должны стать первыми – это единственный устраиваемый нас вариант. Мы должны стремиться к уровню компании «Майкрософт» и вырыть для наших конкурентов такую «яму» , чтобы они даже не пытались с нами бороться. При достижении большого отрыва от ближайших конкурентов мы выстроим высокий барьер, для преодоления которого на каждый наш шаг им потребуется сделать четыре, а на это у них просто не хватит ресурсов. Спасибо за внимание!
Скачать презентацию Changellenge Unilever ещё больше холода Team 2 win
раздаточный материал.pptx